企业设备管理存在的问题与对策

企业设备管理存在的问题与对策

1 存在的主要问题

1.1 设备使用、维护、修理方面

设备正确使用方面。“定人定机，凭证操作”做的不好，有乱用设备现象；不能严格按规程操作设备；有的单位设备使用运行状况无记录，不能严格遵守交接班制度；设备润滑状况恶劣；长期闲置的设备得不到合理处置。

设备使用单位领导为了完成工厂经营考核指标，提高经济效益，对设备维护修理重视不够，经常强调生产任务忙，无法停车进行保养工作，把设备保养时间挤掉，在工作中对设备维护保养工作督促检查不力。同时，还把减少设备维修费用当成降低成本的手段，对设备维修费用尽量不投入或少投入。工人干活只能挣到产品加工工时，而挣不到设备保养工时，从根本上对设备保养工作没有积极性。故企业设备的一级保养基本上是不认真，不彻底的，二、三级保养基本上没有进行。工厂设备三级保养计划和验收资料只是为了应付检查。这种重生产、轻维护，追求短期效益的现象给企业设备技术状况造成不利影响，势必导致设备耗损加速、精度下降、寿命缩短，甚至引起一系列设备故障，增加额外修理费用，影响生产正常进行，给工厂造成经济

损失。事实上，有许多的设备故障就是由于平时设备的保养工作做不好而引起的。

近年来，由于设备的技术进步速度和更新换代步伐的加快，企业内技术含量高的新型设备越来越多，对设备维修人员技术水平和能力的要求越来越高。与此同时，企业维修人员数量却不断在减少，而且现有人员几乎都没有受到过专业培训，业务素质普遍较低，有的单位视维修人员为二线辅助人员，给的待遇偏低，还经常被抽走去干别的活，进一步减弱了的设备维修力量。

1.2 设备资产管理方面

随着企业转换经营体制，企业内部机构的调整、股份制改组、中外合资、资产拍卖、企业兼并、投资参股等活动不断发生，设备的变动也比以往频繁，而在这些活动中，设备的分配、调动、借用、转让、及报废、闲置设备的处理（售出）等方面的手续传递至设备管理部门、财务部门、使用部门等相关单位很不及时，甚至不传递。这种部门之间横向、纵向沟通信息渠道的不通畅，很容易造成买进的设备入不了帐，调出、卖出的设备销不了帐，设备帐、物不符，帐目混乱，影响设备的汇总、统计、分析，也很容易造成企业资产的流失。

1.3 设备信息反馈和设备管理监督检查方面

工作人员到基层单位履行设备管理业务指导和监督检查职责时

感到软弱无力。有的单位对设备管理工作敷衍了事，不重视设备信息反馈，报表不及时、不准确的情况时有发生，造成设备利用率、完好率等数据统计结果不准，影响设备能力分析；有的单位怕处分、罚款，对设备事故隐瞒不报，影响设备事故管理工作的正常开展；等等。尽管设备的使用、维护保养、修理及现场检查评比等这些具体工作都是要在设备使用单位进行的，尽管设备管理程序文件也有相应要求，但其单位领导可以不看重这些，因为他只需考虑如何完成工厂给他下达的那几个考核指标就行了。

2 主要原因分析

2.1 企业体制方面

企业设备管理的深层次改革寓于企业深化改革之中。企业设备管理的深层次改革问题可以单独作为问题提出，但是却不能单独解决。这是因为企业设备管理始终处于第二层次。企业设备管理的深层次改革只能在企业实现深层次改革的基础上才能够顺利完成。设备管理缺乏健全的激励机制和约束机制，影响了员工积极性、主动性的发挥，造成设备管理人员和维修技术人员普遍流失。

2.2 组织机构方面

企业组织机构刚性，效率低，易发生冲突。这种机构形式反映迟钝，容易造成矛盾与抵触，效率低下，而设备管理职能的实施必须同

时受到生产、工艺、质量、财务和安全部门的影响与制约，易与其他部门发生矛盾和冲突，职责不明确，工作难到位。

2.3 设备资产作用和地位方面

对设备资产作用的认识不足。传统的设备管理偏重设备的功能性，即侧重于保证设备的正常运转，易使企业设备整体技术水平低、设备利用率低、重复建设率高；忽视设备资产的经营性，即通过对设备资源的合理有效配置、管理、营运，产生出较大经济效益的属性。

对设备管理缺乏正确定位。长期以来，设备管理组织在企业的地位得不到应有的重视。一般情况下，设备正常运转，大家相安无事，一旦设备出了故障，影响了生产，则责备和抱怨设备人员，设备管理始终处于被动局面。由于企业不重视设备管理的战略思考和策划设计，设备管理的改革缺乏系统性、完整性，设备管理的改革仅仅就是简单的设备管理机构及人员的归并，相应的企业经营方式、管理方式、考评体系并未改变，其实质是更进一步降低了设备管理在企业中的地位和作用。

2.4 运作过程方面

缺乏设备管理与维修的理论应用研究。企业设备管理工作大多局限于具体的事物上，忽视有关设备管理理论应用研究、技术创新及管理创新。所以，企业存在设备效能发挥不高，设备维修改造步伐缓慢，

设备技术的适应能力不强等问题，影响了企业产品市场竞争力的提高。

设备管理工作随意性大。在国有企业里，设备管理的成效很大程度上取决于企业领导层对该工作的认识，领导层的变动更容易造成设备管理思想和方法的变化；企业设备管理机构的变革和人员的变动，使该项工作的随意性增加；操作人员的变动使管理脱节；设备的技术进步和更新换代的加速使设备管理与维修盲目性增加。这些问题大大增加了设备管理工作的难度，影响了设备管理效率和水平。

2.5 修理机制方面

维修方式单一，状态监测、预知维修等先进的维修方式得不到推广应用，维修效果不佳；企业维修质量不高，维修技术水平、管理水平明显落后于设备技术水平，甚至与现代化设备的技术含量形成巨大反差。

3对策探讨

目前企业存在的设备管理问题不是一个企业的简单问题,而是全社会的一个系统性的问题。随着顾客需求的多样化、个性化发展,要赢得竞争力,企业已经很难通过“大而全”、“小而全”的战略立足于市场。企业必须用有限的资源建立和打造自身的核心能力,在与其他企业合作的过程中完成产品的开发、设计、销售,以获得竞争优势。作为后勤支持的设备管理,如何更好地为提高企业竞争力和经济效益

服务,需要企业顶层从全局出发进行思考。这里从社会和企业两个层次上寻求设备管理问题的对策,给出建议。

3.1设备管理与维修社会化、专业化

设备管理维修工作的社会化、专业化是必然趋势。宏观管理层次上,其目标是全社会设备资源的优化配置和社会经济效益的最大化,主要运用政策、法律、经济等手段引导设备所有者、使用者、维修者、制造者和相关的事业单位与社会团体,建立和维护统一有序、公平竞争、均衡发展的设备资源市场;运用经济政策引导企业建立自主改造、自我发展的设备更新改造的良性机制、对设备的一生在价值上进行总量和宏观的监督、指导与调控。市场管理层次上,其目标是充分考虑设备和设备管理主要工作的共性和个性,运用分工、协作、专业化、规模化等生产力发展的生产方式,将设备管理按工作内容(基础管理、维修改造、监测诊断等)、行业类别、行业性质分别提供社会化、市场化服务。

3.2创新企业设备管理模式

企业设备管理的目标是优化企业资本构成和设备资源配置,运用各种经营管理手段,降低设备周期费用,提高设备利用率,提高设备的可靠性、安全性和适用性,使投资者和经营者的收益最大化。

3.2.1转变管理理念

设备在企业中的位置是一种客观存在,不仅是企业组织生产的重要手段,更是企业的主要经营资本,是企业提高产量、降低生产成本,获取市场,提高产品市场竞争力和经济效益的重要保证。必须实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”的转变,向“社会管理”的转变。一方面注重培育企业的核心能力,另一方面充分利用社会资源为企业设备管理的各环节提供优质服务,在与社会化专业团队的分工合作中实现设备管理的优化。

3.2.2重组组织结构

设备一生全过程管理,任何企业实施起来都有很多困难,必须依托社会化服务网络。所以,根据业务流程重组的原则,对设备全过程包括设备投资管理、前期管理、现场管理、润滑管理、维修管理、备件管理及各种专业管理实行修管分离、主次剥离、简化整合。对企业不具优势的部分逐渐与母体脱离,加入相应的联盟组织或服务网络。同时按生产流程对设备管理的组织结构进行重构,用跨职能团队组织结构代替单一职能结构,强化现场管理,逐步形成基于生产流程的规范化设备管理模式。其基本原则为:

第一,以产品的生产系统寿命周期为研究对象,追求生产系统综合效率最高和全寿命周期费用最经济。

第二,以工作团队的高效协作强化设备现场管理,为实现生产系

统的目标,必须有直接参加生产过程的生产、设备动力、质量、工艺、安全、财务等专业技术人员组成的团队有效协作,同时按区域将维修人员与操作人员组成生产现场团队,对多变的市场需求做出敏捷反应,确保产品生产需要及现场设备高效、经济、安全运转。

3.2.3实现规范化设备管理

依托社会化服务网络,对设备一生全过程管理制定相应的规范化的管理控制程序,使设备管理的各项活动都有明确的、可操作的、可跟踪检查及考核的标准,把设备管理工作纳入规范化、科学化轨道。

3.2.4企业文化建设

第一,重视以员工为核心的团队管理。通过有计划的、系统的培训,打造一支复合型的人才或多技能的操作工团队,

第二建立新的考评制度。考评体系的设计必须充分调动员工的积极性,有效地实现组织目标,并保持信息沟通的快捷,使考评体系运行成本最低。