我国企业客户关系管理现状及对策学位毕业论文

管理学学士学位毕业论文

我国企业客户关系管理现状及对策

目录

引言 (1)

一、我国企业客户关系管理的应用 (1)

（一）企业规模影响客户资料的管理方法 (1)

（二）客户类别差异引起管理差异化 (3)

（三）企业对CRM的应用随产品类型的不同而不同 (4)

（四）CRM的专项、整合与集成应用 (4)

二、我国企业应用CRM存在的问题 (6)

（一）CRM实施的盲从性 (7)

（二）企业文化与CRM战略相背离 (7)

（三）不能科学地获取和运用数据 (7)

（四）企业CRM“私有化程度”高 (8)

（五）将CRM引入有缺陷的业务流程 (8)

（六）采用CRM方法形式单一 (8)

（七）单方面实施CRM，无视消费者体验 (9)

三、完善企业客户关系管理的对策 (9)

（一）有目的、系统地进行客户关系管理 (10)

（二）将企业文化与CRM战略融合 (11)

（三）认识数据重要性，使数据精确化 (12)

（四）借鉴国外经验，合理规范CRM (13)

（五）科学制定与实施CRM业务流程 (14)

（六）采用多元化CRM方法 (15)

（17）实现顾客与CRM互动 (16)

结束语 (17)

注释与引文 (18)

参考文献 (19)

后记 (21)

我国企业客户关系管理现状及对策

刘莹莹

渤海大学管理学院邮编12100

引言

随着市场竞争的愈演愈烈，传统的企业管理模式越来越难以胜任动态的客户渠道和关系管理，网络下的CRM系统给企业带来了经营管理方式上的重大变革。客户关系管理即CRM是将现代信息技术与科学的经营理念和管理思想融合为一体，对以“客户为中心”的业务流程的重新组合和设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，并建立起长期的客户关系，最终实现企业的利润。最近几年，我国客户关系管理的概念已经渗透到了各个领域、各个角落。许多企业实施了CRM系统，但对CRM的理解程度和应用效果却是不同的。

一、我国企业客户关系管理的应用

（一）企业规模影响客户资料的管理方法

我国很多企业认为客户资料的收集与管理是很容易的，只要使用Excel等办公软件就可以实现。企业的业务员通过报纸、电视、商场、亲朋好友等途径寻找宝贵的客户信息源，然后再对所有客户一一进行电话联系，有合作意向的进行登门拜访；在与客户交谈后，把客户提供的所有信息记录下来，待日后再与其进行沟通时能及时准确地判断其需求。“一般情况，CRM分为三类：以全球企业或者大型企业为目标客户的企业级CRM；以200人以上、跨地区经营的企业为目标客户的中端CRM；以200人以下企业为目标客户的中小企业CRM。”①这些不同规模的

企业在对客户资料的管理方法上是不同的。

1、大型企业对客户资料的管理方法日趋完善

在我国，一些实力雄厚的大型领先企业应用CRM较为广泛及熟练。这些企业业务发展稳定，对业务能力的改善和企业未来发展都有长远的规划，因此，在应用CRM时会根据客户的特点对客户进行分类重组，强化实现客户满意，并使客户及供应商之间形成连接，从而优化企业的可盈利性，再通过提高企业利润来改善客户的满意程度。同时企业往往引入信息化手段来改善业务，由于企业本身已经形成自身的管理模式，CRM的实施效果容易呈现，使企业的内部控制及对客户的管理呈现出更便捷的效果。而且，大型企业在业务方面有明确的分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的庞大而复杂的组织体系，从而不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享也较为复杂，因此，CRM在诸如此类的大型企业应用广泛，而且将会进一步发展。

2、中小型企业管理客户资料的形式简单

对于中小企业而言，CRM的应用处于初期阶段。由于小企业在组织机构方面要轻型简洁得多，而且运作上更具有弹性，业务分工不一定明确，因此，中小型企业所应用的CRM软件是简洁易用的，价值在万元左右。目前中小企业的信息化程度处于较低水平，大多数中小企业采用CRM 只是对产品的进货、销售、库存和财务进行信息化管理。像CRM这类中高端管理系统的应用在国内的中小企业一般都没有实施，或者实施得不完全。“在中国上千万家企业中，有37％的被调查企业认为所用的CRM

费用过高，有24％的企业缺乏专业咨询机构的支持协助，有8％的企业认为是内部人员素质偏低、意识薄弱，有5％的企业认为是实施周期长、见效慢。”②

(二)客户类别差异引起管理差异化

1、企业对大客户重视程度高

对于大客户，企业在应用CRM客户管理系统时往往从客户沟通、市场营销、产品销售、生产组织到售后服务等等进行整体管理。企业把大客户列为“重点保护”“关键资源”，对大客户尤其重视。这体现了大客户管理工作“个性化、智能化、综合化”的特点。并且由于系统采用了基于Web的体系结构，系统的操作人员能在任何时间和任何地点方便地访问系统，进行操作。对高购买量的客户，采用“一对一”策略，也就是说这部分客户由企业专门设立的客户经理直接负责。

2、对小客户采取“一对多”策略

企业针对购买数量不同的客户所采用的CRM管理策略也不同。企业对中小购买量的客户，采用“一对多”策略，由销售员按区域管理。对于小客户，企业大都将其化分为一般客户、维持客户、无效客户。在对客户进行取舍前，最先考虑的就是小客户，认为他们为企业创造的价值较小。

3、零散客户受到忽视

企业对较低购买量或零散购买量的客户，由于他们对企业的价值贡献有限，所以这部分的客户维护工作交由企业的最底层服务人员，也就是说与客户直接接触的工作人员来完成。企业往往忽视这一部分客户，

对他们所实施的CRM程度及成本都是最小的。

(三)企业对CRM的应用随产品类型的不同而不同

1、销售有形产品的企业应用CRM

由于有形产品的质量可以通过制定一系列的生产技术标准来保证其达到管理所需求的质量水平，实现标准化，因此，以销售有形产品为主的企业会根据顾客的不同而提供不同的产品。运用CRM，充分了解顾客的信息，有的放矢的对顾客提供有形产品。企业通过改变产品的功能、性质、宣传方式、或包装等方式来满足不同需求的消费者。这类企业以对客户分析和数据库技术为核心对产品进行销售。

2、销售无形产品的企业应用CRM

由于服务产品的无形性、不可贮存性、生产、消费的同一性，以及消费者对服务产品质量评价的主观性等，服务质量的高低难以控制。企业为了更好地销售服务产品，大都会详细记录客户的资料、消费的特点以及习惯爱好等。尤其在服务程度较高或顾客参与程度较高的服务部门，提供服务的每个人对服务质量的认识常带有较强的主观性，因此，掌握客户资料的详细程度以及运用CRM的熟练程度直接影响企业的利润。这类企业的服务人员在提供相同的服务时，对于不同的顾客来说可能有不同的效果，这是它对顾客的个性及在消费服务时的情绪有密切关系。因此，在现阶段，服务性企业应用CRM很难通过标准化管理取得良好的效果。

（四）CRM的专项、整合与集成应用

CRM涵盖整个客户生命周期，涉及众多的企业业务，如销售、支持

服务、市场营销、订单管理等。而且，CRM即要完成单一业务的处理，又要实现不同业务间的协同，同时，CRM还要充分考虑与企业的其他应用。因此，不同的企业或同一企业不同的发展阶段，对CRM的专项应用、整合应用和企业集成应用有不同的要求。

1、CRM专项应用

以销售人员主导的企业与以店面交易为主的企业，在核心能力上是不同的。以销售人员主导的企业应用CRM的关键是SFA（即销售能力自动化）；而以店面交易为主的企业的核心是对客户资料进行分析与形成数据库。在专项应用方面，企业应用CRM较为广泛的是Call center（即呼叫中心）。当企业在运行CRM专项应用时，通常考虑未来的发展并选择适当的解决方案，特别考虑的是业务流程的扩展和基础信息的共享。

2、CRM整合应用

许多大型企业实现了信息的同步与共享，将看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了整个企业，各个部门负责与客户的具体交互，同时将客户的各种信息汇集到整个企业，因此，对于很多企业而言，实现多渠道、多部门、多业务的整合与协同是当今一部分企业实施CRM 的整合应用的现状，也是大部分企业所追求的目标。

3、CRM集成应用

从CRM在我国的应用来看，集成解决方案在未来将更受欢迎。当企业的组织不能够从一个来源处获得顾客的所有信息时，企业就会用一个整体的、战略性的、集成度较高的CRM系统来获此信息，从而在CRM应用范围内，降低收集客户信息的成本及时间。采用相互独立的、单一功能、

单一渠道的CRM配置，例如，为一个地区销售力量而实施的销售自动化，是当前在许多公司内的一个通常的做法，它也许能够解决短期的、操作方面的难题，但是如果这些配置没有从更广阔和更具战略性的角度来经过仔细考虑的话，它便可能会导致一种企业内在的分离状况。因此，在运营性的、分析性的和合作性的功能之间构造一个综合性的集成性的CRM框架结构或是以顾客为中心的主体系统，对企业的未来发展是相当关键的。

二、企业应用CRM存在的问题

从CRM在企业中的实施来看，虽然CRM市场成长迅速，但也存在低成功率，或实施效果不尽人意的现象，这使更多的企业在尝试CRM时感到犹豫彷徨。

（一）CRM实施的盲从性

相当一部分企业在实施CRM时存在明显的决策随意性。有些企业准备实施CRM，原因是企业里的有些领导对计算机比较熟悉，看了一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工作；市场部经理，觉得CRM可以帮助他完成一些工作，便提出要实施CRM 促进营销公司的工作；营销公司总经理认为CRM的确很有用，便决定马上选择一家软件开始实施。CRM作为管理软件，在实施和应用过程中，势必会遇到流于形式主义、人员抵触、不见效果等不利因素。

当然，由于大多数人都习惯了没有CRM系统的传统工作方式和手段，当一切在CRM的应用下，变得更规范、更透明时，人们往往会表现得不适应甚至无法接受，从而会出现一些譬如业务人员抵触、输入虚假信息

等不良现象。

（二）企业文化与CRM战略相背离

企业在市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，进而在一段时间内促进企业的发展，于是“以赢利为唯一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。这种思想在企业内部的确会产生一定的效果，但是从长远角度来看，它并不是长久之计。企业文化、企业理念往往被企业用来“纸上谈兵”，真正实际当中用的也只是口头上对员工、对顾客进行教育与传输。

（三）不能科学地获取和运用数据

不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为CRM系统核心的数据的重要性认识不够。例如：许多公司经常低估CRM项目的成本。“大部分从事CRM项目的公司都将成本低估40%～75%”③，许多公司仅仅计算CRM项目的短期成本和显著成本，而忘记了CRM实施后，企业用户使用CRM 系统前的培训成本、企业对CRM系统的日常维护费用、系统中数据扩充的成本、系统不断升级的费用等。这些成本数额也是巨大的。

企业在购买CRM软件后，只用于简单的收集客户的资料、管理客户的资料、建立相应的数据库，而没有对客户的需求信息进行深度的分析和分类，缺乏对客户关系和消费者利益价值深层次开发与管理的体系与手段，没有能够通过客户关系管理真正地将客户变成企业的资源与财

富。

（四）我国企业CRM“私有化程度”高

与西方相比，我国企业销售人员发展客户关系时私人之交占的成分较重。私人关系其实是一把“双刃剑”，一方面企业希望员工同客户能够维持很好的私人关系，这样客户就可以通过员工同企业发生亲密的关系，更好地了解客户的各种需求，大大提高企业和客户之间的沟通能力；另一方面，这种亲密关系又会使企业失去对客户关系的控制权，从而或多或少被员工所“要挟”，形成比较难以管理的现象。

（五）将CRM引入有缺陷的业务流程

随着市场环境与客户需求的不断变化，许多企业在发展业务时不能很好地适应这些变化，而且企业中许多负责CRM的管理人员在没有真正了解问题之前，就将精力集中在解决问题的方案上。成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业的客户联系，而且还有不少企业的CRM战略仅仅注重某一方面或某一部门的单一CRM需求，不能从整个企业CRM需求的角度出发来对这类解决方案进行全面细致的部署及业务规划，将CRM引入有缺陷的业务流程，导致企业CRM应用过于分散，很难获取最大收益。

（六）采用CRM方法形式单一

在传统营销中，企业对消费者采取单向推动的模式，即通过传统的媒体广告、产品目录等只是企业单向地把产品信息输送给消费者，消费者被动地接受商品信息，而企业也不能及时获得消费者的反馈信息，使得距离成为企业和消费者之间交流的障碍，企业难以及时准确地了解顾

客个性化需求。随着居民收入的提高，消费意识的成熟以及消费理念的转化，差异化消费、个性化消费已成为时尚，人们获取商品的信息和购买的方式等都发生了变化，不仅限于传统单一的形式，这就要求企业在采用CRM时方法形式要多元化。

（七）单方面实施CRM，无视消费者体验

企业在实施CRM项目时往往不考虑客户体验，或不重视客户体验，甚至很多公司将他们客户体验的一部分，尤其是维护中心外包给别人做，在这个过程中，他们对于客户的感受却一无所知。有些企业在与客户进行沟通时没有从顾客的亲身感受出发，而是立足于企业自身利益，将沟通模式强加给客户，使企业与顾客间的交流出现障碍。

三、完善企业客户关系管理的对策

无论是大企业还是中小企业，几乎每个管理者都同意实施CRM，即通过更加有效的方式服务于客户，以增加公司的利润。客户关系管理的核心是客户的资源价值管理：通过对用户信息资源的整合在企业内部达到资源共享，为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本，CRM与客户利益关系共同体成为可能。

提高顾客忠诚度，一个执行良好的CRM实施方案的关键是按照细分目标顾客、确定目标顾客、满足目标顾客需求以及目标顾客达成利益共同体等步骤来进行。然而，“70%左右的企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益；有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为“相关”或“高

度相关”；但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。”④因此，完善企业客户关系管理势在必行。

(一)有目的、系统地进行客户关系管理

我们必须要清醒地认识到，CRM系统并不是万能的，如果企业盲目引入CRM，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此，企业要想获得最大限度的利润，就必须针对不同客户采取不同的策略。

企业实施CRM要有的放矢。首先，要拟定CRM战略目标。企业在上CRM 之前，首先必须明确目标，其次才是如何实现这一目标。目前已经有许多的CRM咨询顾问公司，他们可以帮助企业制订目标。其次要制订阶段目标和实施路线。CRM作为一个复杂的系统工程，其实施并非一蹴而就的，它需要分阶段来实施。在实施之前，首先要定位顾客的关心点，即顾客关心的是什么：是产品的质量、出货的时间，响应速度，还是解决问题的能力。然后拟定出CRM实施进程中的阶段目标。很多企业将实施CRM的目标确定为：提高客户满意度，提高企业运营效率等，这些目标都很正确但没有量化，很难据此评估CRM项目实施的效果。在这方面，咨询顾问公司会与企业一起，为每个目标进行量化。

设定好目标，我们还要确定CRM的入口，这需要根据企业具体的情况来决定，有的企业可能从Call Center入手比较好，有的企业可能从Web网站入手比较合适。

企业要对客户进行细分管理。客户管理包括对现有客户和潜在客户

的信息档案管理；细分客户是指具有相似的购买需求、态度和行为的客户群体，通过客户细分、客户属性的定义、可以对客户进行精细分管理。

如果CRM系统的出发点并不是顾客关系，当然也就不能管理顾客关系。如果不将顾客放在心中，如果设计的CRM系统不是针对改进顾客关系，那么CRM系统就不能帮助你管理顾客关系。也许有人会说，如果CRM系统为顾客推荐了他喜欢的产品，顾客非常满意，因此可以增进公司和顾客之间的关系，甚至改进网上生意的任何努力都可能改进顾客的满意度，其实结果并非如此。因此企业只有在实施CRM前认真做好以上这些准备工作才能使CRM发挥更有效的作用。

（二）将企业文化与CRM战略融合

让企业文化在执行CRM战略的过程中发挥作用，首先我们可以从管理层作为切入点，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化，即共同价值观，真正将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。

该理念的灌输需要一个循序渐进的过程，我们可以考虑采用这种方式：首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识：客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户忠诚度，扩大忠诚客户的数量，企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势，企业才会永葆青春活力。一句话：客户资源是企业发展的动脉。目前,一些创新能力较强的企业,已经迅速地定义了自己全新的经营理

念,像TCL电器的“为顾客创造价值”、金蝶软件公司的“帮助顾客成功”等，这些理念已经灰飞烟灭企业全新文化体系的显著标示。

在企业现行的顾客关系管理模式并不是关注顾客关系，而是利用顾客关系作为一种工具来赚钱。例如顾客是忠诚的，公司可以向他收取更高的费用，因为忠诚的顾客意味着他对价格不敏感；只对那些要转向其它公司的顾客给予特别的折扣；现行顾客不享有特别促销优惠；如果作为一个公司的忠诚顾客，当你了解上述“商业规则”之后，应该做何反应呢？你还能把这样的CRM系统叫做客户关系管理吗？所以，我认为，如果真正考虑顾客关系管理的话，首先请将顾客关系放在心里，将这种企业文化精神熔入到每个员工头脑中去。

一个企业，要建立起以客户为中心的企业文化，是需要一个过程，它不仅仅要求企业的经营战略围绕它来规划，还要求企业的宏观流程、微观流程要围绕它来执行，还要求企业的每一位员工都围绕它来运作。在这个过程之中，需求更多的引导，甚至需要组织变革、流程变革，就是我们所熟悉的BPR(业务流程重组)或者BPI(业务流程优化)，而这种变革最容易使项目变得不可空，甚至失败。

可见，企业文化的改造是一个长期的系统工程，而只有当企业建立了与实施客户关系管理相适应的企业文化，实施CRM才能真正见效。

（三）认识数据重要性，使数据精确化

客户数据是CRM系统的灵魂，使数据精确化，并对其进行分析是CRM 的主要任务和功能。确保精确的客户信息并不是一件容易的事情。

企业在实施CRM时，首先要构建一个结构科学、数据模型合理、可

扩充性强的客户数据库，在实际运作中不断纳入新的数据。通过数据挖

掘技术的应用，企业可以从海量信息中及时提取到有用的知识，真正提

高信息利用，并产生商业价值。这样做是由于客户是动态变化的，同样

他们的信息也在改变。客户信息发生改变的原因很多，例如客户搬家或

者客户的家庭成员发生变化等，而且，客户可能会在不同的时期采用不

同的产品和服务。总之企业要及时捕捉到这些信息，并根据客户的期望

为他们提供个性的服务和产品。

其次，企业必须能预测和管理这些多样化的客户信息及数据。为了实现这个目标，企业一定要有一个全面的客户数据质量管理规划，来确保基本信息的准确性以及后期信息更新的准确性。企业除了需要掌握客户的自然情况、信用情况、行为爱好等，还需要掌握对该客户所进行过的促销活动、从企业与客户的首次通话到客户购买商品的描述等信息资料。同时对那些已经过时的数据文件要及时从数据库中“迁移”，否则容易导致基于错误的数据来源的错误设计。

此外，应让尽可能多的部门和人员参与。一方面使信息采集更科学

完整，另一方面让数据库的使用者能充分了解设计者的思想，以便在未

来的工作中合作得更融洽。

（四）借鉴国外经验，合理规范CRM

首先，与中国企业相比，西方企业的员工同客户很难产生密切的私

人关系，因而企业可以更大程度上规范地实施客户关系管理。如果公司

告诉客户他们提供的业务对我们很有价值，我们不得不在我们所做的每

一件事中展现我们的承诺。一旦客户发现我们不是真的重视他们，或者

我们根本不在创建客户关系，他们会立即停止购买。来自客户和员工的

挖苦让公司无法建立真诚的关系。我建议不要向客户承诺什么服务、承

诺令他们满意，或承诺与他们建立良好的客户关系。当我们不这样做时

客户就不会满意。因此，与顾客保持适度的距离是必要的。

其次，企业的领导者的管理理念、思维方式和行为方式都是值得我

们中国企业所学习。无论是中层还是高层领导都会抽出一定时间和那些

经常光顾他们商店的客户进行直接交谈，从而获取第一手信息资料，而

这些是不能够通过阅读来获得的，必须亲自去感受。

企业领导在系统中可以清楚地了解各个部门的动作情况，通过数据

挖掘与分析，可以发现在经营管理过程中存在的问题，并及时做出决策。

同时，也是给具体的业务人员一种巨大的压力。在我国，这些工作往往

由基层业务人员或中低层管理者来完成，高层管理者对他们放手不管。

（五）科学制定与实施CRM业务流程

业务流程的设计要简单易用，适用于大多数人士，可以集成一定的企业政策及规定的定义功能，而且围绕以顾客利益为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心进行制定与执行。

企业在实施CRM前及过程中，都应对所有客户相关的业务流程进行

全面彻底的检查。并且随着客户需求的变化而相应地变动业务流程。从

企业与客户的初次接触到最后的服务账单管理的整个业务流程，CRM都

无处不在。企业存在的理由是为客户提供价值，而给客户创造价值的是

企业优异的业务流程，那种靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经

不复存在了。因此要以客户为导向，将企业的业务流程优化的出发点放

在为客户创造价值上，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。

与此同时，企业的组织机构不应臃肿、重叠，业务分工不应过细，

这样一方面可以减少成本，对市场反应迟缓等现象的发生，又可以避免

信息在业务流程过程中失真及一个业务流程完成的时间的浪费。例如美

国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，

客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声连连，客户数量不断下