任务管理设计方案方案

任务管理需求设计方案

需求情况

基于提高管理效率、激励员工进取的考虑，为明确目标、识别关键成功因素、分析关键性能指标，对如何将“精细化管理”及量化绩效考核理念融入到企业的信息化管理中做初步尝试。从另一方面说，就是如何量化企业运营中的各种工作管理，如何抽取信息需求，实现企业的工作量及绩效考核，这就是们提出征求工作任务管理的需求分析的根本所在。

ERP系统强调的是流程，流程是支起业务的骨架,而工作任务则是企业管理的驱动来源，任务将整个企业的活动贯穿串连起来，是企业的脉络。

一、工作任务管理的现状

集团下达任务指标，或公司制定的计划，基本是通过分解成一次又一次的文件和例会来完成工作指导的，从这些会议中，产生了进一步要求我们具体经营生产的目标，而各种业务相应围绕这些目标运转进行。作为管理者，我们需要对这些业务的管理工作进展如何应有及时而全面的了解，对这些工作的管理是否有效，管理是否到位，将是决定企业经营能否达到目标的关键所在。

从中可以看出，所有工作任务大都以文档报告为主要记录载体，这是一个还需要大量脑力分析加工的信息过程，这些文件所描述的结果没有一个可统计与量化的规则标准,也没有量化为绩效考核，诸如我们使用的如下的各种工具描述的工作任务，无不体现出此种缺陷：备忘录、记事本、Office(Word、Excel、Visio)、Microsoft Project、MindManager等等，它们都不具有工作量、绩效、编码化管理的功能，也没能对后续的处理分析没有提供进一步的处理方法,使管理效果大打折扣。

举个例子，“质量第一”的口号在许多制造企业非常响亮，质量管理方法不可谓不多，方案不可谓不完善，但最终管理效果上不去，就是缺少了责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理方法。还有如工作总结，需三番五次催促，所以觉得特别需结合绩效考核，不然工作任务管理最终也会变成这个样子。结合任务管理这个软件，部分员工可以通过工作评审取代工作总结（至于管理层，是不是取消，可看任务评审总结如何，如做得好，也相当于将工作总结分散到任务中总结了，这可能是对那些写总结头痛的人的好办法），但作为现代企业的管理层（经理或主管），写总结工作的思想不应是强逼性的，因此作为一个有进取心的员工，应该主动写工作总结，提高自己分析总结的能力，符合现代化管理的需要。

不管怎样，这个问题的解决是需要建立有效的管理制度，但为什么那么难以建立呢，一方面是因其定量定性考核的跨度、伸缩性非常大，没有什么标准可借鉴，另一方面，它实施的考核环境、准备条件不够充分，许多企业曾经风光一时，但最终成长不起来，就是在经营环境还好的时候，没能抓住有利时机。当企业还处于良性发展时，就应及时制订激励机制与约束机制，以促使员工健康竞争与创新，使之能形成良性的企业竞争氛围。

二、工作任务管理的信息需求

1、提供高效的工作管理方法

MindManager是一个管理发散性思维的友好工具，它可以加强分析能力，但它远不是企业需要的工作管理的工具，说到底它的结果只是作为一种具有某种特点的文档而已，与实现任务管理编码化的作用远没有可比性；用Project管理项目，学习成本较大，版权费用多，而且并不适合后续处理。

作为本需求的一个原因，就是要求提供一个工作任务分类清晰，目标明确，能把握主次重点，分清轻重缓急，兼顾企业管理的精与细，量化任务管理因素，提供管理互动，及时监控工作的落实执行情况。

2、提供工作分析的依据

工作分析是企业人力资源管理的基础性工作。企业高层对工作分析的重视程度体现出企业对管理改善的认识与决心，在实践中能够有效利用工作分析进行系统化管理的企业简直凤毛麟角。为什么觉得管理效果没有什么谱，无从入手，就是因为我们缺乏对工作管理分析的手段，通过建立任务管理，为人力资源管理提供了可分析量化的对象。

3、结合绩效考核评审,推进激励策略的完善

企业的另一端，部门经理们每日被部门管理事务搞得焦头烂额。多重汇报多头指挥，计划执行不下去；每天忙忙碌碌，但重要工作却往往没人去做；忙的忙死，闲的闲死，员工抱怨不公平；绩效考核流于形式……

从企业的现状来看，企业需要一个明确有效的任务管理工具，以考核管理员工的工作量、工作成绩，维护工作积极性，但无论有多么完善的工具、方案手段，如果不辅以竞争机制和激励机制为补充，到头来还是会流于形式，员工积极性也得不到有效发挥；反过来说，即使激励机制已订立，但激励方案不科学合理，也会挫伤员工积极性，两者的损伤力也没什么区别，它们始终不能成为企业精神文化的一部分，而随着人事的变动，时过境迁，象烟花一样烟消云散。

作为本需求的一个原因，就是通过工作任务管理，建立员工工作考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。在建立员工工作考核档案的同时，能提供一种绩效考核评审的参考依据，推进激励策略的完善。

4、融入精细化管理理念，提升企业管理文化

依据精细化管理理念，本需求将具有对企业管理建立目标细分、任务细分、流程细分的管理功能，它将逐步向精确计划、精确考核发展。这个任务管理就象个光荣榜一样，记录各个员工的成绩，可以通过它排出员工在各阶段的各种排名，充分调动员工的积极性，只有大家协作抓细抓实，做到“精”，才能真正做好每一个工作。在这里，将体现员工的自我价值，得到评价与激励。

5、提供工作交流总结平台

量化工作考核使得各业务经理要主动对下属员工工作加以了解，同时提高了对下属工作的绩效标准和要求，加强了上下级之间的沟通；对于员工而言，量化考核使得他们更加明确自己的职责和目标，提高分析能力，理解上级的要求，及时调整自己的行为以适应组织目标的需要。另外，也可建立便于各方面交流的问题、分享员工项目流程、最佳实务经验。

它既是一个工作任务的管理，将必也是工作总结的来源根据。周或月的工作例会，可以就是每一阶段时间内（如周、月）任务的评审，把例会与工作任务管理信息化切实结合起来，提高会议效率。

综上所述，工作任务管理是企业管理量化的一种手段，是推进任务管理信息化数字化的尝试，是构造新型的任务管理方法，开拓新的激励策略依据，为企业管理文化添砖加瓦。

任务基础信息

一、任务基本信息

属性为红色的,另有说明注释

说明：

A、任务完成比例：

每个作绩效评审的的任务都应至少有一个考核指标，任务完成比例可以手工输入或自动计算（当有具体任务考核指标时，任务完成比例由考核指标计算而得）

B、任务的执行顺序

当一个总任务的子任务没有先后执行关系时，可不填；当子任务间有严格的顺序关系时，需人为填写任务顺序号，可同时执行的子任务，其顺序号相同，顺序号由小到大，即任务号小的先执行。主要是控制相关顺序任务的起始时间，如上个子任务延期，将自动调整下一顺序子任务的要求开始时间、要求完成时间，下一子任务将从新的日期开始，而不能计其超期。任务是否按时完成，其结束时间是否超过任务要求完成时间。

C、任务周期

任务周期分为：周、月、季、年任务。任务所属哪种周期，是人为选择的；另外，比如月任务，至于具体属于哪个月，是以任务的要求开始日期所在的月份来决定。这里所说的周、月、季、年是按自然周、月、季、年的定义来处理，即周按星期日至星期六，月按每月1号至31号，季以1-3月、4-6月、7-9月、10-12月，如没有人提出另外定义起始日，那系统将按自然周、月、季、年定义处理。

为鼓励员工能按紧急程度来优先完成任务，可以考虑本项目做为绩效加分的一部分，在按期完成任务的情况下，可以根据不同的紧急程度级别给予加绩效分。是否需这样，待定。

对不同的任务级别，如按期完成任务可考虑是否给予绩效加分。是否需这样，待定。

任务级别与行政级别有一定关系，即职务为某级别的员工可建相当级别以下的任务，任务的重要程度与职务无关，但如参加评分则必须审批。

F、优先级

任务优先执行的顺序是：优先数越大，则排列顺序越在前，越应优先处理。

优先数的计算方法:：

（1）、优先级：A=优先数

（2）、任务重要程度：B=绩效计分比例

（3）、要求开始时间：C=(系统日期减要求开始日期)

（4）、任务紧急程度：D=紧急程度优先数

（5）、任务级别：E=任务级别优先数

初定的计算公式：A + B * （C + D + E），如有其它影响优先级的因素，可以增加进来，计算公式可以进一步考虑。

自定义评价结果绩效方案,比如

A：企业创建时期、企业起步时期、企业发展时期、企业壮大时期

B：按职务定义。

C：按岗位定义。

H、重要程度

可能所有任务都能很好地完成，那么如何区分任务的不同地位作用呢？重要程度是其中的一个主要因

素，任务的重要程度从最高级别开始匹配，即首先是否符合最重要的，如不符合，再降级匹配，一直到最低级。下面提供一个分析例子：

自定义重要程度绩效方案,比如

A：企业创建时期、企业起步时期、企业发展时期、企业壮大时期

B：按职务定义。

C：按岗位定义。

I、难易程度

也即困难程度，困难程度与所从属的工作性质有关，主要分以下几类，以供参考

自定义难易程度绩效方案，比如

A：企业创建时期、企业起步时期、企业发展时期、企业壮大时期

B：按职务定义。

C：按岗位定义。

J、绩效分计算方法

（1）紧急程度：如按期完成，A=紧急程度对应的绩效分，否则A=扣紧急程度对应的绩效分。

（2）任务级别：如按期完成，B=任务级别对应的绩效分，否则B=0

（3）任务评价：C=任务结果评价对应的绩效分

（4）超时扣分：D=(实际用时减任务工时）/24；相当于每超期一天扣1分

（5）完成比例：E=任务完成比。当有考核指标时，任务完成比由指标平均比而来，否则为评定后手工输入

（6）重要程度：F=重要程度对应的绩效比例

（7）复杂程度：G=复杂程度对应的绩效比例

（8）满意度：H=满意度分，也可处理后（比如H * 0.1）作为一个绩效加分

单个任务计算公式：

任务分= E *（A+B+C-D）

绩效分=F * G * 任务分

任务分从任务的完成方面考核，各部门各员工的任务都可能不同，但他们的完成程度都有可能一样，即同样优质按时完成，可以通过任务分排名榜，看那个员工任务完成出色。

绩效分则从效益方面的考核，相同任务分的不同任务，可通过任务的重要程度与复杂程度计算而区别出来。也可作绩效分排名榜，看那个员工工作最有效果。

满意度是员工对任务的满意程度，可通过满意度排名榜，看那个任务满意度最高。

另外，还有一个积极参加企业活动的排名榜。

K、任务类型

二、任务指标

当任务需要考核评审,以得出（绩效）信息时，提供精确考核、量化关键因素的方法。考核指标由各部门根据任务性质制定，如合同额，收款额、任务工时、质量事故次数等都可作为考核对象。

指标定义表

任务指标表，任务的分配指标

A、任务完成比公式,可由运算符、运算变量、常量组合而成：

（1）运算符：（）+ -* /

（2）运算变量：指标定值实际数值

（3）常量：阿拉伯数字

计算公式例子：（实际数值-指标定值）/指标定值

又如：20* 实际数值/指标定值

当超额完成任务时，按任务完成比公式计算可能结果很大，比如指标定值为合同额为100万元，但实际完成的实际数值为500万时，任务完成比为5或500%，对其它任务来说，此结果作为绩效比例系数可能不尽合理，一方面可能是因为指标定值，或计算公式不合理，但另一方面可能确实是经过努力而得的

成绩，为了平衡任务完成比值过高的情况，因此限制公式的结果值最高为100%，即单个指标比值最高为1 ，但为了表扬超额完成任务，可适当提高在基本信息里的任务完成评价。

当一个任务有多个考核指标时

任务完成比例=∑指标比值/指标个数（指计平均值的指标）+∑指标比值（指直接相加的指标）。

评审方法可单个评审人评审，或会议集体评审。

每人每个任务分（单个指标时）满分为100分，多个指标时，（根据指标关系）任务分相加或作平均，绩效分无限制。

三、任务审批

主要是记录任务的审批过程信息。任务的审批做法有两种选择，一是只要其中一个审批人同意，即可放行；二是需要全部审批人同意，任务才能放行。

四、任务资源分配

包括相关人员及其它资源工具的分配。

A、任务操作对象的分配。一个任务的最小单位为最多只能有一个组织人或执行人(有多个执行人时，需分解任务直至只有一个执行人止)。

任务角色：指派人、审批人、组织人、协助人、执行人、旁观人，评审人、满意度调查对象等；

这里可能需要确定的是哪种任务角色的人具有评绩效分的条件：

执行人：如果任务需评绩效分的话，应根据考核指标评等评出其绩效分；

旁观人：没有绩效分；

满意度调查对象：如实际参加满意度调查，那其将有积极参加企业活动分，可作为绩效参考分；

审批人、评审人：理论上也付出时间，这些人更多是管理人员，他们在这里的花费时间的绩效分可不计，在评年终或月绩效分时可适当与岗位挂钩（比如某种职务职称学历的，其绩效分在总分的基础上，可再另定一个绩效比例或加分进一步计算），所以审批人、评审人在任务中是不评绩效分的，除非其是执行人；

组织人：可以是任务发起人（指派人），也可填写任务执行明细，或对执行人的执行过程描述情况做出回复，虽然任务的具体执行可能是执行人在做，但这里也可考虑对组织人评绩效分，或按任务的总绩效分（子任务绩效分之和）乘分配比例给予绩效分，或在评绩效分时再定,可计可不计。

协调人：可按其协助任务的绩效分乘分配比例（考核时定？）给予其绩效分；

五、任务执行明细信息

六、任务附件表

主要用于保存用于辅加说明任务或执行任务过程中得到的各种电子文档。

七、任务满意度调查信息

根据任务是否需要做满意度调查，如需做调查，则可填调查项目表，系统将自动向调查对象发调查消息，参加调查的员工可得1分（或另定）作为鼓励，作为积极参加企业活动奖励分。另一方面，满意度调查的结果，也可认为是工作态度的另一种反映，其分数可做为该任务的绩效参考分。满意度调查项目应在任务到期前填写，满意度调查消息将在任务到期后自动发出调查要求至调查对象，至于满意度调查发送消息的时机可以进一步商定，比如任务完成时。

可以设定调查项目及项目的分数，所有调查项目总分为100分，调查答卷一人一次只能选择一个项

目。

取满意度调查结果的平均值做为任务的满意度值。

八、任务总结（完工）会议：

任务完成时，可以根据需要开会，共同商讨下一步的主要任务和措施，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、任务计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训，最后对任务给出明确的而不是含糊的评价。

结合工作总结例会，可选择任务属性查找过滤任务，如公司级别会议，可查找任务级别为企业的任务；部门会议，可查找任务级别为部门的任务；也可查某部门某周（月）的所需做总结的任务，以供做周（月）工作例会评审、考核用。总之，提供多种分类查找方法，以达到方便管理任务，分清任务主次与轻重缓急等。

任务总结的结果之一，除可配合例会外，还可以与任务评审结合起来，集体审核任务指标的完成情况，给出任务绩效评分。

九、任务模板

模板是由一些比较固定的属性而来，这需要各部门提出自己详细的任务特点，考核指标等，某类任务可使用某种形式的分解方案，任务模板的定义根据任务使用情况需要再定，现暂不实现任务模板样式。

任务管理操作方法

一、任务基础信息结构图

二、任务处理流程图

A、总任务分解：是个可以无限分解的过程，每级任务的分解方法都一样，基础信息可有选择地填写。

B、单个任务的执行过程：