绩效管理咨询项目访谈提纲
绩效管理咨询项目访谈提纲
第一部分高层领导访谈提纲
1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？
2. 您和其它的高层是否认真地规划过公司的未来发展目标？
3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？
4. 公司今年要实现哪些目标？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？年度的目标与战略之间的关系是什么？
5. 公司是否要求就这些目标制定切实的行动计划？公司的这些行动计划是否有足够的资源保障？如何对这些目标与计划实施追踪？
6. 您清楚您在实现这些目标的过程起到什么样的作用？
7. 您今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？
8. 您的目标和你下级员工（部门或单位）目标之间的关联性有多大？
9. 你下级员工（部门或单位）是否也对各自的目标制定行动计划？他们的行动计划有足够的资源保障吗？
10. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？
11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？
12. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？
13. 您的上级是考核您的方法是什么？您认为这种考核方法是否反映您的实际工作成果？
14. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？
15. 公司是否给您明确了考核结果的回报？
16. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？
17. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？
18. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？
19. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？
第二部分中层经理访谈提纲
1. 您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？
2. 您的公司领导曾经跟您谈论过公司的未来发展目标吗？在确定这些未来发展的目标的时候是否和您做过沟通、讨论？
3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？
4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？
5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？
6. 您清楚您（和您的部门）在实现这些目标的过程起到什么样的作用？
7. 您（和您的部门）今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？
8. 公司是否组织你们就各自的工作目标制定切实的行动计划？如何追踪这些目标与计划？
9. 你们的行动计划是否有足够的资源保障？
10. 您部门的目标和你下级员工目标之间的关联性有多大？
11. 您的上级采取什么方式与您沟通目标制定的？
12. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？
13. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？
14. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？
15. 您的上级是如何考核您的？您认为这种考核是否反映您的实际工作成果？
16. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？
17. 公司是否给您明确了考核结果的回报？
18. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和个人回报之间的具体情况吗？
19. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？
20. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？
21. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？
第三部分基层员工访谈提纲
1. 您是否有直接下级员工？
2. 您可以简单地与我沟通一下您对平衡计分卡与绩效管理的认识吗？
3. 您是否了解公司未来发展的目标？
4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？
5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？
6. 您清楚您部门今年的工作目标吗？能否给我简单地描述一下？
7. 您认为这些目标是切合实际的吗？
8. 您今年的工作目标是什么？它们和部门的目标有什么关联性？
9. 您认为今年给你下达的这些目标是否合理？
10. 您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定？
11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？
12. 您采取什么方式给你的下级制定目标？（如果第1题回答为“否”可直接跳过）
13. 日常的工作中您是如何指导您的下级的？（如果第1题回答为“否”可直接跳过提问）
14. 您的上级是如何考核您的？您认为这种考核是否反映您的实际工作成果？
15. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问
题？（如果第1题回答为“否”可直接跳过）
16. 公司是否给您明确了考核结果的回报？
17. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？（如果第17题回答是“否”可跳入提问19题）
18. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？
19. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？
20. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？
人员访谈提纲
高层管理人员访谈提纲 一、现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？ 二、请谈谈您分管的部门人力资源管理情况。 三、请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。 （一）人员规划与配置 1．您认为公司人力资源管理的现状如何？（从管理水平和管理效果上谈）2．人力资源规划是如何制定的，谁制定？（有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定） 3．现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）？ 4．人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权 限如何？ 5．近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么（调入或调出）？其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失，对他们流失您的态度如 何？流失人员都去哪些地方？ 6．人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？ 7．招聘程序是什么？谁有决定权？招聘来源及方法：其他渠道如推荐、猎头、关系推荐？（有无不公正现象） 8．招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？ 9．是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？ （二）培训与发展 10．公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）11．有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？
工作分析访谈法与访谈提纲
结构化访谈提纲及记录表 1 ?岗位基本信息 (1)请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ (2 )工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ (3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ (4)您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少? 2?岗位设置的目的 (1 )该工作岗位最终要取得什么样的结果? (2 )完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3?工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 (1 )为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ (2)为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ (3)工作中，您接受谁的监督？
(4)工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范畴 及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 4?工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等内容。 (1 )您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ (2)您是如何做这些工作的？ (3)请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ (4 )衡量您所做的工作的好坏标准是什么？ (5 )除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ (6)您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是怎 样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。
企业管理咨询项目访谈提纲[精品文档]
某公司管理咨询项目 中层管理人员访谈提纲 您好！为进一步提升某公司人力资源管理水平，提升某公司核心竞争力，某公司正在和北京某咨询公司企业管理咨询有限公司（以下简称“某咨询公司”）合作进行咨询项目。在项目的开始，某咨询公司某公司项目组首先要在公司内开展公司管理现状方面的访谈，全面、深入、充分地了解和沟通公司的相关信息。您所提供信息的真实性、客观性和全面性对我们对公司现状诊断的准确性、项目建议书的针对性将起到至关重要的作用。 为了保证访谈的有效性和结果的真实性，希望您在访谈过程中，能本着“知无不言，言无不尽”的原则，真实全面地提供信息和交流想法。某咨询公司项目组作为独立专业的咨询机构，不会向其它任何一方透露具体访谈内容。以下是访谈的一些要点，仅作为意向性提纲供参考，访谈内容包括但不限于以下内容。 个人介绍 1.简要谈一下您的工作履历，以及所在部门的机构设置和工作开展情况。 一、对公司战略的理解 2.您如何看待某公司的战略目标？目前公司在资源和能力配置方面有哪些优劣势？ 3.您如何看待本行业（特别是中高端行业）发展趋势以及公司目前的市场竞争状况？ 4.您认为公司主要业务的现状如何？主要优势和劣势有哪些？未来如何发展？ 5.请列举您认为行业领域内的成功者，他们成功之处有哪些值得借鉴的地方？ 二、对本部门的认知 6.请您介绍您负责部门的职位设置和人员配备情况。 7.本部门员工是否明确各自职位职责？在日常工作中，是否存在职责不清、职责重叠 或缺失的问题？ 8.您认为本部门的职位设置与人员编制是否合理？业务流程是否清晰？主要的问题集 中在哪？是否有初步的解决思路？ 9.如何评价公司各部门职能的发挥情况？有无职能遗漏、虚设及重复的现象？ 10.您认为部门之间的职责划分是否合理，具体哪些职责应该在部门之间优化？ 11.您认为目前公司的组织架构是否适应企业发展需要？突出问题有哪些？如何调整？
中层管理人员访谈提纲专用
某某集团武汉安全环保研究院中层管理人员访谈提纲（专用版） 院办： 1. 您的具体职位是什么？您的主要工作任务，岗位责任和职能？在工作安排上是否有不合理的地方？ 2. 您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？如何协调？存在哪些问题？ 3. 您在工作中是否发现一些您认为不合理或者奇怪的现象？您对此的认识？您工作中面临的最大 问题或麻烦是什么？ 4. 公司规章制度的制定流程？执行情况？如何进行监督、反馈、控制？员工对公司制度的看法？ 制度的执行情况如何？ 5. 会议情况？各部门的协调情况？ 6. 您对目前考核情况的看法（公平性、合理性、有效性）？ 7. 您对薪酬状况的看法（合理性、有效性）？ 您认为目前的晋升办法时候公平合理？ 企划人事部： 8. 您的具体职位是什么？您的主要工作任务，岗位责任和职能？在工作安排上是否有不合理的地方？ 9. 您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？如何协调？存在哪些问题？ 10. 您在工作中是否发现一些您认为不合理或者奇怪的现象？您对此的认识？您工作中面临的最大 问题或麻烦是什么？ 企划部分 1. 计划制定、调整、反馈流程？谁来负责？部门及下属单位计划与公司计划的匹配情况？计划的 完成情况？未完成的主要原因？如何对计划的执行进行监控？ 2. 公司规章制度的制定流程？执行情况？如何进行监督、反馈、控制？ 3. 公司决策流程？各级审批权限？ 4. 公司考核与部门考核情况？关键业务部门的考核？谁来负责？结果的反馈及结果的影响内容、 范围？ 5. 会议情况？各部门的协调情况？ 母子公司管理部分 1. 目前公司对各所及控股公司的管理模式和控制流程（人事、财务、目标、决策）？存在的主要
工作分析——访谈法讲解学习
工作分析——访谈法
访谈法 一.访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面
的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观
管理咨询项目访谈提纲纪要
管理咨询项目访谈提纲 纪要 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
XX公司管理咨询项目 访谈提纲 2016年XX月 【特别说明】 “XX公司管理咨询项目”离不开公司各部门的切实投入与大力支持！ 在此，首先感谢您在百忙之中接受访谈，感谢您对工作的高度重视与大力支持！ 为了更高效开展访谈工作，我们建议您留意以下事项： 1、部分访谈内容随着项目方向和重点的变化，可能会重复进行访谈。 2、访谈时语言要简明扼要，所以，请认真阅读访谈提纲并进行思考，尤其您关注 的问题可以重点考虑。 3、实际访谈不会包括访谈提纲上的所有内容，也未必按照提纲顺序。 4、建议介绍情况时您采用的顺序：现状（业务、情况）—>问题—>原因—>解决 思路—>难点和阻力。 5、将对本次访谈的内容保密，不会透露给第三方。 访谈目的 此次咨询项目希望能够帮助XX公司评估当前核心业务流程管理现状，为提升组织协同与生产效率提出相应的关键发现和主要提升点；并且针对目前现状提出改进建议。为了保证我们的现状评估与改进建议贴合现状和未来战略发展需求，我们将在项目的前期阶段对贵公司目前流程管理与精益生产管理现状进行全面的调研与访 谈，并为随后的工作打下基础。 2、访谈主要提纲（实际访谈内容包含但不限于以下内容） 部门与个人情况介绍 1.了解个人基本情况和工作情况。 2.了解部门及具体环节的业务情况。 公司及部门 1.请简要评价您对公司及本部门的认识，包括优势和劣势不足；竞 争力和瓶颈。 2.公司的中长期发展战略和短期经营目标？
3.公司及部门的效率如何？存在的问题是什么？ 4.公司及部门的制约因素那些，为什么？ 5.部门以何种形式及如何接收任务或工作安排，如何保证与公司的 发展及目标保持一致？如何评价本部门的工作绩效？ 6.本部门和其他部门的业务接口有哪些，如何评价？效率如何？ 7.是否有团队进行持续改善活动？开展存在的主要问题有哪些？您 的建议？ 业务流程 1.请简要介绍本部门的业务流程，部门岗位设置及职位设置。 2.您认为目前业务流程的内容和职责界定是否清晰？存在哪些主要 问题？您有何种建议？ 3.您认为公司目前的业务流程与公司未来发展能否匹配，为什么？ 4.您认为业务流程存在的主要问题是什么？为什么？哪些环节进行 改善？为什么？ 5.从公司整体角度，您认为本部门、公司最需要改进的流程或者流 程环节有哪些？ 信息 1.部门间、与下属公司间信息沟通的主要方式？存在的主要问题？ 2.部门业务开展所需数据从那些部门收集？主要包括那些方面？ 3.对公司外部宏观环境的相关数据如何进行收集分析？主要包括那 些方面？ 4.部门目前正在使用的信息系统有哪些？管理的范围、使用程度、 存在的问题？ 5.在完成上述部门职责以及业务流程处理的过程中，进一步的信息 化需求有哪些？ 1.1.1 绩效管理 1.企业经营业绩总体目标如何设置？ 2.公司的绩效考核体系如何？公司当前的绩效考核流程运行状况如 何？公司在人力资源管理专业和业务人员配备、目标设定、信息 反馈、纠偏修正和结果考核等方面存在问题最大的环节是哪个？ 主要表现是什么？出台过什么改善措施和制度？ 3.公司对您的绩效考核主要体现在哪些方面？（德勤能绩？以定量 为主还是以定性为主？）业绩指标如何确定？考核周期有多长？ 4.考核结果出来之后，是否和您进行沟通？考核者是否对您进行绩 效提升的辅导和反馈？ 5.公司是否有明确的考核流程？除了上司以外是否会考虑被考核者 的同事或下属的意见？
人力资源访谈提纲详细版
人力资源访谈提纲 高层管理人员访谈提纲 1、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 2、对公司整体情况的看法及对分管业务所属行业情况的看法； 3、公司发展历程、主要业务开展状况及核心竞争力； 4、公司未来几年的战略目标和发展规划是什么？请谈谈您对公司整体发展的设想（公司未来事业领域及基本业务模式等方面） 5、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 6、公司总部如何对分厂进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？ 7、请您谈谈公司内部各个职能部门、业务模块的定位及相互关系？各项职能部门、业务模块在总体运作和发展中的作用是否得到充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，是否便于工作协作？ 8、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？ 9、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。10、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？ 11、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？ 12、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？ 13、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？ 14、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？ 15、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？ 16、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？ 17、对于本项目，您还有哪些意见或建议？您对于本项目的期望是什
工作分析访谈法
访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和 讨论进而收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密 切的工作人员、任职者的下属等。 一、选择访谈法的形式 访谈法通常有以下三种形式。 (一)个别员工访谈法 个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。 (二)集体访谈法 集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。 (三)主管人员访谈法 主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息 的一种方法。 做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特 点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。 调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访 谈的对象等。调查方案样本见表2-l。 表2-1 访谈调杳方案 一、访谈目的 为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门对企业各个岗位进行一次全面的工作分析活动 二、访谈人员的构成 姓名职务所在部门联系方式 三、访谈对象 姓名职务采访时间联系方式 四、访谈问题 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么 2．您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁 3．所在岗位的主要工作任务和职责 4．工作权限 5．工作中需要同哪些部门或人员接触 6．其他 五、访谈的形式 口个别访谈法口集体访谈法口主管人员访谈法 六、访谈注意事项 1．访谈人员要创造和谐、良好的访谈氛围
天地科技股份有限公司上海分公司咨询项目访谈提纲(员工)
天地科技股份有限公司上海分公司咨询项目访 谈提纲（员工） 天地科技股份有限公司上海分公司咨询项目员工访谈提纲天地科技股份有限公司上海分公司咨询项目访谈提纲（员工）【致词】 本公司高层领导已经意识到本公司的经营管理中还有不少缺点，包括他们自身也有不少做得不尽人意之处，因此他们特别希望通过此次访谈工作达到认识问题.反省问题进而解决问题的目的，因此这项访谈是既关系公司发展又关系您个人利益的重大活动；还有，本项目组所做的调研与访谈是匿名的，即对公司内所有人员（上级.下级与同事）都是保密姓名的（除非您主动要求公开），因此请您帮助我们完成这项重要的工作！ 1.请您先谈谈您的工作感受？您感觉最成功的是哪些方面？还有哪些方面需要改进吗？ 2. 一个公司要取得成功（获得持续发展）的必要条件有哪些？针对本公司而言呢？可以按重要性排序吗？您对本公司发展历史和发展模式的评价是怎样的？ 您认为一个公司的中高层领导应具有怎样的个人品质和业务才能（映射性问题）？针对本公司而言呢？对本公司中高层领导您的评价是怎样的？3. 您在本公司的职责是什么？您对自己履行该职责的情况满意吗？（如果回答“不满意”）问题出在哪里？
有什么好的解决办法没有？您对自己在本公司的发展前途怎么看？4. 您的工作成绩是怎么考核的？有相应的奖励（处罚）措施吗？您认为这种办法合理吗？（如果回答“不合理”）您认为好的办法是什么？5. 相对于您的贡献而言，您认为您的薪资报酬是否恰当？（如果回答“不恰当”）问题出在哪里？您认为什么样的薪资报酬是合理的？您对本公司的考核与薪资体制评价是怎样的？（如果回答“有缺陷”，）您认为好的改进办法是什么？6. 您对本公司的机构和岗位设置评价是怎样的？（如果回答“有缺陷”）您认为好的改进办法是什么？您对本公司的管理制度评价是怎样的？（如果回答“有缺陷”）您认为好的改进办法是什么？7. 您认为您的同事的基本素质和日常表现如何？他们对公司的忠诚度及对公司的认同感如何？您的同事之间.部门之间工作配合得怎样？您的部门员工间的人际关系怎样？（如果回答“不好/不太好”）有好的解决办法吗？8. 对于本公司的内部管理与发展，您认为还有什么好的意见和建议吗？1
员工访谈提纲
1.企业战略——企业经营理念、核心价值观和近期发展战略的认识程度； ●您对公司的发展方向了解吗？您希望公司向哪些方面发展？ ●您认为公司的文化氛围怎么样？您有哪些意见和建议？ ●您认为公司的发展前景如何？您个人在公司的职业发展有什么打算？ ●您认为公司的整体的管理水平怎么样？您认为在哪些方面需要提升和改善？ ●公司的战略有没有向员工宣导？通过什么方式进行的？ ●公司全体员工对企业的发展战略达成共识了吗？请描述一下？ 2.管理制度层面——制度的制定、执行、宣导之现状； ●公司现在有哪些规章制度？执行的效果怎样？ ●公司员工清楚这些管理制度吗？如何向员工进行宣导？ ●在哪些方面您需要您的上司或其他领导的帮助？您的上司一般会交代您什么样的 工作？ ●上司能为您解决哪些方面的问题？ 3.本职工作层面——现有工作职责、工作环境、工作标准、工作关系之现状； ●一般情况下您上班后的第一件事是什么？您认为您工作中的最重要的内容是什 么？ ●您认为在工作时间内，您能够完成本职工作吗？您认为的最重要的工作占您每天 工作时间的多少？ ●能不能列举一些您岗位的工作规范？这些规范合理吗？如果让您制订本岗位的工 作规范，它应包裹哪些内容？ ●您认为您在的岗位需要哪些能力可以胜任？ ●您认为您做本职工作的最大优势是什么？ ●如果让您自选一个职位，您会选什么，为什么？ ●您自己评价本职务的工作做到什么程度算好的，什么程度算差的？
●假如对您这个职务进行考评，您认为有谁进行考评比较公正？ ●考评中您认为工作态度，工作技能，工作结果它们各占的权重是多少？ ●若把绩效和薪酬联系起来，您认为薪酬的多少应为固定工资，多少应为绩效工资？ ●公司有明确的员工辞职、辞退、社保等管理规定-执行效果如何？ ●您现在的工作能让您有哪些进步？ ●在本公司工作对您有正面影响最大的是什么，负面影响最大的是什么？ 4.薪酬系统——薪酬体系的现状、薪酬体系的问题、员工福利； ●您对现行的薪酬制度满意吗？满意在什么地方？不满意在什么地方？ ●公司有合理的激励保障制度吗？这些制度对您起什么作用 ●您认为公司运用什么样的激励措施大家的工作可以做的更好？ ●员工对公司的薪酬制度了解吗？公司如何对薪酬制度进行宣导？ ●一份高薪水工作，一份低薪水但具有挑战性的工作，您会选择？ ●公司有明确的薪酬晋升标准和程序吗？员工对薪酬晋升标准和程序的看法？ ●公司有鼓励业绩、能力优秀的员工的激励机制吗？请描述一下？ ●公司福利是随着岗位的变化而调整吗？请举例说明？ ●公司的薪酬有足够的吸引力吗？请举例说明？ 5.绩效管理——组织考核、目标设定的现状； ●公司对员工进行了考核吗？请描述一下考核内容和程序？ ●部门和员工考核是如何结合的？有需要改进的吗？ ●公司的经营目标已经分解能落实到部门和员工了吗？绩效效果如何？ ●公司如何对考核较差的员工进行处罚？请举例说明？ ●在绩效考核中，您的上司对您的工作过程经常指导吗？请举例说明。 ●您的上司对下属的考核有凭个人印象打分的现象吗？请举例说明。 6.培训开发——员工培训开发体系、内训讲师队伍之现状。 ●员工需要哪些方面的培训？有明确的培训计划吗？请描述一下？
亿阳融智-和利时—和利时公司绩效考核咨询项目合同
北京和利时系统工程股份有限公司《全员绩效考核》 咨询服务协议书 甲方：北京和利时系统工程股份有限公司乙方：北京亿阳融智资讯有限公司 二○○二年三月
客户名称及地址： 北京和利时系统工程股份有限公司协议号: T2002005 地址：北京市海淀区西三旗建材中路10号邮编：100096 工作说明书号：SOW2002005 客户号：BeiJing005 北京亿阳融智资讯有限公司（亿阳融智资讯：BOW）和北京和利时系统工程股份有限公司（和利时：HOLLYSYS）的《全员绩效考核》咨询项目适用于本工作说明书中规定的工作范围和交付资料，除非作出特别修改。 一、项目需求： 亿阳融智资讯在与和利时公司进行多次交流沟通和培训后，就全员绩效考核达成咨询合作意向，亿阳融智资讯进行了积极的响应，基于我们对人力资源平台建设的理解、对绩效考核体系的实际操作，以及对和利时公司管理现状的了解，与和利时公司在全员绩效考核方面的需求达成如下共识： ?基于公司目前的组织构架，以目标为导向设立部门的绩效指标（KPI指标）； ?按照工作岗位设计经理级的职位说明书及PBC,制定中高层领导和基层员工的全员绩效考核标准及行为准则，按照不同的时间跨度进行绩效考核； ?就如何进行考核提供完整的解决方案，并对绩效考核的结果进行沟通； ?结合公司的激励政策，制定绩效考核结果的应用方案 说明：详细的项目需求、项目目标、解决方案请参见《全员绩效考核项目建议书》。 二、项目收益 亿阳融智资讯有限公司将通过强大的顾问团队及专业化的服务，为和利时公司提供个性化的解决方案，通过这次咨询，和利时公司将获得： 1、建立全员绩效考核体系：包括公司岗位职位说明书，各部门绩效指标，分体系 绩效考核的流程、制度和表格，各岗位的绩效考核和沟通模板；（具体的岗位参见附件：亿阳融智资讯的逐点答复） 2、通过这次咨询，使得绩效考核成为和利时公司的各级经理必备的技能；
工作分析访谈提纲
访谈提纲 一、明确访谈目的。你好，我是上海师范大学人力资源管理专业的学生，在这次我们大学与贵公司的合作项目中，我担任访谈员的角色，我们的任务是对整个公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我们的访谈不是对员工进行评价，也不会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（） 它隶属于哪一个部门？（） 在本部门从事相同工作的岗位共有（）个？ 您的直接上级主管的岗位名称是（） 您是否有直接的下属，有几个，它们分别是（） 三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？（提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责 ．．．．，包 ．．．．和为完成职责所进行的各项工作活动 括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标准 ．．．．，（这是我们访谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、慢慢地描述！）
五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接监督？ 六、您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 七、您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ 八、您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？
管理咨询访谈提纲
华威集团公司内部诊断Part I诊断步骤 合同签定 办理诊断手续 诊断时间确定 搜集企业有关资料分析整 理资料确定诊断类别组 成诊断小组 召开企业诊断介绍会参观 视察企业现场调查分析 确定诊断课题制定正式诊 断计划召开预诊报告会 专题调查分析 综合分析 制定改善方案 筛选最佳方案编写诊断 报告书召开诊断结果报 告会 3?实施指导阶段 诊断准备 2.诊断阶段- i?准备阶段
Part II搜集资料清单 一．外部环境状况 1．与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规 2．可能的金融支持 3．估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率 4．主要竞争对手的市场占有率和经营战略 5．主要供应商及其提供的产品二．企业内部状况 1. 经营者文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、理念或口号等，近两年内公开发表 的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为 2. 企业概况 企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源，对企业最大的威胁，各级员工对企业看法 3. 财务状况近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算 表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况 4. 经营战略有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战 略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法 5. 人事管理员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员 配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告 6. 管理组织旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟 通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录 7. 市场营销 1）产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发 2）市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料 3）近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区 4）分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决 5）销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用） 6）销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法 Part皿诊断的要点和重点 一.诊断要点 1．企业经营战略 ⑴.是否有明确的、长期的战略目标 ⑵．战略目标的内容是什么⑶．战略目标有没有较强的针对性⑷．经营战略是如何制定的⑸．战略措施 是否有利于提高和发挥企业的战略优势 ⑹．有没有明确的战略措施 ⑺．企业战略步骤划分为几个阶段 ⑻．每个阶段都有什么具体任务 ⑼．战略措施的预计收益有多大⑽．战略实施的代价大小
管理咨询部绩效考核方案
XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)
一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则
员工薪酬访谈提纲
员工薪酬访谈提纲 为收集和掌握与贵公司本次薪酬体系设计项目相关的所有重要事项与信息，并对这些重要事项及其对薪酬体系的影响进行准确的评估，发现问题及形成有针对性的解决方案，制订符合贵公司实际情况的薪酬体系及相关文件，特制作了本访谈纲要。 一、基本情况 1、名字：职位：入职时间： 二、战略澄清 1、定位：集团是如何对我们公司定位的 2、您的想法，是如何的 3、远景：未来，公司将发展成什么样子 4、公司是否有具体的战略目标，具体的规划 三、管控模式 1、目前，公司是如何管理我们的（财务、干部、资金等） 2、您认为如何管，会更加合适 3、财务上，集团是如何管理我们公司的（如报表、现金、重大事项） 4、您有什么好的建议或者方法 5、干部是如何任命的集团公司在哪方面会管理我们 四、岗位职责 1、您这个岗位，职责是什么您是如何理解的 2、您认为，这个
职位需要什么条件（知识、技能、素养） 五、薪酬结构 1. 各级员工对目前待遇是否满意主要谈谈您的看法 2. 公司待遇与与其他同行业、同地区企业比较 3. 公司内部公平问题，不同岗位、不同职位 4.对关键人才有无特殊措施 5.社会保险的办理情况 6.公司福利对员工是否吸引力是否应增加或减少 7. 公司还有哪些其他福利 8、目前，您的薪酬，集团是如何规定的 9、您的薪酬，包括哪几个部份怎么发放 10、目前公司薪酬标准是如何确定的哪些因素影响薪酬高低您认为应以哪些因素来决定薪酬标准 11、集团有明确的薪酬晋升标准和程序吗您对薪酬晋升标准和程序看法12、集团有鼓励业绩、能力优秀的高管激励机制吗请描述一下 薪酬访谈问题 了解公司员工对公司薪酬体系方面看法和建议，特制定以下相关问题。主要问题主要从薪酬的外部公平、内部公平、个人公平以及薪酬结构、薪酬制度和薪酬的激励性和吸引力方面提出，内容如下：访谈内容1 1、公司的薪酬与同地区、同行业来说，是否有竞争力，体现在哪些方面 2、公司现在的薪酬制度是否有激励性除了薪酬激励外，还需要哪些因素来激励员工 3、公司员工对于公司的薪酬是
工作分析访谈提纲
工作分析访谈结构化提纲 （部门经理专用） 访谈目的：职位体系设计、核心职位的确认、部门经理的关键职责、权限、任职资格以及组织在薪酬、考核方面存在的问题和现有考虑。 访谈导入语： 您好！很高兴今天有机会和您进行交流，我们希望通过交谈了解××公司人力资源管理方面的一些情况，并与您共同探讨公司在改制过程中需要解决的一些问题。我们保证我们将做好访谈信息的保密工作，我们的交谈只对事，不对人。 接下来，我们会有针对性地向您提出一些问题，希望您能够客观地、开诚布公地说出您的看法和意见。 好，我们现在可以开始吗 1、请您用一句话概括您的职位完成的主要的工作内容和要达成的目标 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些联系的主要方式是 3、您认为您的主要工作职责是什么请至少列出5项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作) 6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准
是什么 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么 10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景需要什么样的工作经验（类型和时间）在外语和计算机方面有何要求您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力 11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质 12、请问您工作中自主决策的机会有多大工作中是否经常加班工作繁忙是否具有很大的不均衡性工作中是否要求精力高度集中工作负荷有多大
人力资源咨询项目人员访谈提纲图文稿
人力资源咨询项目人员 访谈提纲 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 一、中高层访谈提纲： 1、企业背景——历史延革、业务状况、人员规模、西宁地区合作、代理及门店（名称、地点、功能等）情况、加入的行业组织或协会等； 访谈要点： 公司现有的经营状况如何？ 曾经采取过什么措施改善（或提升）公司的经营状况效果如何 2、企业战略——企业经营理念、核心价值观和近期发展战略； 访谈要点： 公司现有的战略目标及发展方向是什么？ 公司是否制定了明确的中长期发展战略和实施步骤，是什么？ 公司采取了哪些主要措施来保证战略的有效实施结果如何 公司的战略向员工宣传没有通过什么方式进行的 要保持公司持续发展，下一步将采取什么措施？ 3、行业环境——行业竞争程度、行业环境的复杂性、动态性； 访谈要点： 公司所在行业的竞争对手有哪些我们如何获取其信息 针对对手的行动我们采取了怎样的措施取得预期结果没有 行业的变化对公司影响大吗有专人（或部门）做行业分析以支持决策吗公司的战略向员工宣传没有通过什么方式进行的
4、组织结构——组织结构现状及部门设置、职责范围； 访谈要点： 公司高层和部门之间的职能和权责划分清晰吗存在哪些问题 部门设置分工明确吗有需要改进的地方吗 部门之间存在怎样的横向关系合作与交流顺利吗是否能有效共享资源 公司目前权责（人财物）划分有利于决策和开展工作吗有需要改进的吗 公司现有的组织编制情况如何工作饱和程度怎么样 公司各部门之间是否建立了有效的制衡机制？例：采购部门情况。 5、组织流程——信息在组织中传递的过程、关键流程的现状； 访谈要点： 公司（部门）有哪些关键业务流程请具体描述一下 公司有明确的报告程序吗员工的意见建议能够有效传递并得到反馈吗 各部门之间配合程度如何存在哪些问题 公司各种决策信息在各部门间传递情况如何请描述一下 公司有明确的审批、决策程序，以及风险控制措施吗执行情况如何 6、职能与职责——现有的职能与职责现状；
绩效考核咨询项目汇报材料_1
绩效考核咨询项目汇报材料 一、银川市绩效管理要解决的六大问题 1、理念与思想变革： 如何使绩效考核成为强化政府管理行为、提升执政能力、提高公众对政府、对党的工作的满意度的工具，将绩效管理融合到日常政府行为之中； 2、如何建立更加科学、合理、更加规范，具有一定延续性高度量化的考核标准体系； 3、如何使考核工作简易、高效； 4、如何使考核方式方法与标准得到大多数人认同，不把考核视为多余的、令人担心的工作； 5、如何有效运用绩效考核成果，牵引政府、政府部门及其工作人员的行为，激励它们不断地改进工作，提高工作质量与水平； 6、如何便其制度化、标准化。 二、本项目的主要工作与价值及解决思路 1、引入先进的政府绩效考核的思想与理念，并将这些
理念融会于绩效考核的机制与运作之中； 2、计划、目标、预算、绩效考核一体化设计，使绩效管理融合到政府的日常行为之中； 3、采用做加法的方式，充分体现正面激励的思想； 4、引入绩效改进考核模式，反映淡化考核、强化改进的思想理念； 5、设计与构建了既抓住了重点，又照顾多方面工作，标准化程度高，量化程度高的关键绩效指标+关键事件/行为+小指标的考核标准模式； 6、它使绩效考核更科学、更公平；将复杂的问题简单化；既充分体现2/8原理的同时，也照顾到了政府工作无小事的特点； 7、将这些方法引入到数值考核、专项考核、周边考核、社会评议等方面去； 8、新的标准更具针对性、可操作性； 9、将过去每次考核的内容减少40-50%； 10、新的方案减少了考核主体，并改变了考核的方式（网上考核），使绩效考核所投入的时间和人力大大减少，又更加方便、快捷；如：
内部访谈提纲
A.各部门通用问题 一、个人情况 【随意回答】 1、教育经历、工作经历、进入公司时间； 2、在公司的发展历程、现在部门； 3、主要职责和权限； 二、对外部环境的理解 1. 请大致谈谈您对本行业的感受。 2. 本行业有哪些关键驱动因素？ 3. 政府及其政策对本行业/企业有哪些影响？ 4. 本公司的主要竞争对手有哪些？他们在行业中的定位怎样？ 5. 本公司细分市场中的地位如何？在整个行业中的地位如何？ 6. 目前有哪些企业正在或正考虑进入本行业？这些企业的加入对行业整体会产生哪些影响？对本公司会产生哪些影响？ 7. 本行业发展趋势如何？ 三、对公司战略的理解 1、请谈谈对公司目前发展战略的理解。 2、该战略的实施状况如何？ 3、本部门如何支持公司整体的战略？ 4、本部门有哪些发展构想？阶段性的发展目标是什么？ 5、保证部门发展构想实现的内部条件是什么？ 6、保证部门发展构想实现的外部条件是什么？ 7、需要做出哪些调整（组织结构、人员安排、业务流程、规章制度等）？ 8、需要公司整体对本部门提供哪些支持？ 四、部门职能与组织 1、简单介绍本业务部门的历史发展沿革 2、本部门有哪些主要职能？ 3、本部门设立了哪些岗位？各岗位分别配置多少人员？ 4、各项职能的业务流程如何？ 5、各项职能执行状况如何？哪些执行得比较顺畅，哪些不够顺畅？ 6、人员配备是否充足？人员是否有富余？ 7、本部门如何考核员工业绩？如何激励员工？周期？ 8、本部门现有组织设置是否存在问题？若有，如何改进？ 9、现有组织设置是否存在问题？本部门的结构在今后如何调整？ 10、公司如何对本部门进行考评？ 五、与公司高层的关系 1、本部门的上级主管/领导是那个？ 2、公司高层对本部门进行哪些管控？ 3、公司高层对本部门的工作表现有什么看法？ 4、公司高层对本部门有哪些希望？
管理咨询项目访谈提纲纪要
内部资料注意保密 XX 公司管理咨询项目 访谈提纲 2016 年XX 月 【特别说明】
XXX 咨询公司2015/12/31 1
内部资料注意保密 “XX 公司管理咨询项目”离不开公司各部门的切实投入与大力支持！ 在此，首先感谢您在百忙之中接受访谈，感谢您对工作的高度重视与大力支持！ 为了更高效开展访谈工作，我们建议您留意以下事项： 1、部分访谈内容随着项目方向和重点的变化，可能会重复进行访谈。 2、访谈时语言要简明扼要，所以，请认真阅读访谈提纲并进行思考，尤其您关注的问题可以重 点考虑。 3、实际访谈不会包括访谈提纲上的所有内容，也未必按照提纲顺序。 4、建议介绍情况时您采用的顺序：现状（业务、情况）—>问题—>原因—>解决思路—>难点和 阻力。 5、将对本次访谈的内容保密，不会透露给第三方。 访谈主题
XXX 咨询公司2015/12/31 2
内部资料注意保密 XX 公司 通快管理咨询 访谈记录人 访谈时间XX 月XX 日上午/下午XX:XX 访谈地点 1、访谈目的 此次咨询项目希望能够帮助XX 公司评估当前核心业务流程管理现状，为提升组织协同与生产效率提出相应的关键发现和主要提升点；并且针对目前现状提出改进建议。为了保证我们 的现状评估与改进建议贴合现状和未来战略发展需求，我们将在项目的前期阶段对贵公司目 前流程管理与精益生产管理现状进行全面的调研与访谈，并为随后的工作打下基础。 2、访谈主要提纲（实际访谈内容包含但不限于以下内容） 部门与个人情况介绍 1. 了解个人基本情况和工作情况。 2. 了解部门及具体环节的业务情况。 公司及部门 1. 请简要评价您对公司及本部门的认识，包括优势和劣势不足；竞争力 和瓶颈。 2. 公司的中长期发展战略和短期经营目标？ 3. 公司及部门的效率如何？存在的问题是什么？ 4. 公司及部门的制约因素那些，为什么？ 5. 部门以何种形式及如何接收任务或工作安排，如何保证与公司的发展 及目标保持一致？如何评价本部门的工作绩效？ 6. 本部门和其他部门的业务接口有哪些，如何评价？效率如何？ 7. 是否有团队进行持续改善活动？开展存在的主要问题有哪些？您的建 议？ 业务流程 1. 请简要介绍本部门的业务流程，部门岗位设置及职位设置。 2. 您认为目前业务流程的内容和职责界定是否清晰？存在哪些主要问题？ 您有何种建议？ 3. 您认为公司目前的业务流程与公司未来发展能否匹配，为什么？ 4. 您认为业务流程存在的主要问题是什么？为什么？哪些环节进行改善？ 为什么？ 5. 从公司整体角度，您认为本部门、公司最需要改进的流程或者流程环 节有哪些？ 信息 1. 部门间、与下属公司间信息沟通的主要方式？存在的主要问题？ 2. 部门业务开展所需数据从那些部门收集？主要包括那些方面？