XX公司商品部工作手册

第一章商品部工作内容

第一节商品部职能

商品部担负公司各家电商场与超市（以下简称门店）的采购商品、确定商品结构、毛利结构及仓储、配送等职能。通过争取最优惠的交易条件，选择最佳采购渠道，建立起满足顾客需要的最佳商品结构；不断取得供应厂商的促销支持，追求最合理的商品毛利空间和最大化的经营业绩；最大限度地降低仓储及配送成本，努力争取更多的营业外收入，促进公司营运持续、有序、健康的发展。

售后服务中心的存货及商品也划归商品部管理。

商品部的采购业务简述如下：

1、统筹安排各门店的商品采购，筛选合作的供应商，确定品项、筛选新品、清理滞销品；

2、确定采购渠道，发展直供厂家；

3、与供应商洽谈合同条款，签订合同；

4、制定快讯品项，组织厂商进行促销；

5、获得营业外收入，招募店内、外广告；

6、定期市调，合理调整商品结构、价格、渠道，努力提升业绩、提高毛利；

7、进行大宗商品、新品、快讯商品、季节性商品的下单、催货，满足营业需要；

8、参与门店盘点，控制订货批量，建立合理库存；

9、协助财务部查清账务差异，确认供应商付款；

10、定期与门店沟通，培训门店员工的商品知识并协助门店处理客诉；

11、规范采购资料录入，进行统一归口管理，建立完善的档案资料。

第二节商品部管理要求

一、降低成本、增加盈利

1、降低进货价格，提高毛利率；

2、提高商品周转率，降低库存；

3、缩短商品的采购、配送环节，提高效率；

4、研究供货政策，向供应商要求相应折扣。

二、维护门店形象

1、保证采购商品的价格低廉以维护门店的平价形象；

2、保证采购商品的质量以维护门店的质量可靠形象；

3、保证采购商品的丰富且不断货以维护门店货品充足的形象；

4、帮助门店科学合理地陈列、展示商品。

三、与供应商成为战略伙伴

1、挑选优秀的供应商；

2、建立并发展与供应商的良好、长期的战略伙伴关系；

3、双赢的战略；

4、供应链管理的要求。

第三节采购流程

商品采购是商品部主要业务活动之一。为确保采购到适销对路的商品，必须了解采购过程，加强对商品采购过程的监督，确保采购工作的圆满完成。

一、制定商品经营目录

商品经营目录是门店所经营的全部商品品种目录，是商品部组织进货的指导性文件。其主要作用是控制商品采购范围，确保主营商品不脱销，辅营商品花色、规格、式样齐全，避免在商品采购上的盲目性。

门店的商品经营目录并不是一成不变的；须根据市场需求变化和企业经营能力适时进行调整。调整中可依据商品销售数据分析各类商品销售的升降，如果较长时间内无销售记录，可逐渐筛选淘汰；销售上升的商品，可适当增加经营品种和采购数量。商品部还应经常开展市场调研预测：分析市场需求变化趋势，了解新产品开发情况，根据企业条件，增加市场前景好的商品经营。在深入研究市场发展变化、总结自身经营状况的基础上，适时调整商品经营目录，努力改善商场经营。

二、供应商的选择

1、公司原有供应商。这些供应商与公司有多年的市场交往，公司对其商品质量、价格、信誉等比较熟悉、了解，对方也愿意与公司合作，遇到困难相互支持,因此，可成为公司稳定的供应商。

公司稳定的供应商来自各个方面，既有生产商，又有批发商，还有专业公司等。在选择供货渠道时，原有的供应商应优先考虑，这一方面可以减少市场风险，又可以减少对商品品牌、质量的担忧，还可以加强协作关系，与供应商共同赢得市场。

2、新的供应商。由于公司业务扩大，市场竞争激烈，新产品不断出现，公司需要增加新的供应商。选择新的供应商是商品部采购的重要业务决策，可从以下方面做比较分析：

(1) 货源的可靠程度。主要分析商品供应能力和供应商信誉。包括商品的花色、品种、规格、数量能否按商场的要求按时保证供应，信誉好坏，合同履约率等。

(2) 商品质量和价格。主要是供货商品质量是否符合有关标准，能否满足消费者的需求特点，质量档次等级是否和商场形象相符，进货价格是否合理，毛利率高低，预计销售价格消费者能否接受，销售量能达到什么水平，该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。

(3) 交货时间。采用何种运输方式，运输费用有什么约定，如何支付，交货时间是否符合销售要求，能否保证按时交货。

(4) 交易条件。供应商能否提供供货服务和质量保证服务，供应商是否同意商场售完或缓期

付款结算，是否可以提供送货服务和提供现场广告促销资料和费用，供应商是否利用本地传播媒介进行商品品牌广告宣传等。

为了保证货源质量，商品部采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便通过信息资料的比较对比，确定选择供货商。

有关供应商的论述详见第三章。

三、供应商的接洽

1、确定接待日。为了提高商品部的工作效率，可依实际情况建立一种与供应商接洽的制度，规定与供应商接洽的具体时间。这样就可以将采购人员从大量的接待活动中解放出来，使他们有一定的时间进行商品价格比较和商品适销分析。

2、分类接洽供应商。要根据商品的不同类别将供应商进行分类，不同的采购人员接待不同类别的供应商，以提高洽谈效率。

3、明确规定供应商应提交的有关资料。具体包括供应商的生产许可证、产品的有关证明文件等。

4、要求供应商提供样品。在与供应商洽谈时，可以要求供应商提供商品的实物样品，以便采购人员检查和判断。商品部应将供应商提供的样品登记存档，作为以后进货的标准。

四、采价

采购人员在接受了供应商的产品报价后，要亲自到市场上采取同类产品的价格，与供应商的报价进行比较，来确定取舍。采购人员在采价时，一定要注意采价的商品要与供应商的商品是一种竞争关系，即相同类型、相同品项，否则就没有可比性。

五、议定价格

采价以后，要与供应商面对面地商定供应品的价格。在商议之前，采购人员要做一定的准备工作，通过各种途径了解供应商向其他公司的实际供货价，再具体分析本公司的经营优势和劣势，以增加自己在价格谈判中的砝码，为本公司争取到最优的供应价格。

采购人员事先应该确定一个可接受的最高价格，超过这个价格就应该果断地放弃，寻求其他供应商。

六、签订合同

一项严谨的商品采购合同应包括以下主要内容：

(1) 货物的品名、品质规格；

(2) 货物数量；

(3) 货物包装；

(4) 货物的检验验收；

(5) 货物的价格，包括单价、总价；

(6) 货物的装卸、运输及保险；

(7) 贷款的收付；

(8) 争议的预防及处理。

签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任义务。供应商按约交货，采购方支付货款。

七、商品检验、验收

采购的商品到达商场或指定的仓库，要及时组织商品验收工作，对商品进行认真检验。商品验收应坚持按采购合同办事。要求商品数量准确，质量完好，规格包装符合约定，进货凭证齐全。商品验收中要做好记录，注明商品编号、价格、到货日期。验收中发现问题，要做好记录，及时与运输部门或供货方联系解决。

为杜绝劣货，建立进货、定价、结算、上税等统一监督管理机制，公司将在今后成立商品评审委员会，任何商品进货先经有关人员（不是具体进货者）推荐，再由评委会集体讨论决定，做到不经推荐评委会不讨论、不经评委会批准不签约。此外还要必须实行新进货商品试销期考验及商品末几位淘汰制，以确保商品的优质与价格的合理。

第四节商品的分类

一般小的便利店经营品种不到 3000个，而超大型综合超市有30000多种，对品种繁多的商品进行分类，是公司科学化、规范化管理的需要；它有利于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算，提高管理效率和经济效益；在商品分类基础上，根据目标顾客的需要，选择并形成有特色的商品组合，体现自身的个性化经营特色，从而取得经营的成功。

根据不同的目的，商品分类可按不同的分类标准来进行。在启丰的商品管理中，商品分类采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。虽然随着公司的发展各种业态经营品种存在较大差异，但商品分类都包括上述四个层次，且每个层次的分类标准也基本相同（见下表）。

商品分类及库存天数表

一、大分类

大分类是最粗线条的分类。大分类的主要标准是商品特征，如家电、百货、一般食品、生鲜食品、服装等。

二、中分类

中分类是大分类中细分出来的类别。其分类标准主要有：

1、按商品功能与用途划分。如生鲜食品这个大分类下，可分出蔬菜、水果、乳制品、肉类等中分类。

2、按商品制造方法划分。如服装这个大分类下，可分出手工缝制与机器加工的中分类。

3、按商品产地划分。如家电这个大分类下，可分出国产家电与进口家电的中分类。

三、小分类

小分类是中分类中进一步细分出来的类别。主要分类标准有：

1、按功能用途划分。如“肉类”中分类中可进一步细分出“排骨”、“前腿”、“后腿”等小分类。

2、按规格包装划分。如“一般食品”大分类中的“饮料”中分类下，可进一步细分出“听装饮料”、“瓶装饮料”、“盒装饮料”等小分类。

3、按商品成份分类。如“日用百货”大分类中的“鞋”中分类下，可进一步细分出“皮鞋”、“人造革鞋”、“布鞋”、“塑料鞋”等小分类。

4、按商品口味划分。如“糖果饼干”大分类中的“饼干”中分类下，可进一步细分出“甜味饼干”、“咸味饼干”、“奶油饼干”、“果味饼干”等小分类。

四、单品

单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。如“1.25升瓶装可口可乐”、“2升瓶装雪碧”等。

商品分类没有统一固定的标准，应以方便顾客购物、方便商品组合为目的。

第五节商品预算的制定

一、制定商品销售额的预算依据

1、根据整个商品类别的商品销售额指标制定；

2、根据历史销售记录来制定；

3、根据竞争对手的销售情况对比制定；

4、根据促销情况来制定；

5、根据供应商的补货配合度来制定。

二、制定商品毛利率的预算依据

1、根据整个商品类别的商品销售毛利率来制定；

2、根据该商品历史毛利率来制定；

3、根据竞争对手的商品毛利率来制定；

4、根据供应商提供的进价制定；

5、根据促销情况来制定；

6、合理搭配高毛利商品与低毛利商品，实现部门综合毛利率。

三、制定合理库存的预算依据

1、根据该商品的历史销售情况来制定；

2、根据货架最大陈列量来制定；

3、根据促销情况来制定；

4、根据供应商的补货情况来制定；

5、库存的最小单位应是销售单位；

6、在供应商的合作下，保证无缺货现象；

7、保证合理的库存。

第六节商品的引进与淘汰

一、新商品引进管理

新商品引进是公司经营活力的重要体现，是保持和强化公司经营特色的重要手段，是公司创造和引导消费需求的重要保证，是公司商品采购管理的重要内容。

1、新商品的概念

市场营销观念认为，产品是一个整体概念，包括三个部分：一是核心部分，即顾客所追求的基本效用和利益；二是实体部分，如品质、款式、品牌、包装等；三是附加部分，如售后的运送、安装、维修保证等服务。只要是产品整体概念中任何一部分的创新、变革与调整，都可称之为新产品。不仅新发明创造的产品是新产品，像改进型产品、新品牌产品、新包装产品都可称之为新产品。当然，新产品的核心就是整体产品概念中的“核心产品”，即能给消费者带来新的效用和利益的那部分内容，它也是公司引进新产品必须遵循的原则。

2、新商品引进的组织与控制

新商品引进的控制管理的关键是建立一系列事前、事中和事后的控制标准。

(1) 事先控制标准。

公司采购人员应在对新引进商品市场销售前景分析预测基础上，确定该新引进商品能给公司带来的既定利益，这一既定利益可参照目前公司从经营同一类畅销商品所获得利益或新品所替代淘汰商品获得的利益，如规定新引进商品在进场试销的3个月内，销售额必须达到目前同类畅销商品销售额的80％或至少不低于替代淘汰商品销售额，方可列入采购计划的商品目录中。

(2) 事中控制标准。如在与供应商进行某种新商品采购业务谈判过程中，要求供应商提供该商品详细、准确、真实的各种资料，提供该商品进入公司销售系统后的促销配合计划。

(3) 事后控制标准。如负责该新商品引进的采购人员，应根据新商品在引入卖场试销期间的实际销售业绩(销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等)对其进行评估，评估结果优良的新商品可正式进入销售系统，否则中断试销，不予引进。

需指出的是：随着市场经济发展，统一开放的市场体系正逐步形成，打破地区界线，对全国各地的“名、特、优”新品实行跨地区采购，已成为国内大型超市探索的新模式，它将推动超市公司商品结构的不断更新，更好地凸现超市公司的经营特色，更大程度地满足消费者需要。目前我国绝大多数超级市场在商品的经营上缺乏特色，这与新商品的引进与开发力度不大、缺乏体现超市业态的新品采购标准有关，但从根本上说，对消费需求的动态变化缺乏研究是根本原因。没有新的商品，公司就没有活力、新鲜感及经营特色，从而缺乏对顾客的吸引力。

二、滞销商品淘汰管理

由于空间及经营品种有限，所以每导入一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品。滞销商品可看作是公司经营的毒瘤，直接侵蚀公司的经营效益。选择和淘汰滞销商品，是公司商品部管理的一项重要内容。

1、滞销商品的选择标准

(1) 销售额排行榜，即根据公司的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。以销售排行榜为淘汰标准，在执行时要考虑两个因素：一是排行靠后的商品是否是为了保证商品的齐全性才采购进场的；二是排行靠后的商品是否是由于季节性因素才销售欠佳，如果是这两个因素造成的滞销，对其淘汰应持慎重态度。

(2) 最低销售量或最低销售额。对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入淘汰商品，否则会占用大量宝贵的货架及空间，影响整个卖场销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。

(3) 商品质量。对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所当然应将其淘汰。

对商品部而言，引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大，因为不少滞销商品当初是作为“人情商品”进入公司的。为了保证公司经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出公司卖场。一个经验型的建议是，如果新品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购系统的不廉洁采购是可以确定的。

2、商品淘汰的作业程序

(1) 列出淘汰商品清单，交商品部经理确认、审核、批准。

(2) 统计出各个门店及库房所有淘汰商品的库存量及总金额。

(3) 确定商品淘汰日期：公司应每个月固定某一日期为商品淘汰日，所有门店在这一天统一把淘汰商品撤出货架，等待处理。

(4) 淘汰商品的供应商货款抵扣：到财务部查询被淘汰商品的供应商是否有尚未支付货款，如有，则作淘汰商品抵扣货款的会计处理，并将淘汰商品退给供应商。

(5) 选择淘汰商品的处理方式。

(6) 将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间一长或人事变动等因素将淘汰商品再次引入。

三、退货的处理方式

退货的处理方式是滞销商品淘汰的核心问题之一。

传统的退货处理方式主要有以下两种：一是总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰商品，集中于公司库房，连同库房库存淘汰商品一并退送给供应商；二是门店分散退货方式，即各门店和公司库房各自将自己的库存淘汰商品统计、撤架、集中，在总部统一安排下，由供应商直接到各门店和公司库房取回退货。这种退货处理方式是一种实际退货方式，其主要缺陷是花费公司和供应商大量的物流成本。

为了降低退货过程中的无效物流成本，通常采取的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，商谈 2个月或3个月后的退货处理方法，争取达成一份退货处理协议，按以下两种方式处理退货：一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为特别促销商品。

这种现代退货处理方式为非实际退货方式(即并没有实际将货退还给供应商)，它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外，还为公司促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是：

1、选择非实际退货方式还是实际退货方式的标准，是削价处理或特别促销的损失是否小于实际退货的物流成本。

2、采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”中，要合理确定公司及供应商对价格损失的分摊比例，公司不可贪图蝇头小利而损害与广大供应商良好合作的企业形象和信誉。

3、对那些临近保质期的商品是消费者选择购买的重要因素。公司与供应商之间也可参照淘汰商品(虽然该商品本身不属于淘汰商品)的非实际退货处理方式，签订一份长期“退货处理协议”，把即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理或特别促销处理办法纳入程序化管理轨道。

4、如果退货物流成本小于削价处理损失而采取实际退货处理方式时，公司要对各门店退货撤架以及空置陈列货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续性。

第七节库存管理

一、库存的含义

在电脑系统中，每个商品单品都只有一个条形码，库存就是该条形码所代表的商品经过收货扫描后的个体数量，包括：

1、仓库的商品数量；

2、仓库运送至店铺的途中商品数量；

3、在门店内储物间的商品数量；

4、在正常货架上的商品数量；

5、在促销货架上的商品数量；

6、索赔商品的商品数量；

7、营业时间中顾客放在购物车内但尚未付款的商品数量。

了解商品库存的真正含义对采购人员的库存控制、盘点、下定单有重要的意义。

二、最佳点库存

1、最佳点库存：

既保证商品正常销售、不断货，又不会由于库存太大而积压资金、提高成本的最合理库存数量。

2、影响最佳点库存的因素：

⑴每天、每周、每月的商品销售数量；

⑵货架最大陈列量；

⑶供应商按时、按量补货的保证能力；

⑷配送中心送货到各门店的时间；

⑸自身的仓储能力；

⑹促销活动需加大订单；

⑺节假日及季节的变化；

3、最佳点库存的设定：

⑴商品最佳点库存的单位为最小的销售单位；

⑵一般情况下，商品的最佳点库存应为：

过去5周内平均每天销售量×商品库存天数。

三、库存的控制

1、通过准确的盘点数字，确保现有库存的准确性；

2、采购每天都要了解所管商品部门的库存金额及天数，并采取对策；

3、定期研究各商品部门销售前50名的商品（20商品）的库存情况，并采取对策；

4、定期研究7天无销售商品或库存天数超过指标2倍的商品，并采取对策；

5、定期研究库存金额最大的前50名或存货天数最多的前50名商品，并采取相应对策；

6、对不合理库存商品应采取的对策：

⑴对由于各种原因造成的库存偏大的商品，要采取相应的促销方法进行促销；

⑵对确认为滞销的商品，应要求供应商退换货或做清仓降价处理；

7、注意促销、节假日等特殊时期的库存保证。

附：翠微大厦库存管理改造的自述

现代化的商业企业，库存管理已不再是传统上的简单的搬运和保管——这只是库存管理工作的最基本要求。现代化的库存管理体系，应是一个以成本控制为目标、以降低资金占压为中心工作、以保障前台销售为基本要求的完整的配送体系中的重要组成部分，是配送体系中的一个完整的系统，是企业降低成本、增加利润的重要管理环节。因此，必须根据市场竞争的要求和现代化企业管理制度的需要，建立全新的库存管理体系。翠微大厦以制度科学化、手段信息化、职责明确化、管理数据化为指导思想，建立起了一套合理的、高效的库存管理体系。

制度：从十几万份单据中提炼

现代化的库存管理体系必须以严格的管理制度为保障，管理制度是否合理、是否具有可操作性，对整个管理工作起着至关重要的作用。

几年来，我们制定并不断完善库存管理制度，使制度涵盖进仓、入库、保管、上架、下架、退货等所有环节，使每个员工做的每项工作都有据可查、有章可循。进仓管理制度是这一套制度的主要组成部分。我们大厦有近3000家各类供货商，每家供货商来货时都会开出商品货单，单据一家供货商一个样，有微机制作的、有手写的，有详细的、有简单的，有规范的、有随便的。进仓工作重要内容之一就是将这些单据规范转换成企业内部的进仓单，这也是这项工作中的难点。我们在制定制度过程中，先后分析、统计了十几万份供商开据的单据，从中总结出７种典型类型，历经两年多十几次的修订，最终确定进仓管理制度。同样，对于来货验收制度，我们先后在查阅了上百份国家的法律法规和国家行业标准，并结合企业制度编写出《来货验收手册》，使库管员能明确知道，每一种需要入库的商品应执行的法律法规

和标准及所需的商品资信材料，确保不让一件不合格商品入库。

再如《仓库管理制度》，我们对所辖仓库进行了调查，采集了仓库面积、形状、高度、承重墙柱体、温度及湿度范围等一系列数据，设计出合理的仓库使用方案，并作为制定制度的重要依据。

手段：信息流替代票流、票流替代物流

现代化的库存管理是集计划、组织、控制、协调于一体的配送工作体系，所以只有利用现代化的管理手段才能高效准确地实现管理目标。翠微大厦作为一家现代化的商业零售企业，开业伊始就实行了以计算机网络为基础的信息化管理体系，库存管理作为这一体系中的重要组成部分，也从开业之初就实现了全面的计算机网络化管理。我们使用的这套系统，实现了商品的进货、入库、上架、下架、返厂的全程计算机网络化管理，所有的单据、账务自动化处理。利用这套系统，在信息流、票流、物流三者之间，最大限度地利用信息流替代票流，利用票流替代物流，使得企业在人力和纸张方面的消耗大大降低，同时也使得商品的搬运工作最大限度地减少，提高了工作效率，降低了商品的损耗。

当然，最重要的是，通过计算机，真正实现了配送工作的单品管理，实现了计划、监控、统计、分析的高效、准确，而且，通过网络与财务、统计、销售、经管等各个部门进行数据和信息的交换共享，使企业的各级领导能及时、准确、全面地掌握库存配送工作，在管理中真正实现了“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”。

职责：以组配调度为核心

对于每一名库存管理员工作，无论是经理还是库管员，都必须有明确的工作职责，要求员工知道应该做什么，应该怎么做。在翠微，库存管理机构是组配调度。组配调度置于物流管理部之下，是配送中的重要组成部分，其负责人是组配调度经理，与各个采购部门的经理平级，这样便于其对企业库存情况进行协调。组配调度之下设置三个部门，分别是进仓口岸、库房、运输队。这三个部门分别负责账务票流、商品保管、商品运输。

组配调度的职责如下：

1、组配调度经理负责其下属各部门的管理工作，负责与各采购部门协调与库存有关的工作，对库存商品的安全负总责，对销售部门的商品支持负主要责任，对库存量的控制、资金的周转率负重要责任。向上对配送中心经理负责。

2、进仓口岸负责所有与库存有关的账务和票流工作，包括进仓、配送、下架、返厂的票据制作、保管和传递工作，就账务和票据的准确和及时传递向组配调度经理负责。此外，该部门还作为组配调度经理的秘书部门，负责对库存情况的数据采集、监控、统计分析、材料汇总等工作，对组配调度经理及时掌握库存量及库存周转情况做好参谋辅助工作。

3、库房负责库存商品的安全保管和短距离搬运。包括商品的入库验收、保管（防火、防盗、防变质毁损）、库房空间（库容量）的合理应用、短距离搬运以及对部分商品的保质期监控等工作。特别应该指出的是，入库验收工作不只是简单的数量上的验证，而是必须依据国家的有关法律法规和标准（特别是强制性标准），对照供货商提供的资信材料进行全面商品检验，不合格商品不允许入库。同时，对入库商品要做好打包工作和条码化工作，使所存商品做到上架即可销售。库房向上对组配调度经理负责。

4、运输队负责商品的长距离运输和商品及运输工具在运输中的安全保卫，负责运输工具的合理调配和

日常维护。运输队向上对组配调度经理负责。

以库房为例，库房设主管一人，全面负责库房的管理工作。库房的各项工作出色，库房主管功不可没，但库房的工作出现任何问题，库房主管也没有理由推卸责任。库房主管下设库房主办和记账员各一人。其中记账员负责管理库房的手工账目，并负责与进仓口岸的计算机账目进行相互核对，以形成一个互相牵制、互相印证的管理闭环，确保库存账目的准确。库房手工账是一种辅助性账目，并不要求完全规范，但必须准确无误，任何账目上的差错，记账员都要和库房主办一同承担责任。库房主办负责库房的日常组织管理工作，任何库房的安全问题、商品的非正常损耗、以及因组织管理不力产生的问题，库房主办都要与库房主管一同承担责任。库房主办下设有库区长，库区长下设库管员，他们对所辖商品全面负责，对所有没有按要求的收验货、不及时的收货和送货、不按要求的商品码放以及商品的非正常损耗都要承担责任。再例如，组配调度经理要对组配调度部门负全面的责任，特别要对库存量和资金周转率负责。如果企业的库存量过大或是资金周转过慢，组配调度经理都要与配送中心经理一同承担责任。

管理数据化：精确的库存统计、预测

现代化的管理应以详实的数据为基础，所以库存管理的数据化工作就显得非常重要了。为了使管理更加科学化，我们非常重视对原始数据的分析、整理、统计、存档。对于我们来说，任何事情都不存在“也许、可能、大概、差不多”等词汇，作任何决定，干任何工作都必须以数据为基础。几年来，我们做了大量的数据统计分析工作，小到制作一份单据的时间，大到库存占有率、商品周转期，我们都有详细的统计资料，甚至每小时的平均单据量、平均收货量、平均出库量我们都进行了精确的统计。通过这些数据，我们对每一项工作都能做到合理安排，精确掌握。比如今年春节，我们在对往年数据分析的基础上，对进货量进行了精确的预测，做到了春节过了，库房也空了，其中茅台酒节后所剩库存量一共不到两箱。这样既保证了供货量，又压低了库存量。

通过我们企业四年来的运作，我们认为，配送管理是商业零售企业重要的管理内容之一，是企业降低成本、提高利润、增强竞争力的重要环节，必须引起企业决策层的高度重视。

第八节配送管理

一、配送中心的基本要求作业流程

1、按门店的补货计划要求，以最低的费用准确配货、按时配送；

2、严格把住进货验收关，建立健全商品进货质量检验制度，做到进出库商品单、货一致。如有可能要实行定期实物检验；

3、科学合理地安排库容，对库存商品实行仓卡货制度，根据商品生产日期、保质期等，做到先进先出；

4、科学地开展库存管理，根据商品销售速度快慢，将商品区别存放管理，以便于通过销售速度，判断或掌握进货量，促进商品周转；

5、同企业相关部门交流商品库存信息和销售信息，对滞销商品提出处理意见；

6、强化对各门店的服务意识，扩大配送份额，加强配送业务管理，设立送交货登记制度，确保门店顺

利经营；

7、配送中心要定时提供库存商品分析，提供库存上下限报警和保质期报警。

二、配送中心的作业流程

配送中心执行如下作业流程：进货→进货验收→入库→存放→标示包装→分类→出货检查→装货→送货。归纳而言，配送中心的作业管理主要有进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理。

1、进货入库作业管理

进货入库作业主要包括收货、检验和入库三个流程。收货是指公司商品部的进货指令向供货厂商发出后，配送中心对运送的货物进行接收。收货检验工作一定要慎之又慎，因为一旦商品入库，配送中心就要担负起商品完整的责任。一般来说，配送中心收货员应做好如下准备：及时掌握商品部(或客户)计划中或在途中的进货量、可用的库房空储仓位、装卸人力等情况，并及时与有关部门、人员进行沟通，做好以下接货计划：①使所有货物直线移动，避免出现反方向移动；②使所有货物移动距离尽可能短，动作尽可能减少；③使机器操作最大化、手工操作最小化；④将某些特定的重复动作标准化；⑤准备必要的辅助设备。

检验活动包括核对采购订单与供货商发货单是否相符、开包检查商品有无损坏、商品分类、所购商品的品质与数量比较等。数量检查有四种方式：①直接检查，将运输单据与供货商发货单对比；②盲查，即直接列出所收到的商品种类与数量，待发货单到达后再做检查；③半盲查，即事先收到有关列明商品种类的单据，待货物到达时再列出商品数量；④联合检查，即将直接检查与盲查结合起来使用，如果发货单及时到达就采用直接检查法，未到达就采用盲查法。

经检查准确无误后方可在厂商发货单上签字将商品入库，并及时登录有关入库信息，转达商品部，经商品部确认后开具收货单，从而使已入库的商品及时进入可配送状态。

2、在库保管作业管理

商品在库保管的主要目的是加强商品养护，确保商品质量安全。同时还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。商品储位可根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。储存商品的数量管理则需依靠健全的商品账务制度和盘点制度。商品储位合理与否、商品数量管理精确与否将直接影响商品配送作业效率。

3、加工作业管理

主要是指对即将配送的产品或半成品按销售要求进行再加工，包括：①分割加工，如对大尺寸产品按不同用途进行切割；②分装加工，如将散装或大包装的产品按零售要求进行重新包装；③分选加工，如对农副产品按质量、规格进行分选，并分别包装；④促销包装，如促销赠品搭配；⑤贴标加工，如粘贴价格标签，打制条形码。加工作业完成后，商品即进入可配送状态。

4、理货作业管理

理货作业是配货作业最主要的前置工作。即配送中心接到配送指示后，及时组织理货作业人员，按照出货优先顺序、储位区域别、配送车辆趟次别、门店号、先进先出等方法和原则，把配货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。

理货作业主要有两种方式，一是“播种方式”，二是“摘果方式”。

所谓播种方式，是把所要配送的同一品种货物集中搬运到理货场所，然后按每一货位(按门店区分)所需的数量分别放置，直到配货完毕。在保管的货物较易移动、门店数量多且需要量较大时，可采用此种方法。

所谓摘果方式(又称挑选方式)，就是搬运车辆巡回于保管场所，按理货要求取出货物，然后将配好的货物放置到配货场所指定的位置，或直接发货。在保管的商品不易移动、门店数量较少且要货比较分散的情况下，常采用此种方法。

在实际工作中，可根据具体情况来确定采用哪一种方法，有时两种方法亦可同时运用。

5、配货作业管理

配送作业过程包括计划、实施、评价三个阶段。

(1) 制定配送计划

配送计划是根据配送的要求，事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置。全局筹划主要包括：制定配送中心计划；规划配送区域；规定配送服务水平等。制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素：各门店的远近及订货要求，如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库存的保证能力；现时的交通条件。从而决定配送时间，选定配送车辆，规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。

(2) 配送计划的实施

配送计划制定后，需要进一步组织落实，完成配送任务。

首先应做好准备工作。配送计划确定后，将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门，如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务，各部门做好配送准备。

然后组织配送发运。理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货，然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。按计划将各门店货物组合、装车，运输部门按指定的路线运送各门店，完成配送工作。

如果门店有退货、调货的要求，则应将退调商品随车带回，并完成有关单证手续。

三、配送中心物流成本及分析

配送中心的物流成本管理实际上是把公司的利润目标具体化。这就要求推行以预算管理为核心的物流成本计划，并通过成本差异分析发现问题，提出解决问题的方法。

配送中心实施物流成本预算管理，必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算，明确责任，同时配合进行业绩分析和评定。在配送中心物流成本管理中，要注意协调总体成本最低同个别物流费用降低之间的关系，坚持总体成本最低的思想。

物流成本分析的方法主要有全面分析及详细分析两种。

1、配送中心物流成本的全面分析

计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比率同去年、前年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较，或者与其他行业比较。

(1) 单位销售额物流成本率＝

物流成本/销售额×100%

这个比率越高则其对价格的弹性越低，从公司历年的数据中，大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进—步了解配送中心的物流成本水平。

该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。

(2) 单位成本物流成本率＝

物流成本／总成本×100％

这是考察物流成本占总成本比率的一个指标，一般作为公司内部的物流合理化目标或检查企业是否达到合理化目标的指标来使用。

(3) 单位营业费用物流成本率＝

物流成本／(销售额+一般管理费)×100％

通过物流成本占营业费用(销售费用+一般管理费)的比率，可以判断连锁企业物流成本的比重，而且，这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此，适合于做公司配送中心物流合理化指标。

(4) 物流职能成本率=

物流职能成本／物流总成本×100％

该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。

2、配送中心物流成本的详细分析

通过全面分析，可以了解物流成本的变化情况及变化趋势，但是对引起物流成本变化的原因，还要进一步按照职能分类，对物流成本进行详细分析，然后提出对策。

详细分析所用的指标有四类：

(1) 与运输、配送相关的指标

装载率＝实际载重量／标准载重量×100%

车辆开动率＝月总开动次数／拥有台数×100%

运行周转率＝月总运行次数／拥有台数×100%

单位车辆月行驶里程＝月总行驶里程／拥有台数

单位里程行驶费＝月实际行驶三费／月总行驶里程

（行驶三费＝修理费＋内外胎费＋油料费）

单位运量运费＝运输费／运输总量

(2) 有关保管活动指标

仓库利用率＝存货面积／总面积×100%

库存周转次数＝年出库金额(数量)/平均库存金额(数量)

＝年出库金额(数量)×2/(年初库存金额+年末库存金额)

(3)有关装卸活动指标

单位人时工作量＝总工作量／装卸作业人时数

（装卸作业人时数＝作业人数×作业时间）

装卸效率＝

标准装卸作业人时数／实际装卸作业人时数

装卸设备开工率＝

装卸设备实际开动时间／装卸设备标准开动时间

单位工作量修理费＝装卸设备修理费／总工作量

单位工作量卸装费＝装卸费／总工作量

（4）有关物流信息活动指标

物流信息处理率＝物流信息处理数量（传票张数等）／标准物流信息处理数（传票张数等）单位产品物流信息流通费＝物流信息流通费/总产量

第二章采购人员管理

第一节采购人员基本素质要求

现很多零售企业的采购人员不懂合同法，不遵守合同，不按时给厂商结账，随意占压厂商资金；商品知识肤浅，业务水平低，在商业谈判中毫无谈判技巧；觉得厂商有求于己，态度傲慢，语言尖刻，凡事以自己的好恶作决定，惯于以势压人。这应永远是启丰采购人员的大忌，须知水可载舟亦可覆舟的道理！

商品部采购人员应具备以下条件：

1、具有商品采购的专业知识。

要把公司采购看成是自己的生意，精打细算，通晓财务，并具有良好的成本控制意识，尽最大努力创造最高的利润。

2、市场及商品信息灵通。

不但精通所负责部门的商品专业知识，还应对整个零售行业及市场深入了解；不仅熟悉供应商，更应掌握供应商的操作动态（如新品、特价、促销活动等）。此外需密切注视、研究竞争对手的成败得失，知己知彼。

3、具有良好的道德品质。

正直、廉洁，不利用工作之便谋取私利。

4、有刻苦、勤奋的工作态度。

敬业、爱业，积极认真；良好的心态，上进心强，适应性强，良好的身体素质和心理素质，能适应超市快速扩张的需要和重复繁琐的工作，创新求进，不断寻求突破，善于学习，不躺在原来的成就上沾沾自喜。

5、有较高的交易谈判技巧，良好的谈判能力，善于与供应商合作。

6、有良好的交际能力。团结合作，良好的人际关系处理能力，善于与各部门同事合作。

第二节采购人员的管理规定

1、采购人员在采购活动中必须把公司利益放在第一位，不得以任何理由损害公司的利益。

2、采购人员不得以任何理由收受供应商任何形式的馈赠。这些馈赠包括：现金或商品形式的回扣、礼物、免费旅游或度假、娱乐活动票券、房屋装修、高档宴席、解决子女或亲属入学、就业等一切物质和精神上的受益报偿。

3、采购人员对供应商须持尊重、公平和诚恳的态度。无论任何情况，均不得利用职务之便向供应商暗示、索取各种形式的馈赠。如由于非主观原因收取的各种馈赠，必须统一上交公司，由公司负责处理。

4、如因工作需要，采购人员需经公司领导同意后方可参加供应商举办的各种会议及活动。

5、采购人员对供应商的取舍不是任意的，其大致标准包括：货源供应稳定的厂商应为优选的对象；商品品质优良的厂商应为优选的对象；满足以上两个供应条件且价格具有竞争性的厂商应为优选的对象。此外商品可否退货、付款条件是否优惠、促销配合是否得当以及商品送货速度等均为供应商取舍的考虑因素，详见第三章供应商管理。

6、采购人员必须制定每周或每旬的工作计划，计划书要上报采购主管，以便主管随时掌握采购人员的去向及工作进度，并对其工作进行指导和考核。

7、为保证采购业务的正常进行，商品部必须规定采购人员订货的权限，超过权限或额度必须履行向上一级主管的报批手续。

8、滞销商品和坏品处理是采购人员职责内的工作内容，其执行要点：先由门店经理将滞销品和坏品列表提出，采购人员汇总成报表上报采购主管或商品部经理，经责任划分、审核后执行，采购人员不得随意作出处理。

9、公司实行谁订的货由谁负责把货退给厂商的商品退货规定，退货期限由商品部另行制定。

10、违反上述馈赠规定一次者，视其情节给予降职处分并调离商品部；两次者将予以辞退，同时公司保留要求赔偿损失（包括声誉）的权利。

第三节岗位职责简述

一、商品部经理

1、全面负责公司采购及配送工作

2、全面负责公司各门店的销售计划及毛利预算

3、指导本部门各级员工开展工作，全力完成年度的利润及销售额指标

4、发展与供应商的业务关系

二、采购主管

1、负责绘制门店商品陈列图及其更改

2、供应商档案及采购合同的管理

3、协助商品部经理制定整体的采购计划、销售计划及促销计划

4、负责促销活动及DM采购计划的组织和跟进

5、负责促销活动中与供应商的整体协调

三、采购

1、负责与供应商的谈判及对供应商的管理

2、负责商品的综合分析

3、负责具体商品的促销计划

4、负责商品的库存控制

5、负责滞销商品和坏品处理

四、采购助理

1、协助采购开展工作

2、负责采购的文书工作

3、供应商资料的整理、联系等

第四节绩效考核方法

绩效考核的精髓是量化业务目标和等级评价。

公司将一年两次集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。对商品部人员而言，就是对采购管理的业绩回顾、评价及未来的目标制定，在考核中交替运用业务和个人素质两套指标体系。

业务指标体系主要包括：

1、采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？

2、采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效的控制？

3、供应商的服务是否增值？

4、采购是否有效地支持了其他部门，尤其是销售部门？

5、采购管理水平和技能是否得到提高？

以上指标必须进一步细化。如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。

对个人素质的评价不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，公司将为员工安排适当的培训课程。

在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。这其中有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的则尽量予以量化，如质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力，必须以职业规划设计中的业务指标为基础。

第五节月度考核指标

公司采购业务的考核由以下指标组成：

一、销售额指标

1、销售额指标要细分为大类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单项商品指标；

2、根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值；

3、根据不同季节、月份、节假日制定细分的季度、月份、周、日销售额目标；

4、制定促销商品的销售额指标；

5、制订DM商品的销售额指标。

二、商品结构指标

1、各商品类别的占比：家电商场中的彩电、冰洗、音响、小家电等占比，超市中的生鲜食品、食品、百货等占比；

2、各大类商品下中分类、小分类商品的占比；

3、同一商品类别中，不同品牌商品的占比。

商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。当公司或门店商品类别的比重不合理时应通过商品结构的考核指标来调整。通过指标的制定和考核可同时达到两个效果：第一，

所经营商品的业态特征更明显；第二，高毛利品牌的商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

三、毛利率指标

1、根据综合毛利率指标来制定各商品分类的毛利率指标；

2、通过加快商品周转提高商品毛利率；

3、通过下大订单向供应商要更低的进货价格；

4、通过增加销售向供应商要“销售折扣”。

毛利率指标首先是确定综合毛利率的指标，然后分解制定出不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是：对于低毛利商品类，通过采购人员的合理控制订单量，加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度，扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利率；对于高毛利率商品类，采购人员应努力优化商品品牌结构，做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量，扩大毛利率。要明白一个道理，毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

四、库存商品周转天数指标

这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购人员是否根据门店商品的营销情况，合理地控制库存，是否合理地确定了订货数量。库存商品周转天数越小，证明商品周转较快，应对不同种类的商品，制定不同的指标。

五、门店订货商品到位率指标

这个指标一般不能低于98％，最好是100％。这个指标考核的是：门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部其他部门的工作因素或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

六、配送商品的销售率指标

门店的商品结构、布局与陈列量都是由商品部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。

1、配送商品的销售率经常居高，需考虑扩大该商品的最大货架陈列量；

2、配送商品的销售率经常偏低，需考虑压缩该商品的最大货架陈列量，并作相应的促销。如销售较差，则需与供应商做进一步探讨。

七、商品有效销售发生率指标

商品有效销售发生率指商品产生实际销售的频率，如每天销售频率，每周销售频率等。

在门店中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店（POS机）中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

商品有效销售发生率是衡量是否取消一种商品的标准，如连续4周无交易，成为不活跃商品，则需淘汰该商品。

八、新商品引进率指标

为了保证公司各门店的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新。使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60－70％。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月、每个商品分类，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60％。每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。因此必须严格执行新商品引进率指标，以经常给顾客带来新鲜感，并在新产品中创造较高的利润。

九、商品淘汰率指标

由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，促进门店商品的良性循环，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，即对有效销售发生率指标一直较低的商品予以淘汰。一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

十、通道利润

随着价格竞争的激烈，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，某些商品的利润趋向于零也不是不可能的。因此，在竞争激烈的地区，通道利润已成为一些连锁超市的主要利润来源。

零售企业向供应商收取一定的通道费用（如进场费、上架费、专架费、促销费等），只要是合理的就是允许的，因为这将有利于提高门店的毛利率。但通道利润不能超过一定的限度，过高的通道利润指标会损害与供应商的战略伙伴关系，偏离了经营的正确方向。

通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

第三章供应商管理

第一节优秀供应商的选择及评估

供应商与公司的关系是相互依存的关系，没有供应商及供应商的支持，公司的一切销售业务都无从谈起。因此，供应商的优劣及选择对公司的发展至关重要。选择优秀供应商应从以下八个方面评估：

一、供应商的企业背景

1、该企业的运作是否合法、规范?

2、该企业的领导人是否优秀?

3、该企业的管理层是否高效能干?

4、该企业的员工是否稳定?

5、该企业的管理是否规范?

二、供应商所提供的价格

1、是否是市场最低价?

2、是否在大批量销售的前提下能够让利?

三、付款条件