第三方物流在国内外发展对比分析

第三方物流在国内外发展对比分析

第三方物流在国外蓬勃发展

作为物流业的新兴领域，第三方物流在国外的物流市场上已占据了相当可观的份量，欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%；同时，欧州有24%、美国有33%的非第三方物流服务用户已积极考虑使用第三方物流；欧洲62%、美国72%的第三方物流服务用户认为他们有可能在未来几年内再增加对第三方物流服务的需求。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%。在美国，通过第三方物流进行业务的重组，物流成本从1980年占GDP 的17.2%下降到了1997年的10.5%，再到2004年的7.5%。实践证明，第三方物流服务的营运成本和效率，远远优于企业自营物流。它可以帮助企业精干主业，减少库存，降低成本，提高核心业务的竞争力。因而，作为后发物流产业和物流市场大国，应树立新观念，立足于高起点，力争实现我国物流业跨越式发展。

专业人士指出：“第三方物流存在的最重要理由就是让更专业的物流企业来服务，让物流也成为企业增值的另一个渠道。”

我国第三方物流发展现状

根据调查结果，我国现有的物流供给能力略大于我国目前的物流需求水平。

该调查同时表明，经过这几年的发展，我国的3PL取得了长足的进步。物流企业的规模可以通过多种指针来衡量，最简单的就是通过物流企业的人员数目来比较。我国3PL企业平均员工数量由2000年的248人上升到2008年的395人，平均企业规模扩大了147人。对3PL的认可程度集中体现在3PL的使用比例上。将物流服务全部委托给3PL的工业企业比例由2000年的16%上升到2008年的37%，上升了21个百分比。我国3PL企业的数量正逐年增长。进入我国的著名外资3PL有UPS、DHL等。而国内的一些物资、商储企业纷纷表示要全面进军物流业。

然而根据调查同时也显示，40%的企业对于第三方物流表现出不满意。究其不满意的原因，80%归结于第三方物流无法对于企业客户的需求变化进行快速及时的响应。多方因素致使3PL无法及时快速响应2009年4月至7月间，博科资讯物流供应链研究中心研究人员实地走访了江浙沪三地100家第三方物流企业。经过调查研究，发现四大因素致使第三方物流无法及时响应客户变化需求。

一、规模小，实力弱，服务功能不全。除了新兴的外资和民营企业外，大多数第三方物流企业条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现，只能提供单项或分段的物流服务。物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。

二、物流渠道不畅。一方面，经营网络不合理，有点无网，第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作。另一方面，信息技术落后，因特网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。

三、人才匮乏，设施落后，管理水平低。根据调查，第三方物流企业平均拥有本科以上学历人才34%，硕士以上学历15.2%。人才缺乏，素质不高。同时，物流设备落后、老化，机械化程度不高，无法满足客户特定要求。

四、制度不健全。第三方物流市场秩序还不规范，行业道德低下，人们的公平竞争、公平交易意识淡薄。另外企业融资制度、产权制度、产权转让制度、市场准入退出制度、社会保障制度等不能适应企业经营的要求，因而限制了第三方物流快速及时的响应。

提升第三方物流水平迫在眉睫

我国第三方物流市场规模在600亿元~700亿元，不仅规模小，而且高度分散，在1

万至1.5万家第三方物流企业中，没有一家企业能占到2%以上的市场份额，大多数物流公司只是局限在供应链功能的一小部分，无法满足客户的一体化物流服务需求。近几年，我国的第三方物流市场以每年16%~25%的速度增长。虽然我国物流行业发展很快，但目前我国第三方物流整体水平还比较低。

专家指出，由于大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，大都未形成核心竞争力，企业的技术水平与管理水平不高，发展后劲不足。运用信息化手段提高第三方物流快速及时响应客户需求变化的能力，从而提高核心竞争力，是很多第三方物流企业应对市场竞争的必然选择。

信息化不应只针对局部供应链流程的信息化建设，而应通过信息化实现供应链的整合。供应链的信息化整合是要旗帜鲜明地贯彻供应链一体化的思想。通过“操作层”、“决策层”和“供应链电子商务层”这一结构清晰的框架，为第三方物流提供着眼于全面资源整合的信息化解决方案。这样才能从上至下解决第三方物流无法及时响应客户需求变化的硬伤，而不是隔鞋搔痒。

国外知名第三方物流企业分析

桂华明第三方物流（TPL）企业是指通过合同形式为客户提供物流活动的管理、控制和运作的服务提供商，其业务内容涉及仓储、运输、库存管理、信息服务、供应链设计以及其他一些增值服务。随着企业对供应链管理的重视，TPL企业与客户之间的关系也从一般的合同关系发展到互利互惠和长期的合作伙伴关系。

在发达国家，TPL产业的发展有三次浪潮。第一次是20世纪80年代，一些传统的运输公司发展为TPL公司。第二次是20世纪90年代早期，TNT、DHL、FedEx等公司开始进入TPL服务领域。目前是第三次，如AndersonConsulting、GEcapITal、Manugistics 等咨询、金融和IT管理公司开始加入这个行业。

笔者通过国外几个有代表性的实例说明客户企业与客户的客户是如何影响TPL企业的发展，这些企业又是如何平衡其通用能力和适应能力，及其发展战略是如何随时间而调整的。

ASG是瑞典的一家从事国内和国际运输的公司，利用铁路、公路、海运、空运等运输工具兼营瑞典境内的货代业务，公司与北欧的工业企业有广泛的业务关系。

在20世纪70年代早期，为了产品能够直接进入分销渠道并获得与其他公司产品共同配送的规模效益，许多客户希望将仓储活动外包给运输公司，于是，ASG重点向仓储业拓展，甚至为特定的客户建立了专门的仓库。随着客户数量增加，ASG提供的TPL服务的类型也相应增多，然而由于ASG已有的运输系统，其TPL业务无法自由、公正地选择运输合作伙伴。几年之后TPL业务成为ASG的一个独立运作的业务单元，随后，又成为一个独立的公司。现在，虽然其TPL可以自由选择运输方，但是ASG已有的运输系统仍然是其TPL 业务的主要运输合作伙伴。

随着TPL业务的进一步发展，ASG进入了酒类、杂货、药品、汽车备件及其他一些领域。虽然不同领域的物流作业专业性较强，但仓储方面仍然存在协调不同客户活动的可能性。ASG为了接管某一汽车公司在北欧市场的零配件物流，专门为其建立了一个大型的专用仓库。

为了提高公司的服务技能，ASG还专门招聘技术人才，并在曼谷为其提供汽车备件物流服务的第一个客户建了一个仓库，和其他客户共用。与客户之间的战略联盟关系使ASG 能够协调多个客户的物流活动。

从某种程度来讲，ASG的TPL业务主要集中在北欧国家。但是，由于被有更强全球覆盖能力的Danzas兼并，ASG的TPL业务的国际化进程急剧加速。而Danzas则采用了ASG对TPL按领域细分的战略。

Transfargo是一个中等规模的仓储和运输公司，公司主要从其他公司购买运输服务。

Transfargo最初开发了一些计算机公司作为客户，这使他们获得了计算机物流运作方面的专业知识，以此吸引了许多新客户。其中，计算机备件和外设是公司主要的业务领域。由于Transfargo在这个领域的知识和经验，惠普也将其北欧市场的备件物流外包给了Transfargo。与惠普签订合作协议后，Transfargo在北欧建立了新的办事处和一些服务站，并通过合作伙伴完善了整个北欧的物流服务网络。另外，Transfargo还通过引进专业技术人员将其业务拓展到客户企业。

后来，Transfargo与小型的IT公司建立了业务关系，这些公司不仅需要仓储和运输服务，还需要PC机的组装服务，这些活动都被外包给Transfargo。

DHL最早的业务是邮件快递。作为全球快递业的领导企业，其承诺客户托运的物品能够在48小时内送达全球的主要地区。它的全球网络主要基于自有的航空运输系统，运输安全性高、速度快。但其运费也高于其他传统的运输公司，公司经营的重点是如何充分利用其运输能力。

客户托运给DHL的主要是一些价值高或急需的物品，例如，备件、返修的产品、上市的新品等。从全球服务的角度，DHL在端点、运输工具、物品处置设备方面资源充足、系统完善，其全球网络主要由合作伙伴和子公司组成。客户看中的是DHL先进的全球运输系统。但是，为了降低运费，许多客户利用其他的运输公司与DHL互补。DHL在拓展TPL 业务时，阻碍与机会都与其领先和优秀的运输系统有关。几乎其所有TPL业务的客户都来自其原有运输系统的客户。

由于DHL各子公司的情况不同，拓宽专业知识和开发不同的细分市场难度很大。但是，DHL还是设立了专门的物流中心，并围绕客户需求开展TPL业务。DHL的TPL业务与其全球的8个快递物流中心有关，这些物流中心主要进行配送作业。

此外，DHL在一些支持中心也从事计算机组装和升级的业务。由于客户数量较多，DHL 对客户协调的难度很大。为了改变这种状况，DHL准备把TPL业务按不同领域进行细分并分别管理。

DHL运输系统的客户适应能力较差，但对客户的适应能力是TPL业务必须具备的。DHL的优势在于其全球运输网络而非分开作业。目前，DHL已经部分被DeutschePost 收购。

CatLogistics始建于1987年，是大型跨国公司Caterpillar的备件服务公司，并在此基础上，成为一个独立的物流公司。CatLogistics主要为客户提供物流方案和仓储服务，既不拥有也不管理运输系统，但与许多运输公司关系密切。CatLogistics专攻全球整合方案，其客户主要是一些耐用品制造企业。目前，CatLogistics已拥有覆盖全球的网络并在几个欧洲国家建有仓库。

CatLogistics在欧洲的根基主要是Caterpillar的备件系统、分仓库和中心仓库。许多瑞典的大型跨国企业在欧洲建有中心仓库，并利用CatLogistics为其欧洲和全球其他地区的业务提供物流服务。现在，CatLogistics主要从事与汽车、电子、工业品相关的物流服务。一般情况下，CatLogistics会接管客户的整个仓库系统，或者让客户使用CatLogistics 的仓库，再对客户的仓储和库存系统进行重新规划。

CatLogistics经常为客户提供特定范围的所有物流服务，通过经验的积累，获得了重新设计和改进客户供应链的知识和技能。在CatLogistics的仓库中，一般行政人员数量很少，多数是库存、仓储、营运和IT系统管理人员。

CatLogistics的工业背景、深知终端顾客的服务需求、对运输公司中立的态度和良好的声誉，为其赢得了为一家大型电子公司提供物流服务的机会。

CatLogistics自己不负责运输，但与运输公司签订了特殊协议。CatLogistics作为一个物流服务商，能够容易地将其他运输公司整合到自己的服务体系。

从以上可以看到，不同类型的TPL企业，在已有的客户、客户的客户和合作伙伴对物流企业发展为TPL企业以及企业的持续发展有重要的影响。例如，已有的运输系统和客户资源让ASG和DHL有更多的机会发展为TPL公司，然而Transfargo和CatLogistics的最大优势却是他们不是运输公司，从而在拓展TPL业务时更有利。

而强大的运输系统让ASG和DHL的TPL业务难以发展，虽然运输系统已有的客户是其拓展TPL业务的资源，但不利之处是许多工业企业通常外包整个物流活动，而ASG和DHL却无法自由、公正地选择TPL业务的运输合作伙伴。另外，Transfargo是一个小型公司，其TPL业务主要随着客户业务的发展而发展。CatLogistics则直接进入TPL行业，先是对单个客户有极高的适应能力，然后再按第一个客户的要求逐渐增加新的客户。

除了已有的系统，国际化对TPL企业的发展也有重要影响。但同时物流企业不能忽略物流服务的区域化倾向，许多类似ASG和Transfargo的物流公司主要协调客户在某专属区域的物流活动。最后，需要强调的是，联合、兼并和收购能够帮助物流公司获得更多客户资源，但也会带来许多客户的问题。除此之外，兼并还会带来被兼并的物流公司本身的问题。先是ASG和Danzas被DeutschePost兼并，最近，DeutschePost又收购了DHL的一部分业务。如何对这些不同公司的业务和资源进行整合将成为DeutschePost头痛的问题。（来源：现代物流报）

现代物流被经济学家称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润泉”，是降低成本的最后边界，是提高服务，增强竞争力的利器，正成为新经济的增长点。而第三方物流(Third Party Logistics简称3PS或TPS)是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。它是物流业发展到一定阶段的产物，是物流领域的一场革命。

一、发达国家和地区第三方物流业的经验分析

他山之石，可以攻玉。分析发达国家和地区的比较先进和成熟的经验，吸取其教训，可以更利于发挥我们的后发优势。

1.美国:市场主导下的先进服务。美国的经济发展，特别信奉市场的作用，而不太强调政府的宏观调控和管制作用，美国第三方物流正是在此背景下得到蓬勃发展。目前，美国第三方物流呈现以下特点:(1)物流企业实力雄厚。这主要体现在以下方面:物流设施先进，企业管理科学.人员多，物流业务遍布全美，并向世界各地发展。(2)跨国性物流业加速发展。随着经济全球化，美国的第三方物流也呈现明显的全球化的趋势。物流这种全球化的趋势主要是随着美国连锁业的不断向外发展而形成的。如美国南陆公司首创的“7一11”方便店，目前在全世界有1.3万多家分店，沃尔玛、麦当劳、肯德基等连锁巨子也推动了跨国物流的发展。目前，美国物流公司的国外业务主要分布在欧洲、加拿大、墨西哥，在亚洲刚开展业务，但发展速度很快。(3)业务专业化和客户核心化。通过分析美国第三方物流公司的业务结构，我们发现有这样一个趋势:即通过提供专业化的物流服务以培育大型客户，培养客户忠诚度。资料表明:2/3的物流客户的年销售收入超过5亿美元，这些客户的行业主要分布在:汽车、食品、饮料、电脑、纸制品、洗涤用品等。

2、日本:政府主导下的规范发展。日本政府非常重视物流产业的发展，1997年，日本政府提出了“综合物流对策”，目标是在亚洲建立先进的物流体系。2002年，日本政府又出台了一个五年计划，通过利用数字化目标来推动物流业的发展。日本政府的主导作用，主要体现在:规划优先;政府加大资金投入;出台相关政策，鼓励现代物流产业发展。

3.欧洲:物流服务不断推陈出新。在欧洲，由于经济一体化的程度相当高，物流需求市场很大。因此，欧洲物流服务商剧增，物流服务业竞争激烈，这就迫使物流企业不断提供范围广泛的创新服务。(1)提供广泛的物流服务。大型物流企业为制造商提供范围广泛的服务，包括制作不同语言的标签和包装，帮助制造商在欧洲不同市场进行销售。而且欧洲的不同市场差异较大，不同市场对服务的要求不同。在法国、荷兰和德国，提供精确的外包物流服务，

重点在于技术性和供应链。在英国，目前推行店内物流。零售店把从开门到关门，从清扫店堂、清理商品到补货上架等原先由商店营业员负责的销售前和销售后的一系列服务都交由第三方物流承担，使得第三方的服务范围延伸到店堂内。(2)提供辅助需求方经营的复杂物流服务。一种完全新兴的欧洲第三方物流比其他的货运服务商发展得更快。例如，集装箱经营者欧罗凯集团成立的Oceangate Distribution，为那些在中欧、南欧、东欧有业务的公司提供合同物流服务。它不仅在欧洲拥有仓储和配送能力，也为零售商和制造商提供复杂的物流服务。最普遍的增值服务是加速接运分送，加快库存周转，被加速发运的货物用于紧急订货，同时以较低的成本、全水运的货物到达正好衔接那些紧急订货售完。这样能为零售商增加大约10%的存货投资回报。(3)提供五星级货物旅馆。德国物流正在提出要“五星级货物旅馆”的口号，实际上是对物流中心的管理和运作提出更高的要求。物流中心的货物应该做到加工更方便、物流更快捷、服务更周到、运作成本更低，这样才能吸引更多的客户。

4.台湾:培养自己的本土化物流。我国的台湾地区创造了自己的“本土化物流”。他们认为“自动化”不一定适应所有国家和地区的物流产业发展，引用技术必须考虑企业的财力规模、土地成本、建筑成本、设备成本等条件。因此，台湾地区没有完全照搬日本和美国的发展经验，而是融合这些国家物流现代化的经验，根据自己的需求，尽量完善自己的物流薄弱环节。另外，物流人才的培养，也是台湾物流企业形成自己特色的重要原因之一，他们认为物流现代化不仅在于逐步实现物流设施的现代化，更重要的是在于人才素质的提高。

二、我国第三方物流业发展的现状及存在的问题

第三方物流在我国的发展仍属起步阶段，还比较落后。因为长期以来，我国企业都存在着“重生产、轻流通”的思想，整个物流业在我国都未受到足够重视。直到20世纪90年代以来，随着我国市场开放程度日益提高，买方市场全面形成，市场竞争日趋激烈，一些企业才不得不把企业的重心由生产领域转向流通领域，物流作为沟通生产与消费的纽带，开始受到政府和企业的重视。但这种重视大都只是关注企业自身的供方物流和需方物流，如海尔集团、上海宝钢、华联超市等龙头企业，他们感兴趣的只是自己的物流体系。第三方物流在我国真正是“小荷才露尖尖角”，目前，只有依托原有的运输和邮政网络建立起来的不规范的第三方物流业，如中国储运总公司、中国外轮代理总公司、中国邮政、深圳市中海国际物流有限公司、广州快步易捷信息服务有限公司等企业开展了一些初级的第三方物流。据美国摩根—斯坦利公司的《中国物流报告》分析，中国每年的物流费用超过2000亿美元，而第三方物流仅占物流市场的2 %。而发达国家的实践证明，独立的第三方物流要占到社会物流的50%以上，物流产业才算完成。如美国的第三方物流占本国物流总量的50 %以上，日本则高达80%左右。

目前，我国在发展第三方物流业的过程中，具体存在着以下一些主要问题:

1．存在着严重的体制障碍。这主要体现在:一是条块条割、部门分割、地区分割。第三方物流不仅涉及到铁路与公路运输、内河和海上运输、管道与航空运输，同时还涉及到邮政业、仓储业、装卸业、包装业、配送业、流通加工业与物流信息业等。目前在我国这些物流要素仍是政府部门分割，各自为政，如铁路运输在铁道部、公路水路运输在交通部、航空运输在民航总局、邮政运输在邮政局、物流信息在信息产业部等。二是物流总体规划分散、零乱。政府、企业、行业都有各自的规划，行业内的上下级，横向地区之间和行业之间互相不协调，各行业、各系统独立发展、互相分割，相互协调配合差，没有形成一个统一的物流市场，以致物流不畅，效率不高，费用高昂，迂回运输，资源浪费严重。

2．“第一方物流”和“第二方物流”对“第三方物流”形成巨大冲击。我国许多企业，尤其是大型的国有企业出自于思维观念上的定势所造成的模糊认识和调整利益后所产生的抵制，一方面，很多企业没有真正理解现代物流的内涵，把“第二方物流”和“第三方物流”混淆，受传统的“大而全”、“小而全”观念的影响，害怕失去对采购和销售的控制权，受制

于人;另一方面，又舍不得物流所带来的丰厚利润。因此都大力发展自己的第一方物流和第二方物流，不愿寻求他人的物流服务，这样导致自身物流成本过高，而严重阻碍了第三方物流的发展。

3．缺乏高素质的人才。缺少合格的高级物流管理人才和技术人才，难以使产、供、销、送做到无缝结合。物流业的发展，需要从业人员具备较高的物流专业知识和管理经验，它们涉及的范围非常广泛，其中包括国际贸易、国际运输、国际金融、海关、商检等许多领域，这就要求必须引进和培养一批高素质的人才。发达国家为此建立了一整套物流教育和培训制度，而我国物流的中专教育、本科教育、研究生教育、上岗资格培训以及物流师资的继续教育很弱或者基本上空白，因此造成具备产销物流综合管理知识和战略管理能力的复合型人才奇缺，致使物流业的发展受到很大的影响。2001年底，在上海举行的首届物流人才招聘专场会上，100多家企业开出数百个岗位，一些企业甚至重金诚聘，年薪高达50万元人民币，结果是仅有1%的岗位找到合适人才。

4．物流设施落后，效率低下。物流企业面对成千上万的厂商和消费者以及瞬息万变的市场，承担着为众多用户的商品配送和及时满足他们不同需要的任务，这就要求必须配备现代化装备和应用管理系统，具备必要的物质条件，尤其是要重视计算机网络的运用。同时专业化的生产和严密组织起来的大流通，对物流手段的现代化提出了更高要求，如对自动分拣输送系统，立体仓库，水平垂直、分层、分段旋转货架，AGV自动导向系统，商品条码分类系统，悬挂式输送机这些新型的物流配送机械系统有着广泛而迫切的需求。而我国大多数物流企业只是在原来的批发中心、仓库中心、运输中心的基础上改建而来的，机械化水平低，计算机应用很有限，仓储管理自动化程度低等硬件问题还普遍存在。离国外以机电一体化、无纸化为主要特征的物流自动化、现代化相差甚远。特别要指出的是随着网络技术、电子商务各种技术的发展，零售业中物流技术日益成为其核心竞争力，其重要性日益明显。

5.内部管理混乱，物流成本居高不下。据统计，我国物流成本占GDP的20%，约19000亿元的规模，其中第三方物流的成本更高。笔者调查过我国两家实力较强的零售业上市公司上海华联集团和武汉中百集团，其超市连锁店的物流配送成本约占商品销售价格的巧%左右。而发达国家物流成本占GDP的比例大约10%左右，一些实力强大的跨国公司，如沃尔玛、麦当劳，其物流配送的成本只占其商品销售价格的5%左右。如果我国的物流成本降到发达国家的水平，这就意味着我们可以节约物流成本或增加利润9500亿元。造成这种结果除了前面分析的各种原因外，还有一个重要的原因就是企业内部管理混乱。如笔者在调查武汉一家实力较雄厚的连锁企业时，就发现其总部配送中心在给其直营分店配送商品时，在与分店交接商品时，不能直接交接，还要一一清点无误，否则就有可能出现商品短缺，这就无端地增加了人力成本和时间成本。

三、发展我国第三方物流业的对策

尽管我国第三方物流业还只是刚刚起步，但我们面临着许多难得的机遇，有着良好的外部发展机会。首先，加人WTO，将会有大批跨国企业进人我国。这些跨国企业进入我国后，一般只会专注于自己的核心生产能力，而准备将物流业务外包给第三方物流企业，这必然会带来更多的第三方物流服务需求。其次，随着西部大开发和振兴东北老工业基地战略的实施，这将扩大第三方物流的市场。第三，连锁业的快速发展带动了第三方物流的发展。本着专业分工的原则和降低自身经营成本的目的，连锁店的物流配送任务主要应由社会第三方物流公司完成。此外，假日经济和会展经济这两个新经济热点也将带动第三方物流业的发展。

因此，我们要抓住机遇，科学地制定应对策略，以加快我国第三方物流业的发展。

1.统筹规划，构建流畅的全国物流体系。由于第三方物流是涉及交通运输、代理服务、仓储管理、加工配送、信息网络、营销策划等多行业的综合性产业，为此必须做好第三方物流产业的发展规划，特别是国家的物流发展规划。这就要求打破地区、部门和行业的限制，

按照大流通的思路去进行物流的全面统筹，整体设计，合理布局综合物流中心或物流基地，并按照规划构建我国的运输大通道。从经济发展区域规划，我国可以规划形成以下的物流中心区:珠江三角洲区、长江三角洲区、环渤海湾区、华中区、西南区、西北区。这六大物流中心区一旦建成，将呈现明显的梯级架构、中心辐射、区网相连，构建了一幅流畅的全国物流体系图。

2.确立正确的物流理念，建立第三方物流市场。我们也应该从优化资源配置和扶持专业化物流的角度出发，制定根应法规制度，消除物流发展的区域封锁和部门分割，实施相应的经济政策，限制社会上自我服务的物流设施及其组织体系的扩充与扩展，限制生产企业自办物流，自建物流服务体系，把物流业务逐渐从工业、农业、流通企业特别是中小企业中分离出来，形成一个统一的第三方物流市场，推动第二方物流业的发展。

3．重视物流人才培养。我国物流人才的培养可以采取以下三种方式进行：一是出国考察和委托国外先进企业培训。由于物流管理在我国尚属新生事物，有关方面的专业人才极为僵乏，应积极学习发达国家的先进经验。二是鼓励实力雄厚的先进企业采用国外企业，如沃尔玛的办法，建立自己的培训机构，根据物流企业的实际需要，对原有零售企业员工进行物流管理实用技术的培训。三是依靠大专院校、研究单位的力量，对物流企业的员工，特别是高层管理人员进行系统培训。此外，我们还应向日本等国学习，建立起“物流注册师”制度，规范发展我国的物流人才。

4.完善物流企业的基础设施建设，重视科技的应用。物流企业的组织化程度及科技含量高，管理手段必须现代化。一方面，物流企业要完善内部的基础设施和硬件的建设，大力建设仓储、配送中心、运输车队等流通基础设施，加快完善管理信息系统(MIS)、销售管理系统(POS)、电子订货系统(EOS)以及通信设备等硬件设施。另一方面，搞好这些技术设施的开发与应用。第三方物流呈现明显的信息化、网络化、社会化的趋势，我们要充分利用基于互联网的GIS , GPS和电子商务技术，逐步建立起高起点的、通畅高效的、现代化的第三方物流业。

此外，物流企业科技的应用还有一个不容小视的技术问题，即行业的标准化建设。物流标准化包含硬件、软件标准化。我国正处于物流发展的起步阶段，要充分利用我们的后发优势，争取一步到位，少走弯路。