绩效考核模型
六、532绩效考核模型
1 什么是532绩效考核模型？
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
2 为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？
为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？
首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；
其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；
另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。
3 532绩效考核模型内容介绍
1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：
个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；
销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；
整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元
这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用
于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150 件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：
个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；
公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元
若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。
2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
4 532绩效考核模型的特点
532绩效考核模型有以下特点。
1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复
杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。
所以无论你是普通还是不普通，都一定要努力，因为问心无愧的芬芳，总有一天，你会发现其实自己也是美丽的。
朝着夕阳看去，大片的火烧云朝着夕阳落尽，幻化成无垠的星空，在天空中闪耀，世界上从来不缺乏美丽，如果你不比别人努力，那么机会也不可能会降临到你的头上，一次又一次的，向着自己期盼的方向奔去，心底的泪水和汗水就让它隐盖在自己的步伐下，随着秋天的风，飘到记忆的尽头，在那里生根，发芽，总有一天，当你回头遥望时，你会发现，汗水凝聚的光芒是如此闪耀。
来到东北的一个月零两天当中，只有两天是阴天多云，其他的日子，天空都是碧蓝的，阳光都是灿烂的，一个同事说，他喜欢东北的天气，每天都是晴天，不像南方，经常都细雨蒙蒙，路上总是湿润的。
北方的路上，几乎不会有水，有的都是一块一块结成冰块的冰，日常的温度，几乎不足以融化冰块，所以即便每天都是大太阳，但是地上的冰块依旧非常坚挺。
恰如他说的，在北方的晴天当中，心情会变得舒畅许多，大抵下雨的时候，人的心情，都是柔软的吧，而柔软，总是容易多愁善感，我也会多愁，也会善感，也会在下雨的时候，一个人躲在屋子里发呆，写日记，把自己的人生，一遍又一遍的清理，我觉得，在南方雨天发呆的时候，我把自己清理得很好。
来到北方之后，我学会了在灿烂之中清理，在欢笑当中清理，可能是因为，我开始体验到这种人群的生活，所以对于自己喜欢的东西，越来越清楚，好多东西，已经真正的不能影响到我了，我在北方的阳光当中，并没有变得灿烂，但我看着灿烂，似乎就在我眼前!
她，不自觉地已经坠入了暮年人的园地里，当一种暗示发现时，使人如何的难堪！而且，电影似的人生，又怎样能挣扎？尤其是她，十年前痛恨老年人的她！她曾经在海外壮游，在崇山峻岭上长啸，在冻港内滑冰，在广座里高谈。但现在呢？往事悠悠，当年的豪举都如烟云一般霏霏然的消散，寻不着一点的痕迹，她也惟有付之一叹，青年的容貌，盛气，都渐渐地消磨去了。她怕见旧时的挚友。她改变了的容貌，气质，无非添加他们或她们的惊异和窃议罢了。为了躲避，才来到这幽僻的一隅，而花，鸟，风，日，还要逗引她愁烦。她开始诅咒这逼人太甚的春光了
人力资源管理中的绩效考核模型
人力资源管理中的绩效考核模型 绩效考核是现代组织中人力资源管理的重要组成部分。通过对员工工作表现的评估和反馈，绩效考核旨在提高员工的工作表现、激励员工发展潜力，并为组织的目标达成做出贡献。在绩效考核中，各种不同的模型被应用和发展，以满足不同组织的需求和目标。 一、传统绩效考核模型 传统绩效考核模型主要关注员工对组织目标的贡献和工作成果的实现。这种模型基于核心绩效指标如销售额、利润率等，并通过定期的绩效评估和目标设定来衡量员工的表现。这种模型的优点是简单直观，容易管理和实施。然而，由于其单一指标导向，容易忽视员工的其他能力和潜力，使得绩效评估过于片面和有限。二、行为绩效考核模型 行为绩效考核模型关注员工的行为和能力，而非仅仅工作成果。这种模型通过评估员工在工作中的行为和态度，如沟通能力、团队合作能力等，来衡量他们的工作表现。行为绩效考核模型能够更全面地评估员工的能力和潜力，促进员工的个人发展和组织文化的建设。然而，由于对行为评估的主观性，这种模型在实践中可能存在评估标准的不一致性和不公正性问题。 三、目标导向绩效考核模型 目标导向绩效考核模型将员工的个人目标和组织目标相结合，以实现全面的绩效评估。这种模型通过与员工合作设定明确的目标，并对其完成情况进行评估，旨在激励员工持续改进和追求卓越。目标导向绩效考核模型注重员工的工作能力和目标实现过程，强调员工在工作中的反思和学习。然而，这种模型对目标设定和评估过程的要求较高，需要明确的评价标准和有效的沟通和反馈机制。 四、360度绩效考核模型
360度绩效考核模型是一种多角度的评估方法，包括上级、同事、下属和员工 自评的反馈。这种模型通过多样的评价来源，提供全面的绩效评估和反馈，有助于员工全面了解自己的优势和改进空间。360度绩效考核模型强调多元化的视角和绩 效评估的客观性，有助于促进员工的综合发展和组织的协同合作。然而，这种模型也存在评价过于主观的问题，并需要建立有效的反馈和改进机制。 绩效考核模型的选择和应用应该根据组织的具体需求和目标来决定。无论是传 统绩效考核模型，还是更加综合和全面的模型，都应该关注员工的发展和激励，促进个体和组织的共同进步。合理的绩效考核模型可以帮助组织更好地管理人力资源，提高组织的绩效和竞争力。
目前企业常用的绩效考核管理模式
目前企业常用的绩效考核管理模式 目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 一。360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行360度考核要注意以下事项 1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2.考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3.考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1.减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
绩效考核模型
六、532绩效考核模型 1 什么是532绩效考核模型？ 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。它是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。该模型之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 2 为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ 为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢？ 首先，其有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现； 其次，有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工； 另外，也体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 3 532绩效考核模型内容介绍 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。 例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为： 个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元； 整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元 这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用
绩效考核的万能公式：QQTCS模型
企业任何的经济活动都可量化，都可与企业的利润发生一定关系。例如销售收入、净利润、 人均创利、市场占有率等指标可以与Quality（质量）挂钩；产量、计件个数等指标可以与Quantity（数量）发生关系。“交期”这个指标，对外贸企业有决定性的作用，企业因为产供销研“相互打架”而导致产品交期滞后的事常有发生。这时，企业不但收不到应结的货款，反而 会被诉索赔。凡是企业能归入Quality、Quantity、Time和Cost这四个指标的活动，都与企业利润发生直接的关系；而Satisfaction是间接关系。 HR在设计绩效考核方案时，要根据企业不同的阶段与业务特点，调整这五个指标的权重， 企业初创期绩效考核的重点在于利润，因为企业活下去是第一位的事；企业处在成长期与成 熟期时，考虑是市场占有率，利润次之；企业在衰退期时，考虑的是成本，利润居后。所以，HR只要掌握了绩效考核指标采集的QQTCS模型这一万能公式，就可以把绩效考核这个东东 玩于股掌之间。
其实《西游记》是一部经典的绩效考核巨著，也是对QQTCS模型最伟大的践行者。笔者通过下表来分析这个模型的应用： 西天取经团队战略目标是用3年的时间赴天竺取经书、宣传大唐文化和译经书，可以说战略目标非常清晰。实际上这个团队用了17年的时间完成了取经之旅（居然没被开除），目标达成率太低，以至于一般的PE风投机构不会选择西天取经团队而会选择其它短平快的项目，这个项目注定是一笔失败的投资；但挺适合像巴菲特、索罗斯这样的投资大鳄的，专做长线和战略性投资。小时候笔者在想孙悟空那么厉害，一个筋斗就十万八千里，到西天就是几秒的事情，为何还费这么大的周折历经八十一难终得真经？后来我明白了，凡事都需历练，要突出唐僧领导的功劳，更重要的是吴承恩这个老兄得失业了，因为没东西可写了。西天取经故事发生在当今社会会怎么样？那就是唐僧直接用QQ拷贝或云端下载，就这么简单。 【案例】 ▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼ 我集团有一个子公司的司机赵队长最近有点烦，一到派车的时间，司机不是说家里有事，就是说脖子痛、肚子痛等。一看KPI指标就两个：出勤率和违章纪录。我们能不能用QQTCS 模型来做相应的修改呢？ ▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼ Q：事故率，对于司机来说，安全是最重要的 Q：每百公里的补贴，出车越多，补贴越多，这与绩效挂钩 T：司机接单响应的速度 C：每百公里油耗，及维修成本；特别是前者，很多企业选拔优秀司机的标准 S：赵队长的满意度，及乘客的投诉次数。 这样稍做调整后，过了3个月后，我又去这个子公司，发现赵队长天天笑哈哈，不断有司机孝敬他香烟。这就是QQTCS模型的成功应用。 QQTCS模型是从定量的角度来分析绩效行为，是可以用数据来说话；但是如何对定性的行为进行考核？
绩效考核模型介绍
绩效考核模型介绍 绩效考核是企业管理中不可避免的一项重要任务，尤其是在现今越来越竞争和复杂的商业环境中，企业必须采用有效的绩效考核模型来确保员工和企业的成功。本文将介绍几种常见的绩效考核模型并阐述它们的优缺点。 一、360度评估模型 360度评估模型是一种全方位的绩效评估模型，它涉及到了员工的上下级、同事、客户和供应商等多方面的评价，这个模型能够获得真实的、多角度的、全面性的反馈信息。360度评估模型的最大优点是提供了更加全面和公正的绩效评价，而且可促进员工个人和组织的成长。然而，该模型的缺点在于它需要更多的时间和投入，并且由于评价的广泛性和公正性，有些员工可能会觉得被当做“客观评价”的工具。 二、KPI绩效考核模型 KPI绩效考核模型是一种基于关键业绩指标的绩效评价模型，它强调的是在职位和工作职责方面的表现。这个模型提供了比较清晰和明确的指标，能够让员工更清晰地了解他们在哪些领域需要提高。此外，该模型也具有简便性、可操作性和准确性等优点。但缺点在于，KPI指标的设定和指定存在一定的主观性，尤其是在企业未完全明确的目标和策略方面。 三、MBO绩效考核模型
MBO（管理目标制度）绩效考核模型在不同的企业中已经被广泛应用。它通过面向企业目标、项目目标、工作目标等目标设定思想，鼓励员工自主、协作和创新，并且能够在一定程度上挖掘员工的整体潜能。然而，由于MBO模型侧重于目标的定量化和实现结果的衡量，存在“结果导向”和“短期主义”的一些缺点。此外，如果目标设定不当，它也可能会降低员工的动机和自由度。 绩效考核模型的选择应当根据不同企业的需要和特点来确定。一个好的绩效考核模型应该具有以下几个特点： 1.准确性：评估应该准确反映员工的表现和结果。 2.可比性：评估应该能够比较员工的表现和结果，为薪酬和升职提供指导。 3.公正性：评估应该建立在公正和透明的原则之上。 4.操作性：评估应该易于操作和管理。 5.可持续性：评估应该有利于员工和组织的成长和发展。 绩效考核模型的选择和实施需要的是一段时间的实践和反思。在实践中，应该注意评估的透明度和公正性，并进行不断的改进和优化，以取得最好的效果。
绩效考核之胜任力模型考核法
绩效考核之胜任力模型考核法 （一）积极主动 行为指标： 1. 等候指示。1分 2．询问有何工作可给分配。2分 3．提出建议，然后再作有关行动。3分 4．行动，但例外情况下征求意见。4分 5．单独行动，定时汇报结果。5分 （二）勇于承担责任 1．努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺。 2．行为指标： （1）承认结果，而不是强调愿望。1分 （2）承担责任，不推卸，不指责。2分 （3）着手解决问题，减少业务流程。3分 （4）举一反三，改进业务流程。4分 （5）做事有预见，有防误设计。5分 （三）团队合作能力 1．是指和团队为实现共同的目标而达成的共识，互相配合，互相支持的能力。 2．行为指标： （1）尊重他人，认真倾听，能够接纳不同意见，合理的包容他人。1分（2）直言，分享他们的观点和信息，使团队前进。2分 （3）支持团队的决定，即使自己有不同意见。3分 （4）愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助。4分 （5）跨边界建立关系，以发展广泛工作网络。5分 （四）工作服从 1．服从工作，并努力工作且不抱怨。1分 2．服从上级，并能做好本职工作。2分 3．服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议。3分 4．绝对忠诚态度工作，并产生良好结果。4分 5．不需要命令就能产生良好工作结果。5分 （五）慎独工作 1．工作时不做与工作无关事宜，迫不得已时才突破标准。1分 2．按制度与工作标准达成结果。2分 3．没有因为工作质量与业绩而扣罚的经历。3分
4．以工作质量为守则，上级是否在场并不重要。4分 5．认知工作，甘心情愿工作，并超出上级期望。5分 （六）忠诚公司 1．不散布公司信息、技术、公司不足之处。1分 2．不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去。2分 3．生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程。3分 4．危机关键时，体现本职工作价值案例。4分 5．通过本职工作，扭转局势，创造新局面。5分 （七）宽容员工 1．对失误员工有条件谅解。1分 2．知错不改员工进行合理处罚并进行指导。2分 3．具有消除误解的沟通案例。3分 4．通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观。4分 5．通过员工激励，员工极少出错。5分 （八）领导力 1．任命员工合理。1分 2．能正确评价员工付出与回报的协调性。2分 3．对员工业绩与态度进行客观评价，不情感性打分。3分 4．掌握岗位精确工作技术及全面指导技术，并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者。4分 5．影响力大，员工自愿追随并付出贡献，5分 （九）自信 1．坚定而建设性提出观点和想法。1分 2．没有明确指标也能独立工作并承担后果。2分 3．接受困难工作分配。3分 4．主动对待困境和形势。4分 5．建设性挑战决策，战略并获取效果。5分 （十）团队精神 1．大方传播必要信息助于别人成长或工作。1分 2．与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标决策）。2分 3．总能选择最佳赞誉方式并授权准确。3分 4．亲自或协同解决冲突并有好效果。4分 5．所处团队成员执行工作氛围良好。5分
高校人力资源管理中绩效考核模型的构建与应用
高校人力资源管理中绩效考核模型的构 建与应用 绩效考核在高校人力资源管理的重要性不言而喻。构建适用于高校的绩效考核模型，能够准确评估教职工的工作表现，为高校的人力资源管理提供科学依据，促进高质量的教育教学工作开展。本文将围绕高校人力资源管理中绩效考核模型的构建与应用展开讨论。 一、绩效考核模型的构建 1.明确目标与指标体系 高校的绩效考核模型应该与高校的发展目标相一致，明确需要被考核的教职工的角色定位、工作任务和预期成果。从教师的教学质量、科研成果、学术影响力等多个维度建立指标体系，考核的内容要综合反映教师在教学、科研、社会服务等方面的表现。 2.制定考核周期和频次 高校可以根据实际情况制定不同的考核周期和频次。教职工的表现评估可以分为年度考核、长期考核和临时考核等。年度考核可以用于评估教职工一年来的整体工作表现，长期考核可以用于评估教职工在一定时间段内的发展趋势，临时考核可以用于评估教职工在特定任务或项目中的表现。 3.确定评分标准和权重
评分标准可以根据高校的具体情况进行制定，并向教职工明确告知。评分标准要尽量客观、量化，并与工作目标和指标体系相匹配。权重 可以根据各项指标的重要性确定，以确保评估结果的准确性和公正性。 4.确定考核方式和工具 高校可以采取多种方式和工具进行绩效考核。教学方面可以通过学 生评价、同行评价、课堂观摩等方式进行评估。科研方面可以通过发 表论文、参与科研项目等指标进行评估。社会服务方面可以通过参与 社会活动、承担社会服务项目等进行评估。考核方式和工具要合理有效，确保获得真实的评价结果。 二、绩效考核模型的应用 1.提高教职工的工作动力 绩效考核模型可以激发教职工的工作动力，促使其在教学、科研和 社会服务等方面做出更好的表现。高校可以设立相应的激励机制，将 绩效考核结果与奖励挂钩，如薪酬、晋升、职称评定等，这可以更好 地调动教职工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。 2.提升教育教学质量 绩效考核模型可以帮助高校将教职工分为不同层次，及时发现和提 醒存在问题的教职工，为改进和提升教育教学质量提供参考依据。通 过定期的绩效考核，高校可以及时发现教师的优点和不足，针对性地 开展培训和指导，提高教职工的教学水平和教育教学质量。
绩效考核制度的评估模型构建
绩效考核制度的评估模型构建 一、绩效考核制度的背景 绩效考核制度是一种管理工具，旨在评估和奖励员工的工作表现，并推动组织的整体发展。随着社会经济的不断发展和管理理念的变革，绩效考核制度在企业中的重要性日益凸显。 二、绩效考核制度的目标和意义 绩效考核制度旨在提高员工的工作效率和质量，促进组织的发展和竞争力。通过明确的目标设定和公平的考核标准，能够激发员工的工作动力和积极性，进而提升整体组织绩效。 三、评估模型构建的基本原则 评估模型构建应遵循科学、公正、可操作的原则，确保考核结果客观、准确、可信。基于这些原则，可以构建以下几个方面的评估模型。 四、根据目标设定的评估模型 根据企业制定的目标，可以构建以目标完成情况为核心的评估模型。该模型将目标的完成情况作为评估的主要指标，通过设定权重和考核标准，对员工的绩效进行评估。 五、基于绩效指标的评估模型 绩效指标是评估员工绩效的重要依据，可以根据不同岗位和工作内容设计相应的指标体系。通过设定指标的权重和考核标准，可以对员工在各项指标上的表现进行评估。 六、360度评估模型
360度评估模型是一种综合评估方法，通过多方面的反馈，对员工的绩效进行 评估。这些反馈可以来自上级、下级、同事以及客户，全面了解员工在不同角度下的工作表现。 七、基于行为评估的模型 除了考核结果，员工的工作行为也是绩效考核的重要内容。可以制定相应的行 为评估模型，对员工在合作、沟通、创新等方面的表现进行评估，从而推动良好行为的养成。 八、灵活激励和惩罚机制的构建 绩效考核制度不仅要有对优秀绩效的激励，也需要有对低绩效的惩罚措施。可 以通过设立奖励制度、晋升通道以及培训机会等方式，激励员工积极参与绩效考核。同时，对低绩效员工也应采取相应的培训和改进机制，帮助其提升绩效。 九、评估模型的持续优化和改进 评估模型是一个不断完善的过程，需要根据实际情况进行持续优化和改进。可 以通过员工反馈、定期评估以及与其他组织的经验交流等方式，不断调整和改进评估模型，使其更加有效和适应组织的需求。 十、总结 绩效考核制度的评估模型构建是一个复杂而又重要的工作。通过根据目标设定 和绩效指标制定相应的评估模型，可以客观地评估和奖励员工的工作表现，推动组织的发展和进步。同时，评估模型的持续优化和改进也是不可忽视的环节，只有不断修正和完善，才能使绩效考核制度真正发挥其应有的作用。
绩效棱柱模型介绍
绩效棱柱模型介绍 绩效棱柱模型是目前企业中常被使用的绩效考核模型之一，它以“知识、价值、品质、激情、速度、成本”六个方面为维度，对员工的工作表现进行评价，以此来提高企业的绩效和员工的工作动力。 首先，绩效棱柱模型将“知识”作为其中一个维度，强调员 工所具备的专业知识和技能水平的重要性。通过不断提升员工的知识技能，使其在工作中具备更高的稳定性和可持续性，并从中获得更好的职业发展和成长空间。 其次，“价值”是绩效棱柱模型中另一个非常重要的维度。 企业通过评论员工的付出和贡献，以及对客户的服务、产品质量和市场竞争力的提升等方面，从而提高产品或服务的价值，实现企业的持续增长。 此外，“品质”也是绩效棱柱模型的一项重要评价指标。品 质侧重于标准化和细节化的关注点，包括产品质量的可靠性、客户服务的热情和专业性等等。通过对员工细节质量的批判性评估，企业能够提升其客户的满意度和信任度，从而提高企业的声誉和口碑。 此外，企业通过关注员工对工作的“激情”程度，来判断员 工是否在工作中体现出充分的热情和动力。员工的积极性和激情，是企业的成功之源，因此，企业应该动员员工对其工作充满热情，以便充分发挥其潜力，提高生产力。
还有，“速度”是绩效棱柱模型中一个相对新的维度，它强调员工应当具备高速度、高效率的工作能力。企业通过评估员工完成任务的速度、反应能力和处理问题的能力等方面，来提高生产效率，缩短生产周期，提高生产能力。 最后，“成本”是企业中另一个非常关键的方面，企业通过关注员工完成任务的成本、资源分配和预算规划等方面，来提高企业的生产效率和盈利能力。 总结起来，绩效棱柱模型是一个非常全面、系统的绩效考核模型，它能够评估员工在多个方面的表现，但同时也需要注意到不同企业的实际情况和具体需求，对模型进行针对性的调整和优化。企业应当在引导员工方面同样努力，在同业竞争中保持领先地位。
高校教学团队绩效考核指标体系及量化考核模型-最新教育资料
高校教学团队绩效考核指标体系及量化考核模型 背景 高校教学是高等教育的核心环节，而教学团队则是高校教学质量的决定因素之一。因此，建立科学合理的教学团队绩效考核指标体系及量化考核模型对于促进高校教学质量的提升具有重要作用。 相关概念 •教学团队：由教师、工程师、技术员、管理人员等不同专业领域的人员组成，共同承担高校的教学和科学研究任务。 •绩效考核：是对教学团队在某一特定时期内工作绩效进行评价和考核，以掌握工作情况，促进绩效发挥和提高绩效水平。 •指标体系：是根据工作任务要求和实际工作特点所确定的量化、可比较的指标集合，用于评估和监控工作任务完成情况。 指标体系建立 第一步：确定考核维度 考核维度是指从哪些角度对教学团队进行考核。根据教学团队的职责和任务， 可以将考核维度分为学科建设、教学质量、科研能力、社会服务和团队管理五个方面。 第二步：确定考核指标 考核指标是用于对教学团队在不同维度上进行评估和监控的具体量化指标。例如，在学科建设维度上，可以确定考核指标为科研成果、教材编写、教学论文等；在教学质量维度上，可以确定考核指标为学生满意度、毕业生就业率、课堂教学质量等。 第三步：确定考核权重 考核权重是指在绩效考核中各指标的重要程度。通过对关键指标的量化分析， 结合教学团队的职责和任务，可确定各个指标的权重。例如，对于教学团队而言，教学质量应被赋予更高的权重。 量化考核模型 量化考核模型是对所建立的绩效考核指标体系进行量化处理，以便能可视化、 可比较地评价教学团队的表现。
模型建立 在量化考核模型的建立中，需要确定各考核指标的量化方法、标准值和评分体系，结合各个考核指标的权重，计算出教学团队所得总分。 模型应用 在实际考核中，可以通过给每个考核指标赋予相应的得分，计算出总分，并根据总分对教学团队进行排名。同时，通过对不同考核指标的得分进行分析，得出教学团队的优势和劣势，并提出有针对性的改进建议。 建立科学合理的教学团队绩效考核指标体系及量化考核模型对于提升高校教学质量和教学管理具有重要作用，但是，考核指标体系和量化模型的具体应用需要与教学团队的实际情况相结合，保证考核的科学性和公正性。
kgb 绩效模型
kgb 绩效模型 以下是我写的关于kgb 绩效模型内容，仅供参考： 2021年，烷基苯厂主动探索实施绩效管理新方式、健全考核激励新机制，打造绩效管理“KGB”升级版，寻求突破分配“壁垒”与“藩篱”，推动薪酬分配向做出突出贡献的人才和一线关键“苦脏险累”岗位倾斜，“以奋斗者为本”“多劳多得”核心价值理念渐次强化，进一步助力工厂转型与发展。 集团总部机关部门岗位业务特点主要体现为数不多、事不少，可量化工作比较少，职责类工作和临时工作任务比较多，工作结果对上主要体现管理推动效率，对下主要体现服务支持效率。KGB考核模型是机关职能部门员工考核的有效方法，K指的是关键工作指标KPI，主要考核常规基础性工作，分为业务类KPI和职责类KPI；G指的是关键工作任务GS,主要考核临时性、非常规性重点工作任务重点工作任务，常规工作与临时重点工作相结合覆盖核心关键职责和任务；B指的是关键行为指标KBI，主要考核组织共性的行为规范。KGB考核模型完美体现机关职能部门的考核目标。 绩效指标是绩效管理的最后一公里，绩效指标设计质量直接决定集团总部绩效管理的效果。KGB考核框架中KPI指标设计是核心，KPI指标除
了承接直接领导的关键绩效指标外，还要梳理出各项工作，按照“二八原理”确定每项工作的关键指标，KPI指标数量5-10个。KPI业务类量化指标计分方式为依据单项指标权重分“在完成率基础上加减分”的方法，职责类难以量化的指标，采用具象化“红绿灯考核”的方式进行考评，单项指标考核计分方式为依据指标权重分“在红绿灯事项基础上加减分”的方法，可穷尽正负面问题清单，通过指标权重统一考核加扣分标准。KPI指标考核维度采用QTQC（数量、时间、质量、成本）计分模型，主要从多快好省、少慢差费正负面双向维度提炼考核规则。 很多企业绩效管理流于形式归因于年终一次性考核，年终一次考核全年只有一次激励，激励效果较差。企业应该通过加强考核频次，建立月度、季度过程考核体系，通过加强过程考核持续激励员工，保证集团总部年度绩效结果目标的实现。
绩效管理中的绩效考核模型优化研究
绩效管理中的绩效考核模型优化研究 绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一环，其目的是通过对员工绩效的评估 和激励，实现组织目标的达成。而绩效考核模型则是绩效管理的重要组成部分，它用于量化和衡量员工的绩效，为组织提供决策依据。然而，现有的绩效考核模型在实践中存在一些问题，因此需要进行优化研究，以提高绩效管理的效果和效率。一、个人绩效考核的问题 个人绩效考核常常面临着主观评价和标准不明确的问题。在传统的绩效考核模 型中，领导者或部门经理根据个人印象评估员工的工作表现，这容易受到偏见和个人主观意识的影响；同时，由于缺乏明确的绩效标准和量化指标，评估结果可能不够客观和准确。因此，我们需要建立一个客观、公正、科学的个人绩效考核模型。 二、多元化指标的引入 在优化绩效考核模型时，我们可以引入多个指标来评估员工的绩效，以更全面 地反映员工的工作表现。这些指标可以包括工作目标的达成情况、工作质量、工作效率、团队合作能力等方面，通过量化和标准化的方式，从不同的维度评估员工的表现。这样一来，绩效考核结果将更加科学、客观，并能够更好地反映员工的整体工作能力。 三、绩效考核模型与激励机制的结合 绩效考核模型的优化还需要与激励机制相结合。在绩效考核的基础上，组织可 以设置相应的激励措施，如薪酬奖励、晋升机会、培训资源等，以激发员工的工作动力和积极性。激励机制要与绩效考核模型相匹配，既要能够识别出高绩效的员工，又要有针对性地提供激励，以差异化对待不同绩效水平的员工，从而提高整体团队绩效。 四、绩效考核模型的动态调整
绩效考核模型不是一成不变的，而是需要通过不断的实践和反馈，进行动态的调整和优化。组织应该定期评估考核模型的有效性和适应性，收集员工和领导者的反馈意见，并进行相应调整。同时，也要加强沟通和反馈机制，及时了解员工对绩效考核模型的感受和意见，使其更具参与感和认同感。 在绩效管理中，绩效考核模型的优化是提高绩效管理效果和效率的关键。通过建立客观、科学的绩效考核模型，引入多元化指标评估员工绩效，结合激励机制，动态调整模型，可以更好地激发员工工作动力，提高组织的整体绩效。此外，要注重沟通和反馈，关注员工的感受和意见，让绩效管理更加人性化和有效。只有不断完善和优化绩效考核模型，才能更好地支持组织的发展和员工的成长。
制造业中的供应商绩效考核模型构建
制造业中的供应商绩效考核模型构建 在现代制造业中，供应商的选择和绩效考核对于企业的运营和发展至关重要。一个高效的供应商绩效考核模型可以帮助企业评估供应商的绩效，并为未来的合作提供参考。本文将探讨制造业中的供应商绩效考核模型的构建。 一、绩效考核指标的选择 绩效考核的首要任务是选择合适的指标来评估供应商的表现。在制造业中，常见的供应商绩效考核指标包括交货准时率、产品质量、成本控制、技术支持和合作态度等。这些指标涵盖了供应商在交付能力、产品质量、成本效益和合作关系等方面的表现。 交货准时率是衡量供应商交货能力的重要指标。供应商能否按时交付产品直接影响到企业的生产计划和客户满意度。产品质量是制造业中不可忽视的指标，供应商提供的产品质量直接关系到企业的产品质量和客户满意度。成本控制是企业追求利润最大化的关键，供应商提供的价格和成本控制能力对企业的盈利能力有着重要影响。技术支持和合作态度是衡量供应商合作意愿和服务态度的指标，供应商能否积极响应和支持企业的需求也是考核的重要内容。 二、绩效考核模型的构建 绩效考核模型的构建需要综合考虑多个指标之间的关系和权重。一种常用的构建方法是层次分析法（AHP）。AHP方法可以帮助企业根据不同指标的重要程度确定权重，从而构建供应商绩效考核模型。 首先，确定供应商绩效考核指标的层次结构。将交货准时率、产品质量、成本控制、技术支持和合作态度作为第一层指标，然后对每个指标再进行细分，形成第二层指标。例如，交货准时率可以细分为交货时间、交货数量和交货频率等。
然后，通过专家评估或企业内部调查，确定每个指标相对于上一层指标的权重。专家评估可以通过专家访谈、问卷调查等方式进行，以获取不同专家的意见和建议。企业内部调查可以通过员工满意度调查等方式获取员工对不同指标的看法。 最后，根据指标的权重和实际数据，计算供应商的绩效得分。可以使用加权平 均法，将每个指标的得分乘以相应的权重，然后加总得到供应商的绩效得分。根据绩效得分，可以将供应商分为不同的等级，如优秀、良好、一般和差等，以便于企业进行供应商的评估和管理。 三、模型应用与改进 供应商绩效考核模型的应用需要结合实际情况进行调整和改进。企业可以根据 自身的需求和特点，对绩效考核指标和权重进行调整。例如，对于某些企业来说，产品质量可能比其他指标更为重要，可以适当提高产品质量的权重。 此外，随着信息技术的发展，企业可以借助供应链管理系统和数据分析工具， 实现对供应商绩效的实时监控和分析。通过对供应商绩效数据的分析，可以及时发现问题和改进的空间，提高供应链的效率和稳定性。 综上所述，制造业中的供应商绩效考核模型的构建对于企业的运营和发展至关 重要。通过选择合适的指标和构建科学的考核模型，企业可以评估供应商的绩效，并为未来的合作提供参考。同时，模型的应用和改进也需要与时俱进，结合实际情况进行调整和优化，以提高供应链的效率和竞争力。
企业关键绩效考核指标B-CSF模型构建-最新文档
企业关键绩效考核指标B-CSF模型构建 直接相关的绩效考核是改善和提升组织的绩效的一个研究热点，企业积极研究和探索如何进行绩效考核才能真正地发现企业绩效提升问题所在，以及通过什么样的绩效考核方式或方法可提高组织的绩效。在绩效考核体系建设中，绩效考核的指标的设置是非常重要的一环，绩效考核指标不合理，不仅会浪费企业的组织资源，甚至会破坏组织的体系，降低组织的绩效。 关键绩效考核指标设置的意义 绩效是一种产出，是组织目标完成的结果，即任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效考核指标是绩效考核内容和标准相结合的具体表现形式或操作化形式。那么关键绩效考核指标就是通过对绩效内容的界定和分析，从中总结和提取能够导致高绩效的关键的、重点的要素和因子，据此构建绩效考核的指标体系作为衡量和评价考核对象绩效水平的依据与标准。关键绩效指标的优势：从关键绩效入手界定考核内容并在此基础上设计考核指标体系提高了绩效考核的针对性和准确性；注重眼前绩效和长远绩效的有机统一，有利于引导和驱动绩效活动的持续发展；指标体系量少而质优且量化程度较高便于测量，在优化考核结果的同时降低了操作的复杂程度。 关键绩效考核指标设置的指导思想和原则 关键绩效考核指标的设计要遵循一定的指导思想和原则，这
样才能保证绩效指标的设置不会偏离绩效考核活动的初衷。 （一）KPI指标体系构建的指导思想 KPI 指标体系的构建必须融合公司的企业文化，联系公司所处的发展阶段和战略目标，全面、客观、准确的反映公司的绩效内容，促进公司绩效的长远提升，驱动公司核心竞争力的发展和企业价值的实现。 二）KPI 指标体系构建的基本原则 其一，全面原则，KPI 指标体系必须能够全面反映绩效内容，如果把绩效内容比作一个大的正方形，KPI 指标比做一个个小的正方形，那么把所有小正方形拼凑起来必须能够恰好覆盖大正方形，且不宜有重叠。其二，客观原则，KPI 指标体系的设计必须从企业的实际出发，实际需要什么就考核什么指标。其三，典型 原则，所谓“典型”是指KPI 指标体系必须是关键的、重点的因素组合，能够高效地把优秀绩效和一般绩效区分开来，的针对性 确保考核和准确性。其四，量化原则，KPI 指标体系必须是可测量的 或是可行为化的，便于在考核过程中的实际操作。其五，长远原则，KPI 指标体系的设计必须要做到兼顾眼前和长远，做到两者的有机统一。其六，动态原则，企业及其所处的环境系统不是孤立的、静止的，而是联系的、发展的，必须定期或不定期的对企业的实际状况进行诊断与评估，并及时调整KPI 指标体系，提高KPI 指标体系的适应性。 关键绩效考核指标设置存在的问题及分析 很多企业在设计绩效考核指标时候都能考虑到绩效考核指标设计的指导思想和指导原则，但是在实施过程中要么忽略了关键绩效考核指标设计的指导思想和原则，要么就是不会把关键绩效考核指标的思想和原则同企业的实际情况有效结合起来，以思考设计企业的关键绩效指标。关键绩效考核指标问题更多地出现在第二种情况。为什么会出现这种情况呢？因为现在很多关键绩效指标的设定是通过对企业战略研究，关键绩效指标设计是为了更好地承载企业的战略落地的工具或手段。这样思考本身是没有错误，但是在实际操作过程中，会有很多问题难以解决。比如企业战略的制定本身是很难的事情，要有很多的信息做支撑，同时需要很好地掌握战略制定的数学模型和管理工具，而且还需要很强决策判断能力等，但是很多企业不具备这样的条件。如果生硬地套搬以战略为导向的KPI 设计模式来构建关键绩效指标，效果肯定会大打折扣的。
九宫格绩效考核方法
九宫格绩效考核方法 绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估，可以提高员工的工作积极性和工作效率，推动企业的发展。九宫格绩效考核方法是一种常用的绩效评估方法，它通过将绩效指标分为九个方面，全面而系统地评估员工的工作表现。 一、背景介绍 九宫格绩效考核方法源于经典的九宫格模型，将绩效评估分为三个层次：目标、行为和结果。每个层次又分为三个方面，共九个方面，分别是目标设定、工作态度、工作方法、工作质量、工作效率、团队合作、知识技能、沟通能力和创新能力。 二、目标设定 目标设定是绩效考核的基础，它要求员工根据工作要求和公司目标制定具体的工作目标，并在一定时间内完成。目标设定的好坏直接影响到绩效的评估结果。在九宫格绩效考核中，目标设定方面主要评估员工的目标制定是否明确、合理和具体可行。 三、工作态度 工作态度是评价员工工作表现的重要指标之一，它体现了员工对工作的态度、责任心和主动性。在九宫格绩效考核中，工作态度方面主要评估员工的工作积极性、团队合作精神、自我驱动能力和对工作的热情程度。
四、工作方法 工作方法是评估员工工作效率和工作质量的重要指标之一。它要求员工能够合理安排工作时间和资源，采取科学有效的工作方法，提高工作效率和工作质量。在九宫格绩效考核中，工作方法方面主要评估员工的时间管理能力、资源利用能力和问题解决能力。 五、工作质量 工作质量是评估员工工作表现的重要指标之一，它要求员工能够按照公司的工作标准和要求，完成高质量的工作。在九宫格绩效考核中，工作质量方面主要评估员工的工作结果的准确性、规范性和客户满意度。 六、工作效率 工作效率是评估员工工作表现的重要指标之一，它要求员工能够在规定的时间内完成工作任务，并保持高效率。在九宫格绩效考核中，工作效率方面主要评估员工的工作速度、工作效能和工作绩效。 七、团队合作 团队合作是评估员工工作表现的重要指标之一，它要求员工能够积极参与团队活动，与他人合作，共同完成团队目标。在九宫格绩效考核中，团队合作方面主要评估员工的团队意识、协作能力和沟通能力。 八、知识技能
绩效考核OKR
绩效考核OKR OKR OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999年Intel公司发明了这种方法,后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 中文名 OKR外文名 OKR KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。 KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该
目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。 大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。 OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调KeyResult必须服从Objective， 所以如果你在Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然KeyResult只是用来服务于Objective的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改KeyResult，只要它们还是服务于原本的Objective就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「stayfocus」，「stayfocus」又能帮助你「makeimpact」 （当然有人没focus都能有impact，或者有focus都做不出impact）。 OKR的指导原则： 1 .OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说使gmail达到成功而是在9月上线gmail并在11月有100万用户 2 .目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 3 .每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分 为什么用OKRs，好处是？： 1 .促使我们思考，主要目标会随之浮现； 2 .沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；