海底捞案例分析报告 海底捞服务管理案例分析报告范文三篇

海底捞案例分析报告海底捞服务管理案例分析报告范文三篇

我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。

海底捞，始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的

大型跨省直营餐饮民营企业。企业自开业以来，一直奉行“善待员工，顾客至上，衍生服务”为经营理念。以贴心，周到，优质的服务，细致，关怀，人性化的“家”文化，不仅

赢得了纷至沓来的顾客和社会的赞誉，还得到了极高的员工职业认同感。经过十多年的发展，公司逐步从一个不知名地摊上的“麻辣烫”式的火锅发展成为一个拥有员工7000余

名的大型连锁企业，其中包括一大批食品，饮食，营养，工程，仓储，管理等方面的专家

和专业技术人员的额大型餐饮企业。公司先后在四川，山西，河南等省荣获“先进企

业”“消费者满意单位”，“名优火锅”等十几项光荣称号和荣誉。2022年荣获《当代经理人》杂志的中国餐饮连锁企业十强第一名。

讲起在现代的市场竞争中，海底捞的人工原因成本比同种餐饮行业的人工成本高于两

倍之多，在这样的条件环境下，海底捞怎样能够维持企业的核心竞争力呢，我想要原因存

有以下几个方面：

一.市场方面：

海底捞在现代市场条件下采用的就是差异化战略，他们明确提出的企业战略就是客户

服务战略。在本案例中，我们可以看见，从海底捞在顾客就餐前，用餐时和用餐后服务可

以充分说明海底捞的客户服务战略。

1. 顾客就餐前：顾客就餐前，服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要

等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上西瓜，橙子，苹果，花生等各式小吃。此外，

顾客还可以在此休闲打牌，下棋，免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以

免费享受擦皮鞋。

2. 顾客用餐时：从顾客点菜来说：节约，就是海底捞的两大特色，他们可以婉

当的提醒顾客，是顾客可以享受到同样的价钱享受平常两倍的菜色;从席间服务来说，员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹，给

带手机的朋友提供专门放手机防止汤汁飞溅等;从保证顾客的就餐质量来说，一般带小孩

的顾客都不会把饭吃的太舒服，在海底捞，员工会暂时充当孩子的保姆，陪孩子玩耍，使

每个人的需求都能得到很好的满足。从丰富就餐的娱乐来说，在海底捞吃饭，抻面师傅的

甩面动作是极具观赏力的，他们会在顾客面前现场表演抻面功夫，同时不时用手中的面来

与顾客进行简单的互动，让顾客在赞叹抻面师傅的技术时也感受到了在海底捞吃饭的娱乐感。

3. 顾客用餐后：顾客用餐完员工可以送来上一个果盘，口香糖，员工微笑挥别顾客，主动帮忙顾客订车。

4. 其他方面：卫生间的服务在海底捞是最值得一提的，进门时会有人提醒你小心地滑，会有人帮你挤洗手液，递擦手纸巾，会在洗手间安排牙刷和纸杯供客人洗漱。这些都

极具人性化。

二.员工方面：

1. 企业文化：在海底捞，每位员工都认同企业的“家”文化，员工在企业中不仅仅

是服务者，同时也是领导者，对企业的发展都可以提出自己的意见和建议。

2. 全面报酬战略：

① 薪酬：海底捞员工月平均工资1300元，在同行中属于中等偏上，从这一方面来说，海底捞就能留住大部分员工。

② 福利：在海底捞中，员工的福利:

居住条件：城市正规住宅，有空调，暖气，每人居住面积不小于6平方米，宿舍离工

作地点只需步行20分钟即到。有专人打扫卫生，换洗床单，免费上网，电视电话应有尽有。

培训外来员工在大城市的生存能力，缴他们如何采用银行卡，看看地图，坐地铁等。

照顾员工的子女与父母，海底捞会在员工生活的地方建立私立寄宿学校，同时也会把

员工每月的工资的一部分以员工的名义寄回员工父母的所在地，让父母对外出打工的子女

放心。同时每年还会组织优秀员工和父母一起出去外出旅游。

春节，通常企业只摆3天假，海底捞放暑假7天，使员工存有更多的机会与父母亲人

睡在一起。

③ 工作与生活的平衡：本案例中，员工所享受的一系列的福利都很好的把我了员工

在日常活动中工作与生活的平衡。他们把员工的利益和生活摆在第一位，企业尽最大的努

力照顾好企业最重要的资产，那便是他们最宝贵的员工。

④ 绩效管理：海底捞创建了为顾客和员工为核心的绩效考核制度，他们的标准只有

顾客满意度和员工满意度。考核的方面包含业务，技术创新，员工激情，顾客满意度，后

备干部的培育等都必须达至规定的标准。他们不考量企业的利润，指出影响利润的大小存

有很多不受控的因素，把事情搞好，利润就不可能将高的观点，着重于培育员工对企业的

认同感，并使员工不断提升，这样才可以就是海底捞更好的发展。

⑤ 赏识和认可：在海底捞，每个人都有获得晋升的机会，从创新角度看，如果员工

发明出或提出一个可以方便顾客的方法，那么就会以他的名字命名作为奖励，从劳动态度

上说，基层员工，每天工作都勤勤恳恳，工作一丝不苟，那么他就可以一步一步晋升成为

金牌员工。这样得到的赏识和认可不仅满足员工的心理需求，也满足员工在物质上需求。

⑥ 研发和职业发展机会：在海底捞工作的员工，大多就是出外务工人员，文化水平

不低，技术掌控非常有限，海底捞专门创立了海底捞大学，培训员工在服务，生活等等方

面的科学知识，不断提高员工的素质，同时给员工制订出来合乎他们自身的职位发展道路，并使员工明晰自己未来的生活方向。

3. 创新精神：创新，是企业发展的动力，通过创新，才能保持企业的核心竞争力，

在市场上不断取得优势，海底捞的员工通过不断的培训与开发，

都运用自己的脑子为企业缔造了价值相当可观的效益。

4. 培训：在海底捞，最长采用的培训方式是核心员工的言传身教，一种是理论培训，一种是在实践中学习，就是俗称的“师徒制”，使员工得到企业最现实的发展状况，鼓励

员工积极进取，为企业发展做出贡献。

三.其他方面：

1. 职业认同感。企业在市场上的竞争力关键在员工，而从员工的方面来说，那便是

提升员工的职业认同感，才可以使员工的观念与企业文化，企业战略处在一条平行线上。

海底捞的员工认为在海底捞工作有一种在“家”的感觉，他们愿意为“家”的发展做出一

份自己的贡献，这便是海底捞对员工职业认同感的成功塑造。

2. 技术革新。海底捞建立于1994年，迄今为止以后18年了，这十八年中，海底捞

的技术在不断的展开革新，他们研发出来可以出售的火锅底料，制订出来可以快速满足用

户客户市场需求的一系列制度，这些都就是海底捞可以再火锅行业领先的关键因素。

3. 制度规范建设。俗话说“无规矩不成方圆”一个企业要想生存与发展就要有固定

的规章制度，不断的进行完善，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。海底捞的制度建

设主要以围绕关怀员工，立足员工的立场，满足员工的利益从而利用员工的无限价值创造

企业巨大的利润。

海底捞能够从一个麻辣烫逐步发展沦为一个大型企业连锁店，他的差异化核心竞争力

作出了非常大的贡献，他把顾客的市场需求放在首位，也许海底捞的食物不是最美味的，

但是他的服务却是最轻松的，他把顾客想起的没想到的都想要的面面俱到，使人步入海底

捞就像是返回了家，这就是海底捞为什么能够在人工成本高于同行业的2倍之多的情况下

照样在市场上具备竞争力的原因。客户服务战略，把顾客真正当做上帝，把员工真正的当

作家人，体会“家”文化，体会“家”温馨。

1.海底捞的核心能力是什么?公司是如何培育这些核心能力的?海底捞是如何建立，发

挥和保持竞争优势的?

一.服务

海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。

第一、服务过程。海底捞有一套完备的、标准化的服务流程。从消费者尚未入的迎、accounts泊车，至用餐过程中的点餐、服务，再至消费者交款、送行、节目组订车，甚至消费者距之后的时程服务，都能够从头至尾维持着统一、高质量的服务。

第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务;对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

第三、服务价值。在海底捞，消费者能够真正找出上帝的感觉。海底捞能够给消费者导致远远超过预期的心理体会，不仅由于前面海底捞的服务理念浅人人心，服务内容设置多样，更主要的就是服务继续执行妥当。海底捞能够打造出远远超过预期的服务价值体会主要来源于：服务人员的态度不好;服务响应速度慢;服务存有统一标准。

二.员工管理

海底捞的员工管理，紧紧围绕着服务流程，努力做到相互相匹配。

第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

第二，主动性。海底捞的员工不仅继续执行能力弱，能出众的顺利完成本职工作，还能够积极主动地回去顺利完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者碰触的过程中，辨认出那些不健全的地方，可以马上明确提出更好的意见。另外，这种主动性还使得员工回去搞一些看上去单纯就是本职工作之外的事情。

第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ;高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。

三.选址

海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。

海底捞在具体内容的分公司选址通常必须遵从以下原则：

第一，具有一定的交通优势。

第二，必须存有停放优势。

第三，选较繁华地带或者具有潜力的地带。

第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。

通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，

但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成

海底捞成功的影响因子。

四.流程

海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责

片区门店的"区域要货、区域配送、区域库存"的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需

将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以

最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到"分店

无后厨"的最终境界。

海底捞健全的物流配送体系，确保了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、身心健康，

满足用户了消费者在用餐时对食品质量和上菜速度的建议，与发展策略相匹配。

服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀

缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。与服务相比，员工管理、选址和流程三

大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和

流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。

因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心

竞争力，实现海底捞的成功扩张。

2.海底捞收缩过程中遭遇哪些关键问题

一、服务和管理

跟麦当劳、肯德基等西餐模式相同，前者店与店之间的服务质量差别并不大，主要依

靠流程和制度管理，所有的工作都存有详尽程序的标准，而海底捞模式是并未高度标准化，而是给店长和普通店员充份许可，构成了海底捞独有的服务氛围。

但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否

得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞的服务模式(难以激活)并非像是麦当劳可以标准化，更多靠传帮带的师徒新制

和店员相互病毒感染，但规模高速收缩不可能将如此发扬。如何就可以维持人性化的师徒

传帮带和标准化的手册管理之间的均衡，沦为其必须化解的另一难题。

员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。统计数字表明，在中国餐饮行业员工的平

均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。但随着规模扩张，人力资源将

成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增

加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。

海底捞现在就是顺利的，但若想沦为长青企业，还须要很多不懈努力，单一优势很难

沦为核

心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

二、品牌维权

1、服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本

身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过

海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般!这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来

巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服

务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略

高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

2、海底捞的服务价值技术创新不振，而企业规模化收缩急需标准化管理体系建设，

因此在管理引入与旧有的人性化管理的变革沦为当前的焦点。如何处置不好这种变革，如

何努力做到人性化管理与制度化管理的均衡就是海底捞的最为核心必须化解的企业命题。

3、海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得

到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险

的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已

经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视

海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，

并采取应对措施。

三、跨文化须要重塑竞争优势

早在去年传出海底捞要在美国开设分店后，就不断有声音讨论：美国人能不能阻止海

底捞?但在“只有想不到、没有做不到”的无死角服务面前，大多数人得出的结论还是：

只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务。

然而已经开始试营业没多久，海底捞在美国的第一家分店已经开始“水土不服”。存

有媒体曝出海底捞在美只荣获2.5星差评。一向高调的海底捞创始人张勇在微博上澄清道：“价格便宜表明市场调研严重不足，中国产品出外应当以昂贵获胜。而我们在新加坡低于

同行的定价大存有成绩后显得有些主观，汇报各方意见严重不足。没英文菜单表明顾客就

是上帝的价值观不稳固。我们有些急于求成。”

海底捞曾经引以为特色的“贴心”服务，在美国市场不仅没了用武之地，甚至产生了

负面效果。手中少了一把利剑，海底捞是否还能从火锅店中得到消费者的青睐?

(1)“变态”服务，海外不抢手

海底捞在国外遭冷遇：美国人不理解为什么火锅店会有美甲服务，美国人不太接受店

家发给发卡，还有如果服务员听到顾客交谈什么马上表示“我们可以提供什么”，可能一

分小费也得不到还要遭白眼，因为你偷听了顾客的隐私。

“这就是意料之中的事。”合益集团副总裁王钺指出，“中国企业至跨文化的背景里，如果就是带着成功经验过去的话就必胜无疑。因为所有在中国顺利的因素都不设立了，尤

其就是以对准大众人群的、标准化和快速反应、崇尚客户满意度为出发点的企业。”

海底捞在美国市场的目标客户群是海外已经本土化的华人群体、亚洲人和部分欧美人，但西方和国内对服务业的理解完全不同，海底捞式的热情服务在当地很难被接受。“在

中国，海底捞靠卖服务，国人很受用，几千年来传统就是习惯了被人捧的感觉;但是美国

人崇尚自由，会更加偏向宽松、互不干扰的环境。这样海底捞的优点就变成缺点了。”知

名客家菜“客家王”操盘手、广东餐饮连锁店好客之家总经理谢惠乾这样说。此外，由

于中美对服务业的定义也不同。在国内，海底捞创始人从“以人为本”的理念出发，关注

草根员工的需要和社会尊严的满足，但美国的服务员本身受到平等和体面的待遇，收入里

面很大一部分是靠小费，所以这在美国也并不适用。

(2)定位高端，容易接地气

海底捞在美国的第一家分店位于洛杉矶富人区阿凯迪亚市，据消费者反映价格偏贵。

王钺分析，海底捞在国内之所以能比一般火锅店定价更高，是因为特色服务本身带来的议

价能力，但这一前提在美国市场并不存在。

“勇于标高价，就是一种错判。‘变态’服务至美国不值钱了，优势就突显不出。踏

进困境还是必须跟当地文化融合。”谢惠乾指出。

而定位高端带来的是经营上的挑战。“海底捞一开始就定位高端，想要说服消费者，

产生一定的消费兴趣，要付出的推广成本就高得惊人。另外，餐饮业一定要达到盈亏平衡点，就意味着要有一定规模，规模就意味着配送、物流等多个方面流程化。在美国这方面

的成本是非常高的。海底捞的当务之急是重新去调整定位和策略。”王钺告诉记者。火

锅对欧美人来说，不符合日常饮食习惯，本身很难形成固定消费。与此同时，中餐在美国

市场更多的是针对中低收入群体，因此在欧美国家，想在火锅领域维持高端路线更是难上

加难。

另外，直面中高端人群，就必须必须能耗服务不好中高端人群的服务人员。“最出色

就是本地人或是带入本地社会的华裔或亚裔，但这些人对火锅就是非常陌生的，你必须使

他们拒绝接受火锅文化很难，使他们在一定时间内服务不好这些中高端消费者更不难。”

王钺表述。

(3)变中国特色为美国特色

海底捞的国际化困境是：维持本色，难以被当地人拒绝接受;舍弃特色，又丧失了核

心竞争力。“企业文化还是必须延续下去，正是这个文化和经营理念，它在中国这么顺利。但是这个理念在美国未必顺利，这就很矛盾。你改成另一种理念回去带入，这就不像是海

底捞。”

谢惠乾认为。

另一个问题源自于海底捞上开直营店的高成本。王钺了解：“餐饮的要素还包括口味、中央厨房及物流配送体系等几个关键要素，当店面未成规模，经商的成本就非常低，尤其

就是火锅，对服务人员的建议低，但现在美国很多餐饮店，省去大部分的人力成本。”

这不难使人想到10年前挺进美国的小肥羊。自20xx年，小肥羊第一家境外连锁店在美国

洛杉矶开业后，先后在美国、日本、加拿大、阿联酋、印尼等地上开了20多家店。而小

肥羊在挑选加盟店方式的情况下，迎合在当地存有一定财力、熟识当地市场的华人加盟。

加盟店二者较直营店更存有优势，有利于不断扩大规模，但随着净利润的大幅下滑，20xx 年，小肥羊受让股权撤走美国市场。

王钺认为海底捞需要重塑竞争优势。“在美国市场，一人一锅比大锅更符合当地人的

生活习惯。在这个基础上，怎么样才能在当地做出和中国市场不一样的特色。服务一定是

特色服务，但要是当地人能理解的特色，而不是中国标榜的热情和无所不能。”

四、与否上市

而想要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，就需要

海底捞更透明、规范，上市或将成为其选择之一。创始人张勇在接受采访时曾表达上市意愿：上市可促进公司正规化。

“别人都以为现在海底捞较好，可是我却常常深感危机四伏，有时可以在梦中叫醒。

海底捞现在有名了，很多同行在学我们。所以，我总害怕。诺艾莱县我们十几年的心血就

可以毁于一旦。”张勇心底更深的恐惧源自非商业因素，“我们海底捞就是一个平民公司，没任何根基，没任何背景;现在搞这么小，而且可以越来越小。营生越大，麻烦越多;如果

我们就是上市公司，遇到惹不起的人和麻烦，可能将就多一层维护，至少上市公司的地位

和社会股东也可以多亏我们。”

pe投资或是海底捞探寻资本市场的新一步。即在真正上市目标未达成前，获得更多资金通道。业内认为，餐饮企业扩张需大量资金，海底捞将闲钱拿来pe融资只为更多现金

储备，以便未来扩张。

业内一名投资人士则表示，借着财务数据官方，海底捞可能将在急于对外展现一种阳

光化、透明化，给与潜在的投资机构一种信心，为ipo之路搞一次舆论铺垫。

3.扩张后，企业原有的差异化战略是否有效?是否需要重新选择竞争战略?

海底捞差异化战略

一、产品差异化

海底捞致力于火锅技术的研发与研究，不断创新，独有、纯正、美味的口味和营养

身心健康的菜品，独有、纯正、美味的口味和营养身心健康的菜品，获得了顾客的一致

尊崇并在众多的消费者心。而且海底捞对环境属性强化，环境变成了海底捞最强大的销

售力。

二、服务差异化

海底捞始终秉持“服务至上、顾客至上的理念，以技术创新为核心改变传统的标准化，

提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念。

收缩后，企业旧有的差异化战略可以受一定的影响。收缩至一定规模后，其有赖一举

成名的服务可以不能因为快速的收缩而变形，其激活若想获得全然的继续执行将就是海底

捞遭遇的关键问题。

海底捞的服务模式并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册

管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。海底捞的扩张如果不能培养出合格的管理团队，随着管理半径扩大，团队执行力、文化、管理会削弱。员工忠诚度是海底捞成功的关

键因素之一。

但随着规模收缩，人力资源将沦为难题之一。此前，海底捞靠着对员工逊于预期的后

勤精心安排培育了低忠诚度，当后来者减少员工福利后，相对优势已经开始被弱化。一旦

无法满足用户员工崭新预期，服务和忠诚度难免受到影响，事实上，网上尚无一些海底捞

在出任或辞职员工抒发反感。从某种意义上来说海底捞现在就是顺利的，但若想沦为长青

企业，还须要很多不懈努力，单一优势很难沦为核心竞争力，它须要进一步准确定位市场，创建规范的连锁经营管理体系，构成标准程序，就可以跑得更长。

3. 建议

不容盲目收缩，核心竞争力的容易激活性或许了高速收缩可以增添海底捞品牌形象的

松懈，一个地域对品牌的印象一旦构成难以发生改变。海底捞的核心竞争力源于逊于预期，对顾客对员工均就是如此，在这种情况下，人们对海底捞的基本预期出现发生改变，再同

时实现逊于预期难度小，并且难产生正数预期。

采取一定的补充定位，塑造“海底捞不仅是一家服务卓越的火锅店，更是气氛融洽、

适合家庭朋友聚会的绝佳体验之地”就像星巴克的第三空间一样，第二个家庭饭桌，餐厅

气氛和睦亲切。

展开收缩时，应当首先培育出来一批批合格的管理团队，区域化管理，不断扩大企业

文化传达影响力，以点构面。通过他们去传播张勇对他们的逊于预期，以此通过精神层面

再回去影响本区域内各店员工。至于海外方面，不容盲目使用国内战略，国外的餐厅服务

水平较国内很高，在服务逊于预期上很难拿下看板。因此必须归为本，的定坐落于“中国的、四川的、美味的火锅”，并针对各地展开一定的口味改进，通过餐厅之本-味道展开

定位、宣传，弘扬一些特色产品，例如“抻面”。此外，国外人和国内人就是存有一定差

异性的，他们很单一制很在乎储物柜空间，因此服务员与用餐人员的距离应当把握住不好，具体内容应当咨询外国人，使他们尝试并展开提升。

可尝试进行品牌延伸，扩大产业链，销售有关火锅的一些副产品如火锅底料等，建立

这类产品的渠道，也算是为海底捞找一条退路，毕竟渠道建立起来利用性很强，也便于以

后的拓展。

相同的公司存有相同的经营策略，在时代发展快速的今天，如果你的公司一成不变，

早晚可以给社会出局。我们必须学会与时俱进，这样才能立于不败之地。现在小编就去给

各位读者互动一篇海底捞服务管理案例分析报告，各位读者可以自学自学。

一、海底捞服务管理案例

1996年，海底捞经过两年的不懈努力，店面由原先的70多平方米曾灰鳍400多平方米。由于店面不断扩大，桌数激增，刚开始总是挤反感，营生也平平淡淡。此时张勇非常

心急，但他没乱了分寸，他晓得只有通过更好的服务，使所有消费的顾客都令人满意，营

生就可以一步一步不好出来。细心的张勇辨认出最近总存有一对母女俩至店里喝茶，这对

母女每次去最多点三样素菜，消费极低，最多喝十几块钱。张勇没应属这对母女消费高而

轻视客人，他总是一视同仁的给母女二人服务。但是个别员工并没真正认知至服务的真谛。

一天，母女二人来吃饭，当台服务员表现的比较懈怠，还小声对旁边服务员说“这两

位又来了，每次都吃那么一点钱…”。

母女听见了服务员谈话，真的非常没面子，转头准备工作返回。细心的张勇辨认出了

母女的行径，赶忙上来查问原因。母亲非常存有学识，还不耐烦的对张勇说道：“其实每

回去喝茶，我们也挺不耐烦的，但是我们俩饭量又大，点多了害怕浪费。再说我们俩又不

吃肉，就讨厌喝一些素菜…。”。

张勇听完母亲说的话，又看了看当台服务员的表情，立刻知道了是什么原因。“姐，

实在不好意思，都是我的错，我没教育好自己的员工，其实你们每一个顾客对于我们海底

捞都是一样重要的，你们都是我们的衣食父母;姐，您看这样可以吗，今天这桌饭我请了，这是一张八五折的金卡，从今以后你就是我们最重要的客人。姐，你不是怕点多了浪费吗，以后过来所有的菜你都可以点半份。姐，今天的事您千万不要生气，再给我们一次机会好吗?”母女听到这样的解释后，大为感动。

事后，这位女士的老公，简阳市工商银行行长与张勇一家人都变成了好朋友。行长为

海底捞了解了大量的客户，同时也为海底捞贷款方面帮忙了大忙。

二、海底捞服务管理案例分析

永远不要轻视任何客人，对所有顾客都必须全力以赴的服务，谋求每一个客人的令人

满意。我们无法轻视任何一位客人，也许客人的消费水平比较高，但不代表他的朋友或家

人没消费能力，只有他令人满意了才可能将通过口碑效应获得更大的收益。恰好相反，如

果客人不令人满意，也可以把负面效益很快的传播过来，这样增添的损失就是不可估量和

无法挽回的。固守信念，机会只还给存有准备工作的人。

通过以上案例，我们可以发现张勇之所以获得这次机会，是与他真正的理解服务的真谛，坚守着以服务为生命的信念而分不开的。否则，他也会象当台服务员一样，觉得两个

人消费那么低，走就走了，那么再好的机会也就错过了。

三、海底捞服务管理案例总结

自1994年在四川建立第一家门店以来，十几年的时间，海底捞已发展至北京、上海、西安等全国29个城市一百多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生

产基地。仅20xx年，海底捞就开出了17家门店，营业额近20亿元，拥有员工两万多人。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一

个障碍。

互联网+银行互联网+金融互联网+保险第三方支付典当行一带一路创业咖啡创客空间

创新工场众筹信托再保险。海底捞招聘员工的标准之一就是早年农村，学历不低，肯干，

迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后居多。“家文化”对员工的认同和培育，对

受到教育程度高和年长的打工者来说具备一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，推动提

升服务绩效。

然而，相比员工性质相似的富士康，海底捞工作待遇更低，劳动强度更大，服务质量

要求却更高。80后和90后员工追求自由，具有更多个性化需求，与海底捞严格的“家文化”不符。因此，员工更可能产生心理压力、不满情绪、职业倦怠和报复行为，对企业来

说存在相当大的管理难度。尽管此次前员工因其建议被企业采纳后，未获得奖励而敲诈50万元的事件可能是个案，但显示出海底捞的员工与企业关系并非如外界认为的那样紧密，

与海底捞这种备受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底捞再次陷入漩涡。