汽车行业零部件供应链管理模式分析大学毕业设计

编号：10015610304

南阳师范学院2014届毕业生

毕业论文（设计）

题目：汽车行业零部件供应链管理模

式分析

完成人：____________________________

班级：10- 3

学制： 4 年___________

专业：__________ 物流管理__________

指导教师：__________________________

完成日期：2014-3-20 _______________

一、摘要 ............................................... ⑵

二、我国汽车行业零部件供应链管理模式的分析............. ⑶

(一)基于JIT的供应链管理模式 (3)

(二)第三方物流主导的汽车零部件供应链管理模式 (3)

(三)以核心企业为主的供应链管理模式 (4)

(四)以整车配套为主的依附式发展模式 (5)

三、汽车行业零部件供应链管理模式存在的问题............... ⑹

(一)汽车零部件企业的供应链合作意识薄弱 (7)

(二)片面追求自身利益最大化，缺乏整体意识 (7)

(三)供应链上各成员的内部管理水平参差不齐 (7)

(四)..................................................................................................................... 汽车零部件企业的信息化管理水平较低 (8)

(五)专业的第三方物流公司管理水平不够专业，服务水平低 (9)

四、汽车零部件行业供应链管理模式的优化 (10)

(一)建立供应链的合作伙伴关系 (10)

(二)建立供应链成员企业间的相互信任机制 (10)

(三)整合汽车零部件行业，实行强强联合 (11)

(四)大力推进物流业务外包，促进第三方物流的发展 (11)

(五)厚茧信息化平台，实现信息系统集成 (11)

5结论 (12)

6参考文献(12) 摘要：汽车行业的健康发展，离不开汽车零部件行业的大力支持。汽车行业零部件供应链管理的健康发展与否直接影响到整个汽车行业供应链的发展及市场竞争力。本文通过对汽车行业零部件供应链管理模式的分析，从中找到影响供应链健康发展的问题，并给予相应的优化方案，希望可以给我国汽车行业零部件供应链管理的发展提供一些有意义

的参考。

关键字：汽车零部件行业供应链管理

一、引言

自从加入世界贸易组织以来，我国汽车行业得到了迅猛发展。

2009 年，我国汽车的全年销售量达到了1364.48 万辆，同比增长

46.15 ％. 在世界金融危机的冲击下，全球的汽车业受到了极大的影响，而我国汽车产业却逆势而上，取得了卓越的成绩。但从2011 年开始，我国汽车市场已连续两年增幅在5％以下，进入了微增长时代。随着汽车市场日益激烈的市场竞争，产能的日渐过剩，油价的持续上涨，以及中心城市限购政策的影响，2012 年我国车企的利润出现了大幅度的下滑。面对日益激烈的市场竞争，汽车企业不仅将管理的重点放在了产品研发和开拓市场上，更将竞争的焦点放在了供应链的构建和完善上，以期通过理顺供应链上各节点企业的关系，提高整个供应链的绩效水平，从而达到降低运行总成本，提高产品的市场竞争力，实现企业利润新突破的目标。

汽车零部件供应链作为汽车供应链管理的重要环节，如何提高其运营质量，解决好供应链管理过程中存在的问题，降低企业运营成本，对提高供应链的整体市场竞争力具有非常重要的意义。

二、我国汽车行业零部件供应链管理模式的分析

一）基于JIT 的供应链管理模式

在汽车供应链系统中，供应链的核心企业是整车生产厂。在供应

链的上游分布了众多的零部件供应商，而在供应链的下游，则分布着

各类汽车经销商。随着我国汽车精益生产模式的推行，JIT 准时制拉动式供应链管理模式在我国汽车行业已全面推广。在汽车零部件供应物流环节，我国已经建立起了以市场需求为驱动力，根据整车总装配的需求逐级向上游供应商提出供货需求，上游供应商根据订单为下游企业提

供多批次、小批量准时供应的物流管理系统。

由于JIT 供应链管理模式的推行，整车厂的库存减少了，而零部件供应商为了满足准时化的要求，只能通过加大自身库存来满足整车厂的需求。准时制的配送模式表面降低了整车厂的供货风险和库存成本，但实际上却是整车厂将自己的库存成本转移给了零部件供应商。零部件供应商为了消化库存成本，则将增加的库存成本转增到销售价格中，最终这部分成本还是转移给了整车生产厂，供应链总成本并没有降低。

我国的汽车制造企业多数为合资品牌，国有或民营品牌占少数。

合资品牌为确保整车质量，大多数零部件采用进口件，这导致供应物

流周期长，管理难度大，费用高。国产零部件供应商因布局分散，同样导致物流周期长，组织难度大。供应商只能通过加大库存来满足整车厂的需求，这样自然零部件供应商的库存成本增加了。

准时制的供应链管理模式，需要合作企业有高度的合作意识，现代化的信息技术和设备以及先进的物流水平等。我国很多本土汽车企业由于供应链整体意识淡薄，缺乏运行JIT 供应链管理的必要条件或相应条件比较薄弱，导致无法实现真正意义上准时制供应链。零部件缺货时有发生，车辆空载或低负荷运转成为常态，既定的准时制目标无法实现，反而加剧了企业管理的负担和成本。

（二）以核心企业为主的供应链管理模式

图1基于核心企业的供应链模式

由图可知，核心企业在此供应链中扮演着重要角色。核心企业指的是具有一定的核心能力，在供应链上发挥核心作用的企业。它是整个供应链的调度和管理中心，信息集成与交互中心以及协调控制中心。它可以通过供应链系统和网络系统实施对整个供应链的管理。以核心企业为主的供应链管理系统可以很好地服务于上游的供应商和下游的客户。核心企业在此供应链中能以其强大的实力，维护好供应链上各供应商和各客户的利益，并能给各供应商和各客户以技术上的支持。虽然以核心企业为主的供应链系统有一定的优势，但其缺点也

是显而易见的。核心企业难以实现对整条供应链的管理和服务，仅仅能做到对局部供应链实现高效协作和信息共享。由于此供应链是由供应商一一核心企业一一客户组成，供应链上的信息需要逐级往下传，容易产生时间上的延迟，从而增加企业的库存成本，无法实现供应链上的快速响应。我国汽车行业零部件供应商以中小企业偏多，如此众多的中小企业要想找到实力雄厚，能够胜任核心企业角色的企业，其困难可想而知。所以，以核心企业为主的供应链管理系统并不能满足汽车零部件企业参与供应链，实现自身价值的需求。

（三）第三方物流主导的汽车零部件供应链管理模式

第三方物流主导的汽车零部件供应链管理系统是指整车生产企业将供应链零部件供应业务交由第三方物流公司，并与第三方物流公司签订物流服务合同，由第三方物流公司向整车生产厂提供零部件供应服务和常见问题的解决方案。这种简单的供应链虽然能把整车生产厂从繁琐的物流事物中解放出来，又能对物流系统进行有效的控制，降低物流成本，但对第三方物流要求太高。目前，我国国内第三方物流整体水平比较低，能满足零部件供应链系统的物流企业少之又少。因此，在实施过程中，面临很大的困难。

（四）以整车配套为主的依附式发展模式

经过近几十年的发展，我国汽车零部件行业已经形成了一个以整车企业为核心的，形成近似箭靶的供应链管理模式。在这种模式中，靶心为整车生产企业，从靶心向外依次是：第一环为核心零部件企业，第二环为骨干零部件企业，第三环是协作企业。在这种箭靶分层次的供应链管理模式中，核心层零部件企业往往依附于某一大型整车生产企业进行生产，因而产品品种单一，市场规模不大。核心层零部件企业由于可以得到整车厂商的技术与管理支持，所以在初期，发展态势普遍较好。但这类企业对整车的依附性较大，对市场与技术开发、营

销与服务等方面的重视与投入不足，导致其后期发展乏力。外面骨干零部件企业和协作企业，由于游离于以汽车整车为核心的汽车集团之

外，很难与核心层零部件企业进行竞争。骨干零部件企业和协作企业由于无法得到整车企业在技术上和管理上的支持，导致初期发展困难，无法在市场竞争中脱颖而出。

三、汽车行业零部件供应链管理模式存在的问题

（1）汽车零部件企业的供应链合作意识薄弱

我国的整车制造企业的信息化建设投资较大，但平台不统一，形成各个信息“孤岛”，效率不高。对于同一种业务，不同的厂家请不同的机构研发，形成的业务系统互不兼容，严重影响了集团公司对每一业务在公司内部的统一和信息集成的需要。又如，汽车行业中的核心制造企业自主建立遍布全国的分销体系，且按不同类型的汽车建设，造成各分销体系不兼容，资源配置不合理。

供应链管理思想追求的是整体利益的最大化。需要供应链上各节点企业，企业内部各部门之间有很强的合作意识。各企业之间应建立起信息共享，风险共担、利益共享的组织结构。供应链上的零部件供应商，整车生产厂以及提供物流服务的第三方物流企业之间，应该具有供应链合作意识，建立起供应链的合作伙伴关系，而非短期合同关系。只有这样才能结成利益共同体，提高供应链的整体效益。但在企业的实际运作过程中，受传统思想和员工素质的约束，我国很多企业片面追求工作效率，加大工作产量，一味地维护本企业和本部门的利益，却忽略了于此相关的企业和部门的实际情况。在汽车行业中，各零部件企业如果未及时将产品送达给客户手中，客户并非去了解零部件企业的实际情况，了解问题所在，寻求解决方式，而是简单的一罚了之。这种做法只会让各零部件企业寒心，且只以满足客户基本需求为限，并不会主动为客户提供更高质量的服务。

（二）片面追求自身利益最大化，缺乏整体意识

在汽车行业的产、供、销环节中，虽然部分管理者注意到了供应链在汽车行业中所起的巨大作用，但对供应链的全局认识存在偏差。在

实际运行过程中，上下游企业往往追求的是自身利益最大化，并不是着眼于整条供应链。大型的整车装配企业在汽车供应链中处于核心地位，拥有很大的发言权。在汽车供应链中，此类企业为了自身利益的最大化，往往不惜损害上下游的合作者。我国的汽车零部件企业资金少，规模小，科技研发能力弱，所生产的汽车零部件技术含量低，利润微薄。但我国大部分整车生产商在选择零部件供应商时，都喜欢选择两到三家供应商，通过不断调整供货份额来达到获得最低价格零部件的目的。持续的降价使得零部件供应商的利润空间不断的缩减。为了谋求自身企业的发展，零部件供应商不得不在产品质量和物流质量上寻找突破口，得不到保障的产品质量，达不到准时制的物流，严重影响了我国零部件行业的健康发展。综上所述，片面追求供应链上单个企业利益的最大化并不能充分利用供应链的竞争优势，实现共赢。如果不能清晰的认识到这一点，经济利益共同体就无法真正建立起来，汽车行业供应链的整体竞争力则无从谈起。

（三）供应链上各成员的内部管理水平参差不齐供应链管理运作涉及到了众多的企业成员，因此各企业成员内部的管理水平直接关系到供应链正常运作的与否。汽车供应链作为典型的供应链管理系统，涉及到了上游零部件供应商和下游的产品经销商。尤其是对于处在供应链管理核心的汽车生产企业，与上游的零部件供应商交互频繁，局部的管理不善将会迅速影响到整个供应链的健康运作。我国的汽车制造业多数为合资品牌，大部分汽车生产商拥有国外先进的管理技术，内部管理制度也相对较为完善，信息化程度较高，作为汽车供应链的核心企业起到了关键作用。但为数众多的中小汽车零部件供应商，由于企业规模偏小，人员素质相对较差，其内部管理水平也较为落后。在资金投入有限的情况下，中小汽车零部件企业很难建立起结构完善、管理科学，信息化程度较高的内部管理体制。无法与大型整车生产企业在管理上进行有效的协同，致使整个汽车零部件供应链管理体系运作起来，困难很大。

（四）、汽车零部件企业的信息化管理水平较低

我国的供应链管理思想是从国外引进的，与发达国家相比，我国的汽车零部件企业的信息化管理水平普遍较低。大多数的汽车零部件制

造企业由于没有完善的管理信息系统，管理数据只能通过传统的电话、E-mail、传真等方式进行交换，信息的及时性差，准确率低。同时，供应

链上各节点企业由于缺乏合作开发、信息共享的意识，导致信息系统在企业间的集成度不高。目前，我国的大型整车生产商已经认识到了信息化管理水平的重要性，并开始将计算机辅助设计（CAD），计算机辅助制造（CAM,柔性制造系统（FMS,计算机集成制造系统及MRf B/ ERR JIT等制造与管理技术运用到我国的供应链管理中去。虽然大型的整车生产企业已经开始重视供应链的信息化管理水平,但整条供应链的整体信息化水平却未得到有效提高。位于供应链上游的汽车零部件供应商由于企业规模小, 资金有限, 在信息化管理方面投入不足, 无法实施与大型整车生产企业一样的信息化管理, 无法推行信息技术的标准化。因此,汽车零部件企业的信息管理系统无法与整车生产厂的信息管理系统实现顺利对接, 整体信息化管理水平较低。

（五）专业的第三方物流公司管理水平不够专业,服务水平低对物流业作为企业“第三利润源”的认识,已经被广大的企业所接受。但是,大多数的企业由于害怕失去对采购和销售的控制权,又怕额外利润被其他企业赚去。因此,纷纷建立自己的物流配送体系, 不愿寻求专业的第三方物流服务。鉴于这种情况, 我国许多物流企业的运营只能靠运输、仓储、快递等基础性服务支持。现在我国许多物流企业已经开始探索和开发如流通加工、配送、物流信息服务等更专业,更高层次的物流增值服务。由于专业的第三方物流公司的规模偏小,服务能力非常有限, 作为汽车零部件的供应商和整车生产厂商还不放心把物流业务外包给它们。即便有企业愿意把物流业务外包给它们,由于第三方物流公司经营网络的不合理, 经常出现有点无网的现象,使得企业不得不花费大量的精力去管理协调。这不仅使企业丧失了对第三方物流公司的信任, 更将影响整条供应链的健康运行。我国的第三方物流公司在运输工具、运输质量、运

输功能、运输网络的优化方面还有待进一步提高。

四、汽车零部件企业供应链管理模式的优化

（一）建立供应链的合作伙伴关系

在汽车供应链中，核心企业是整车生产厂商。链条上的汽车零部

件供应商是围绕整车生产厂的需求来提供产品和服务的。整车生产厂商

与零部件企业实际上是一个利益共同体。整车生产厂商强大的品牌，需

要有技术和管理先进，质量可靠，价格合理的汽车零部件企业支持。同时，强大的汽车品牌整车生产企业又可以通过其稳定的市场保证汽车零部件企业的销路。由此可知，汽车零部件企业和整车生产厂商是一种互利共赢，共进共退的关系。供应链合作伙伴关系就是一种同一供应链上各节点企业基于共同利益的考虑建立的一种长期合作的伙伴关系。建立供应链的合作伙伴关系将会有利于供应链整体成本的降低，提高企业快速反应能力和新市场价值的创造。建立供应链的合作伙伴关系，各汽车零部件企业与整车制造企业合作的焦点将不在是价格，而是企业的长远发展。这样不仅可以提高我国汽车零部件企业的创新能力，还能提升我国汽车企业在市场上的竞争力。

（二）建立供应链成员企业间的相互信任机制供应链上各节点企业应建立起相互信任的机制。没有信任，就没有合作。供应链上各企业是一种利益相关，相互合作的关系。如果企业间连最起码的信任都没有，则必定会出现相互损害对方利益的现象。供应链上整体利益的最大化，各节点上企业的互利共赢则无从谈起。汽车零部件企业要建立起相互信任的机制，首先应树立起整条供应链的共同目标，实现信息共享，消除企业间的猜忌。只有树立了共同的目标，供应链上各节点企业才能消除因目标不一致带来的分歧。实现信息共享，则是建立信任机制的具体要求。实现信息共享，各企业间信息的透明化，而增加了相互信任，消除了企业间因信息不对称产生的猜忌。供应链上各节点企业建立起相互信任的机制，可以实行按贡献分享利益。这样可以有效避免企业因片面追求自身利益最大化，而损害其他企业利益的现象。因为有了企业间的相互信任，供应链上各节点企业会为了整体供应链的效益最大化而实

行按贡献分享

利益。这样可以更好地鼓励供应链上各节点企业的科技创新，提高供应链的整体竞争力。

（三）整合汽车零部件行业，实行强强联合我国中小汽车零部件企业要想在未来的市场竞争中存活，就必须树立全球竞争的思想观念打破“门户之见”和“大而全，小而全” 的纵向一体化管理模式，尽快形成具有核心竞争力的零部件企业或企业集团。只有这样才能使我国的汽车零部件企业得以生存。为了加快我国汽车零部件行业整合的步伐，我们

有必要将一些零部件企业从“全能型”公司剥离出来。让汽车零部件企业在市场竞争中，通过兼并、重组、参股、租赁等多种方式实行强强联合。只有让汽车零部件企业脱离某些大型整车企业的保护，才能让我国的中小零部件企业进行资产和资源的优化配置，组建真正意义上的具有实力的大型汽车零部件企业集团。

（四）大力推进物流业务外包，促进第三方物流的发展我国的汽车零部件供应物流正处在从“整车厂为中心” 向第三方物流发展的过渡阶段。我国的汽车零部件供应商大多采用自己组建物流的方式，而国外80%的汽车零部件厂商采用第三方物流公司。第三方物流公司的优势不言而喻。鉴于此种情况，我们应大力推进物流业务外包，促进我国第三方物流的发展。只有我国的第三方物流强大了，汽车行业供应链的整体成本才能得到降低，才能增强我国汽车行业的整体竞争实力。为了发展我国的第三方物流，我们应加大宣传力度，鼓励汽车厂商选择第三方物流发展业务。政府也应给出优惠的政策，为第三方物流公司的发展创造良好的政策环境。同时，我国的第三方物流公司应充分利用机遇，整合企业资源，扩大服务网点，降低企业运行成本，提高运输、仓储及配送的服务能力，促进第三方物流的发展。

（五）构建信息化平台，实现信息系统的集成汽车的整车生产厂一般都有自己的供应链管理信息系统，但这套系统与上游的零部件供应商和下游的物流服务商的信息系统不是互相集成的。信息在供应链上各节点企业的流转是不顺畅的。因此我们要积极推进信息化平台的建设，实现信息系统

的集成。虽然市场上有很多通用的供应链管理软件，但它们并不能满足汽车供应链的个性化需要，鉴于整车生产厂商实力雄厚，技术水平高，拥有开发信息化平台和实现信息系统集成的软硬条件。所以，我建议整车生产厂商可以联合零部件供应商和物流服务商共同开发一套供应链管理系统。可以以整车生产商为主导，与零部件供应商和物流服务商组建开发小组，共同调研、沟通，开发出适合整个供应链运作的信息化平台。

五、结论

当今企业的竞争，不仅是企业与企业之间的竞争，而且也是供应链与供应链之间的竞争。只有不断提高我国汽车行业零部件供应链管理的水平，优化供应链管理的模式，提高我国汽车行业供应链管理的整体竞争力。我们才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。

参考文献

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零部件供应链物流系统的构建1671-6531 (2013) 17-0147-03

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一汽大众供应链管理分析

; 上海大学本科生课程论文论文题目：一汽大众供应链管理分析课程名称：解读供应链管理课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨学生学号：所在学院：材料科学与工程学院日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方

式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。《【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节

供应链管理分析报告

供应链管理分析报告供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按

单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。戴尔公司概况及发展历程戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

供应链管理与国内汽车行业供应链

供应链管理与国内汽车行业供应链 1

供应链管理与国内汽车行业供应链尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来, 但伴随着汽车产业进入大规模的定制时代, 企业要按用户个性化的定制来生产, 而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大限度地缩短订货处理周期, 提高整个物流系统的反应速度和动作效率, 才能满足客户的需求。事实上, 汽车产业维持生产推动系统正进入一个新的时代: 满足新的需求将主要依靠生产速度、灵活性和反应速度。在此, 我们要研究在现有汽车供应链管理发展的基础上( 如准时供应管理、供应商库存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理, 连续改进和供应链管理等) , 如何使用快速响应方法来推动汽车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一, 就是要对当前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命周期缩短, 产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑战, 企业就需要集中力量做到比以前更敏捷, 以便在更短的时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业必须能够快速调整产品以便符合市场需求。一、快速响应机制 2

1．快速响应机制( QR) 。快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。快速响应是一种很好响应和灵活性的状态, 组织追求的是按照实时的客户要求, 以恰当的时间、地点和价格, 为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。快速响应是经过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期, 增强的响应性以为具有世界级别的质量和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。快速响应的指导思想是, 为了获得时间上的竞争优势, 必须提高系统的反应速度。 2． QR的特点。 ( 1) QR是联结供需之间的链条。快速响应的基本原则是按照需求对组织活动进行部署。企业中所有的活动都要与需求和顾客的行为步调一致。 ( 2) QR认为顾客或者消费者都是动态的, 对组织有着独特的需求, 特定的产品都有自己独特的依赖与顾客或消费者购买行为和快速响应所需求的操作流程。 ( 3) QR有能力在尽可能靠后的时间内按照信息决策, 以便及时地保证可供物的多样性的最大化, 交货期、费用、成本和库存最小化。 ( 4) QR将重点放在灵活性和生产速度上, 以便满足高竞争性、多变和动态的市场的不断变化的需要。 ( 5) QR包含了展览、结构、文化和一套经过快速信息传输和 3

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案概述今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。主体流程特点财务业务一体化金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性充分满足客户个性化需求如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。适应多种行业的特点作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。全面的系统集成与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。跨数据库、跨平台金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。支持数据的集中式和分布式部署支持Internet应用要紧功能供应链治理采购治理广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。销售治理强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

江淮汽车供应链管理分析-汽车行业供应链管理分析

江淮汽车供应链管理分析 2011年6月

目录摘要 (1) Abstract (2) 1.引言 (1) 2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2) 2.1江淮汽车公司简介 (2) 2.2江淮汽车供应链管理现状 (2) 3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7) 3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7) 3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9) 4.结束语 (15) 参考文献 (16)

摘要中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢

Abstract T he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal. Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply

供应链管理期末分析报告

供应链治理期末报告简介协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

汽车供应链管理

目录第一部分汽车供应链的结构及其特点................. 1 1.1汽车供应链的结构............................... 1 1.2汽车供应链的特点............................... 1 第二部分汽车供应链的流程......................... 3 2.1采购........................................... 3 2.2生产计划与控制................................. 5 2.3库存........................................... 9 2.4物流.......................................... 13 2.5合作伙伴的选择................................ 16 2.6风险、挑战与处理.............................. 17 第三部分汽车供应链的发展趋势.. (22) 汽车供应链管理报告 - 1 - 第一部分汽车供应链的结构及其特点 1.1汽车供应链的结构下图是一种典型的汽车供应链的结构。从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合，把零部件通过上游存储配送至整车厂进行安装整合。之后分为两条路线，或者直接与最终用户接触销售，或者经由下游存储配送至类似于4S店等店面，再到最终用户的手中。在这之中也就自然贯穿了采购、生产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。 1.2汽车供应链的特点当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具有以下特点：协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。这是供应链的普遍特点，而由于行业的不同，不同的行业供应链也有着其相应的特点。以下是汽车供应链的特点：（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。（2）汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，汽车供应链管理报告 - 2 - 持久合作。供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。汽车供应链管理报告 - 3 - 第二部分汽车供应链的流程 2.1采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。一、供应链管理模式下的汽车零部件采购 1.关于战术采购与战略采购。如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，

新版汽车行业供应链管理研究.pdf

汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点（一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。（1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高（3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

供应链管理调研报告范本

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告

编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

苹果公司物流与供应链管理研究报告

目录一研究背景二苹果公司简介三苹果公司产品定位四苹果公司物流与供应链体系五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

汽车零部件行业实现供应链的精益运作.

汽车零部件行业实现供应链的精益运作高质量、低成本、快速响应是汽车零部件制造行业运作管理面临的三大难题，深入服务汽车零部件行业多年后，在最近举办的"第六届中国制造业高峰会暨行业峰会"上，用友汽车零部件行业专家提出，通过打造汽车零部件行业最佳经营管理平台，帮助汽车零部件企业解决运作管理难题。如何炼好内功随着汽车行业竞争的加剧，整车价格持续下降，OEM不断向供应商转移经营风险和成本压力，以欧美日为代表的汽车行业正在逐步改善整车厂与供应商的关系，在按订单制造和精益制造模式驱动下，要求零部件供应商的运作更加精益和高效。今天中国汽车行业发展对许多零部件企业来说市场空间巨大，但有关调查发现，许多本土零部件企业在年营业额发展到三四亿规模的时候便面临着盈利和增长突破的双重挑战。中国汽车行业协会专家指出，虽然市场机会巨大，但是各个整车厂的核心供应商将会越来越稳定，这意味着，缺乏核心竞争力的供应商将越来越难进入整车厂的核心供应体系。 "无论是给国外OEM配套还是给国内OEM配套的零部件企业，都面临着来自客户的对质量、成本和快速响应要求的挑战。"接受记者采访的用友软件ERP事业部汽配行业专家郝伟明认为，挑战的背后实质上是供应商需要思考如何建立客户导向的企业运作，改变企业的经营模式，在系统支持下与客户的流程无缝对接，实现供应链的精益运作，供应商真正成为OEM的战略业务伙伴。创新、精益和协同创新、精益和协同是今天汽车零部件行业的主旋律。郝伟明告诉记者，用友通过不断总结实施和服务经验，将行业内最佳做法系统化提炼后发现，通过打造"汽车零部件行业最佳经营管理平台"能够有效帮助企业解困。诸如上海马勒、重庆爱思帝驱动、江铃发动机、沪光汽车电器、大冶摩托等众多零部件企业成功导入了ERP后，企业的国际竞争力迅速提升。记者向郝伟明详细了解到，用友汽车零部件行业解决方案能够帮助企业进行业务管理创新，推进精益生产方式，加强内外供应链的业务协同，加快对客户的响应速度，实现客户需求驱动的设计、制造、物流流程，提升供应链竞争力，以帮助企业实现盈赢利性成长。首先，从行业业务运作看，由于汽车零部件行业产品种类繁多、产品物料特点差异大和配套物流要求的不同，汽车零部件行业有多种业务形态和制造模

供应链管理调研报告(完整版)

报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行修改和使用。一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其

供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货

汽车行业零部件供应链管理模式分析大学毕业设计

编号：10015610304 南阳师范学院2014届毕业生毕业论文（设计）题目：汽车行业零部件供应链管理模式分析完成人：____________________________ 班级：10- 3 学制： 4 年___________ 专业：__________ 物流管理__________ 指导教师：__________________________ 完成日期：2014-3-20 _______________

目录一、摘要 ............................................... ⑵ 二、我国汽车行业零部件供应链管理模式的分析............. ⑶ (一)基于JIT的供应链管理模式 (3) (二)第三方物流主导的汽车零部件供应链管理模式 (3) (三)以核心企业为主的供应链管理模式 (4) (四)以整车配套为主的依附式发展模式 (5) 三、汽车行业零部件供应链管理模式存在的问题............... ⑹ (一)汽车零部件企业的供应链合作意识薄弱 (7) (二)片面追求自身利益最大化，缺乏整体意识 (7) (三)供应链上各成员的内部管理水平参差不齐 (7) (四)..................................................................................................................... 汽车零部件企业的信息化管理水平较低 (8) (五)专业的第三方物流公司管理水平不够专业，服务水平低 (9) 四、汽车零部件行业供应链管理模式的优化 (10) (一)建立供应链的合作伙伴关系 (10) (二)建立供应链成员企业间的相互信任机制 (10) (三)整合汽车零部件行业，实行强强联合 (11) (四)大力推进物流业务外包，促进第三方物流的发展 (11) (五)厚茧信息化平台，实现信息系统集成 (11) 5结论 (12) 6参考文献(12) 摘要：汽车行业的健康发展，离不开汽车零部件行业的大力支持。汽车行业零部件供应链管理的健康发展与否直接影响到整个汽车行业供应链的发展及市场竞争力。本文通过对汽车行业零部件供应链管理模式的分析，从中找到影响供应链健康发展的问题，并给予相应的优化方案，希望可以给我国汽车行业零部件供应链管理的发展提供一些有意义

沃尔玛公司供应链管理分析

. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时

关于汽车行业供应链管理的分析研究

关于汽车行业供应链的管理分析研究

——以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点（一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。（1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高（3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

物流供应链案例分析报告

本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析姓名：刘小娟学号：学院：管理学院专业：物流管理年级：2011班级：1班成绩：考试日期：20年月日午时至时《物流与供应链管理案例分析》课程报告评分标准

1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。苏宁易购供应链管理一、公司简介苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于

一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；