对员工管理思路

人难管,管人难。这就是企业管理中经常遇到的课题,特别就是操作层员工,她们文化层次参差不齐,个性千差万别,经历迥然不同,她们对待工作往往就是得过且过,混混拉到,想管理好她们,难。就连一些保洁员,虽然文化水平较低,但年龄较大,多年的人生阅历让她（她）们洞明世事,刀枪不入,您要管她,她的理由比您还多,常常让基层管理人员头疼。

管理学上讲的有些管理方法大而无当。譬如大家都知道的,建立合理的薪酬制度,确立内部晋升制度，加大员工激励力度，员工持股??…这些方法没有错，但就是泛泛而谈。任何企业都适用,也都不一定起到好的效果。

有些管理人的方式方法，管理学书籍上不会说，即使说，也就是蜻蜓点水。管理人，关键就是做好思想工作。思想指导行动，思想通，一通百顺。要让员工的思想与公司

保持一致，很难。难在员工并不认为自己的利益与公司的利益时一致的。她们觉得自己付出

太多，得到太少。公司好与不好，与自己的切身利益无关。拿多少钱，干

多少事。这就是基层员工普遍的心态。要想管理好她们，可以通过各种渠道，让她们确立“个人利益与公司利益具有一致性”大，“河有水小渠满”的道理。做思想工

作，有时候得不厌其烦，日日讲，月月讲，年年讲。有时候必须通过专门召开例会来做思想工作。要把做员工的思想工作贯穿到工作内容中，高度关注员工思想动

态，队伍士气。管理者自身要树立正气，坚持原则，以理服人，以情感人。

笔者在部队服役期间，部队每周均安排思想政治教育，包括“军史党史教育”、“防间（间谍）保密教育”、“时事政治教育”等等，连计划生育教育都有。思想政

治教育的形式多样化，如观瞧视频、现场参观、教员讲解、典型宣传等等。通过思想政治教育，有力的凝聚了队伍人心，保持了团体思想上的一致。企业的管理与部

队的管理并不完全相同，但可以借鉴。

光有思想政治工作，并不能建立一支团结向上，能打硬仗的队伍。邓小平同志指出，一靠理想，

二靠纪律才能团结。退一步说，要让员工保持哪怕仅仅就是表面上的与

公司一致，也必须建立严格的管理体系，严格贯彻执行。这就是管理人的第一要务，也就是初步建立管理体系的不二法门，制度约束。没有规矩，不成方圆。

纪律的贯彻实施，让员工心有敬畏，自我约束。纪律管理，制度管人可以考虑以下几点:

1.结合实际，科学制定制度。企业的规章制度首先必须合法，企业不能超越法律法规范围，自

行制定制度，否则即使制定出来，也就是无效的。目前职工奖惩规范性文件有国务院颁布实施的《企业职工奖惩条例》与《江苏省人民政府关于贯彻执行＜职工奖惩条例＞实施办法》。企业可以根据本单位实际，结合法规，制定规章制度。要突出奖惩分明，有的企业制定的制度，要不把奖励部分设置了很高的条件，要不奖励部分条款很少，给人的感觉就就是一部《员工处罚管理规定》，这

也就是不妥当的。

2.广泛宣传，全员学习落实。制度制定完毕，关键在于落实，不管多好的规章制度，管理方

法，如果束之高阁，等于没有。要落实制度，可以采用集中培训，员工签阅的方式，明确告知员工相关规章制度，避免出现员工说“我不知道，我不懂”现

象。日常工作中，个别员工犯错后，往往会找出一堆理由来辩解，“我不懂”、“不晓

得”就是常见的理由，如果拿出其学习签阅记录，则就是推翻她歪歪理”的有利证据。规章制度必

须全员学习，避免灯下黑”与死角”

3.严格实施，鼓励自觉遵守。制度的实施，一定要严格。跑冒漏滴”太多了制度

就形同虚设或者成为只针对部分人的武器。对于制度的实施，可以按照条块，分级管理，各

负其责，要有检查确认，要有测评整改。鼓励员工自觉遵守公司规章制度，提高个人职业素养，遵守制度的人，感觉不到制度的约束。

4.宽严相济，避免人人自危。员工选择一家企业，不管就是瞧中薪资待遇也好，还就是着眼长远

发展也罢，关键一点就就是企业能给她薪水，让她的生活更好一些。员工最怕

动不动扣钱。企业在制度设计上，可以考虑教育引导为主，经济处罚为辅"在实施中，宽严相济,结合事情发生的主客观因素、当事人态度、事情影响等因素，

合理处理。切忌一棒子打死人；对于曾经犯过错的员工再次犯错，也要具体情况具体分析，不能戴着有色眼镜瞧人怎么又就是您？”这样会挫伤员工工作积极性。

对于符合制度中褒奖条款的员工，要给予褒奖。不能让员工产生总就是罚，不见奖”的刻板印象,那样会导致人人自危，影响员工的积极性、创造性。

员工关系管理技巧

技巧一：摆正心态，放低姿态

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思就是低头就是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出

来的态度。有道就是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把

自己瞧作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则就是把自己

的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，瞧似少了些官威，实则提升了自己的人品与威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把您的才

智与谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高与充实自己。

2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比您高明

的人有很多，您要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己瞧作就是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。

放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不就是完人，都有不足与错识，所以要多瞧别人的优点与长处，多肯定与包容部属。

技巧之二：以身作则，履行领导职责

1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才就是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅就是一条做人的基本准则，也就是为“官”从政的基本准则。我国的孔圣人日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律

已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响她人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人？

2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心与忧虑，都会影响组织,您必须在您所说与所做的所有事情中为您的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让她们学习。

管理者不在于您做了多少而就是在于您带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中您有没有以身作责，起模范带头作用。

技巧之三：识人于微，用人于长

1、“防微杜渐”，见微知著。微的意思就是事态的微细变化，君子见到微,就应有领悟,有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代

企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。我们用人就就是要用员工的长处与强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者不会成为一个好的管理者，因此她与员工的关系也处理得很紧张。

综上所述，员工关系管理的问题最终就是人的问题，主要就是管理者本

身的问题。所以，管理者，特别就是企业中高层管理者的观念与行为起着至关重要的作用。在员工关系管理与企业文化建设中，管理者应就是企业利益的代表者，应就是群体最终的责任者，应就是下属发展的培养者，应就是新观念的开拓者，应就是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成败与水平，更关系到一个优秀的企业文

化建设的成败。或许，这才就是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

编辑本段如何进行员工关系管理

1、HR要制订清晰可见的规则与制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度就是要严格执行的，而且就是始终如一

的。

2、要聘用合适的人。“人就是生事的动物”，防范“生事”请从筛选

与面试开始！候选人的过去经历与发展方向与我们的要求合不拍，特别就是性格，处事态度，行为特性等，都就是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的"人际技能"。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

3、保持良好的沟通。通常，新员工到来时，都会接受“入职培训”的课程。

新人通过培训，可以减少陌生感与由此产生的压力。现外，“开会”也就是良好的面对面的沟通方式，因为在会上，大家可以相互交换信息，交换

意见。如果公司人数较多，可以由HR出面,定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少，但一定就是代表公司与员工的双方视角，内容涉及大家都要有兴趣。除此，我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历，并保证及时地反馈；在员工受奖时，给员工的父母或配偶发“喜报”，以示庆贺；员工离职时，有正式的面谈……

最后，始终牢记“尊重员工”。现在的员工，越来越知识化，信息化，国际化。我们在面对她们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。

编辑本段员工关系管理的五大问题

1、缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰。

企业共同愿景首先必须就是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点就是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的

企业存在清晰战略愿景的不到20%很多企业也提出了远大的目标，但就是

目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

2、对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的就是非标准。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式与行为模式，就是企业的伦

理基准，就是员工对事物共同的判定标准与行为准则，企业核心理念的深入

人心必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临着激烈竞争，知名如海尔这样的企业，亦就是如此，她们经常在短期利益与长期利益之间摇摆不定。例如，诚信固然重要，但不诚信的却能带来良好的业绩行为而得到褒奖，导致评判员工关系

管理的就是非标准模糊不清。

3、缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

员工关系管理的根本就是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不

就是薪酬水平低，而就是员工内部的不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序瞧，过程的不公平比结果的不公平更加突出。

所以如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度与晋升机制成为员工关系管理的根本。

4、员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。

在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人与人力资源部门处于联结企业与员工的中心环节。人力资源部就是公司员工关系管理的组织部门广大的直线经理就是员工关系管理的首要负责人，她们相互支持与配合，从

而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理的最大责任者就是董

事长或者总经理，但就是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平与效果得不到有效的体现。

5、员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。

目前企业对于合同、协议等契约比较重视，却普遍忽视了心理契约，企

业没有清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；也没有对

员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高；老板与员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。因此，企业应从员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来加以完善。

编辑本段员工关系管理理念

从国营到民营，在改制中职工国有身份进行了彻底置换，为企业劳动力

市场化提供了条件。从“人事调配”到“人力资源管理”最显著区别后者将人当作一种供挖掘、供开发的资源，既然就是资源就要首当考虑其“使用

成本”、考虑其投入成本、考虑其最优配置。“人力成本”理念使我们将人的配置、薪酬、培训、福利等纳入企业预算体系，“人力资源投资”理念让我们对“人力成本”的投入瞧着就是一种长期投资行为，它面对的就是

长期收益，而不应该当着一种短期行为而采取“可不为之”态度（因为这可能影响当期收益的减少）。员工关系管理应从后台走向前台，逐步让企业内

部劳动力走向市场化、资源化，“优质优价”、“效率优先”、按岗位需求推进最优配置，“同岗同薪”、“岗变薪变”、“按岗定薪”的原则将揭开人力资源管理时代的第一章。

二、奉献”与员工满意”

“奉献”理念从国有到民营，这种大公无私，吃苦在前的精神支柱不能丢,但在人力资源管理中我认为“奉献”理念应得到进一步延伸。企业内部劳动力的市场化，企业的管理者必将“员工满意”提上日程，从而获得第一

资源一一“人”的理解与“触发”，以实现企业运行的效益最大、最优原则以期获得远程规划（企业长寿）的基础。由此延伸，奉献就是一种内心“触动”，“自发而成”。当前从管理人开始，进行角色演变，推进内部服务行动

从让“员工满意”开始，推进管理活动的改进。“优质优量”完成本职工作就是一种奉献，爱护关心帮助下属也就是一种奉献，当然埋头苦干者，献计

献策为企业赢得荣誉者更就是“奉献”的楷模。

三、信息流”要有一一“绿色”通路

当今时代，信息瞬间万变，获得第一信息者或者“先知者”必然领先一步。在企业内部，生产、销售两大模块所产生数据都指向财务后期处理；办公、辅助工勤（物业）、员工关系数据也最终指向财务，数据流经财务加工后

从而形成“可供决策数据”，因此建一个快速“绿色”信息道路首当其要，让时间赢得机会，让准确赢得决策的百分百。当然上面都指的就是数据信息流,通过硬件软件投入就能实现，但作为企业内部人力资源中心，更需要建一条“两心沟通”一绿色通路，具体的讲就是指上下级沟通，越级沟通，平

行沟通，通过相互沟通而实现相互理解、“角色转换”，加深企业文化的内涵。提议提案制就是解决问题的好办法，当然“定期沟通会”更就是“亲密

接触”疗法，内部“相通”才能遇事迎刃而解。

四、培训、考核理念要融合

既要使企业内部劳动力实现市场化，又不能影响员工队伍的“内部培

养性”这就需要管理者把不断提高员工素质列入人力资源的中心，“内

培”能使员工成就性提高，“自发”力量加强，更加促进人力资源的最优配

置与开发。培训就是对职工素质的投资，更就是一种经常性工作，非一日之寒。当然既要“培训”，又要提高培训后的满意度，就会引发---- “考

核”理念的升华，有些人提到考核，就认为就是扣款罚款，一罚了之，从而造成员工内心不积极性提升。从人力资源角度瞧，考核的目的就是对工作绩效

的认可，就是一种“评价”过程，“优”则上，“劣”则降；考核应有依有据先立“章”立“矩”，后培训之，使其遵章守矩。培训的过程就就是人力资源开发的过程，就是激励的手段。

五、文化”管理要领悟

在企业内部管理就是否有无，就是否科学，作为管理人应心有家底，知根知底，才能运筹自如、决策科学。在先前国有企业我可以把管理概括为：随机性；有时有、有时无；计划性、人性化不足；程序化缺乏，当然那先前就是为“国有”而自发。改制后，一切自发的力量油然而生，我认为此时不仅要讲“科学管理”更应上升到“文化管理”阶段。谈企业文化

，

可能大多数认为先前都已“渠成”，但“文化”管理理念未生成模块，比

如处理员工关系时，“动情”还就是“动心”，处理客户关系时，为“己”想还就是为“她”想，“文化”管理底蕴不足或者说处理方法不

到位，可能失去好的员工，长久的客户，将员工当作客户，推进满意度再造就是企业长存的命脉所在。“员工一客户一员工”满意度的再造必然彼此产生“自动、自发”动力之源泉，当前作为管理者的人力资源中心而言实施内部公共关系，改善员工关系管理，从而实现改善“客户关系”的行

, 点点改进, 必然会引发“文化管理”的到来。动, 如此脚踏实

地

企业员工的特点以及管理策略

企业员工的特点以及管理策略【摘要】：在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进行了概述，并结合实际情况，对我国企业知识型员工管理中存在的问题和成因进行了分析，最后在此基础上提出了对知识型员工实行全面管理的对策。【关键词】：知识型管理激励【正文】：信息经济时代，知识取代资本等要素成为经济发展的决定性因素，而任何对知识资源的创造、利用、增值和配置，最终都要靠知识型员工来实现。因此，如何针对知识型员工的特点和需求设计并实施有效的激励策略，调动知识型员工的工作主动性和积极性，成为许多企业亟待解决的现实问题。一、知识型员工的特点（一）知识型员工 “知识型员工”的概念由美国学者彼得?德鲁克首先提出，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在本文中，我们把知识型员工定义为在组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造、整理和应用知识工作的员工，根据劳动分工不同我们把企业中的知识型员工分为专业技术型员工、管理型员工和资源配置型员工(企业家)。（二）知识型员工的特点

提升员工管理方案

新员工入职流程 1. 报名地点：第二工厂行政楼一楼；报名时间：周一至周六8：00—— 17:00 ；需带资料：一寸照片，身份证复印件各五张安排体检、分配工厂 2. 公司级培训（公司规章制度、作息及工资待遇） 3. 工厂培训（工厂进行初步筛选，进行安全、6s、规章制度等培训） 4.分配部门，班组培训（岗位技能培训、安全培训）人员管理 1、人员补充与新员工管理 1）人员补充当出现以下情况应考虑人员补充： a)多员工辞职； b)现有人员生产能力满足不了当前或未来一段时间生产要求。需要注意的是： a)班组长应熟悉所在班组的产能。 b)班组长应熟悉班组每道工序的产能，根据产能和需求量的大小合理分配各道工序的员工人数。 c)班组长应尽量挖掘员工的潜在产能，给予员工适当的压力，以调动员工的积极性。 2）新员工管理新员工新进公司，接受完公司级培训及部门培训后，将分派到具体班组，班组长应按照“五个一”模式帮助新员工快速融入班组、胜任工作：

2、员工培训 1）新员工培训新员工培训的内容包括岗位操作规范，仪器仪表的使用，相关表单（如点检表、自检互检表、生产记录卡等）的填写，公司、部门相关规章制度及行为规范。新员工培训的口诀： ?说给他听————岗位操作内容、要点、注意事项、风险点、安全防护措施等。 ?做给他看————班长/师傅亲自操作一遍，以作示范。 ?让他做做看———班长/师傅现场观摩由新员工按要求操作一遍。 ?做得好，奖励他—现场指导操作过程，给予鼓励。 ?做不好，再改善—班长/师傅应耐心指导，直至新员工全部掌握操作要领。

2）关键、特殊岗位培训对于从事特殊、关键岗位的员工应进行特殊、关键岗位培训，培训合格后员工方可独自操作。 a)班组长应了解本班组有几道特殊、关键岗位，每道特殊、关键岗位的特点和特殊要求。 b)班组长应为进行特殊、关键岗位培训的员工指定一名熟悉该岗位操作，能力比较强的熟练员工专门指导，并对培训过程做好培训记录。 c)员工可单独、熟练完成操作后，班组长还应根据公司“特殊、关键岗位考核规定”对员工进行考核，考核合格后方可让其上岗。 3）转岗培训 a)班组长应有计划地开展转岗培训，生产淡季时可以安排部分富余人员进行转岗培训，使每个员工都能熟练操作至少两道以上工序，每道工序都至少有1至2个后备操作人员。 b)转岗培训的岗位一般是校正等特殊、关键岗位，为这些岗位提供后备人员。同时也可以进行其他岗位的转岗培训，使员工熟悉更多岗位的操作，利于培养员工的一专多能。 c)转岗培训人员视同新员工，按新员工培训要求操作。 4）在岗培训由于知识的快速更新及生产工艺等的持续改进，员工的知识层面及工序的操作方法需要不断的更新，班组长应对在岗员工进行及时培训。同时由于人的不稳定性较大及一线操作工序的重复、枯燥，有时会出现员工不按要求操作的情况，此时班组长应随时随地教导员工。 3、员工假期管理 1)员工因故不能上班，必须请假。假期可分为事假、病假、哺乳假、产假等，并由本人填写请假条，经过审批同意后才可请假离岗。 2)班组长应控制不必要的请假，可以在平时的班会及日常交流沟通中多做宣传，加强班组的凝聚力和员工的工作积极性，尽量避免员工不必要的请假，保证生产的需要。 3)对于有必要的请假，班组长应尽快予以批准。对于因病情比较严重而请假的员工，班组长还应主动关心他们，并帮助他们解决一些实际的困难，让他们感觉到班组的温暖。对于请假时间比较长的员工，班组长还应主动的与员工保持联系，及时掌握员工的动向。

企业新生代员工管理问题及策略探讨

内容摘要：企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。关键词: 新生代员工；管理问题；对策一、新生代员工的界定二、新生代员工的特征 (一)价值取向：多元化、多样化、重物质新生代员工出生在改革开放的新形势下，他们见多识广，价值取向多元，加上教育环境的优越性、教育资源的丰富性，使得他们比前几代人拥有更多的资源、学习机会和学习渠道。与上一辈人追求奉献、不求回报的价值观相比，新生代全然不同，他们在工作中敢于争取自己的利益，也更加的热爱物质生活。 (二)性格特质：敢于表达、自信、自我新生代们的自我意识比较高。由于大多数新生代都是独生子女，这种生长环境使他们在成长过程中习惯以自己为中心，从自己的角度考虑问题，而不懂得照顾别人的感受。新生代员工心智比较简单，以自我为中心的特点使他们的社会共感能力、移情能力较低。这可能导致新生代员工难以适应工作场所复杂的人际关系。 (三)心理特征：抗压能力弱、相对浮躁新生代员工的物质生活相对丰富，教育背景相对较好，他们眼界较高，但缺乏实践的机会。这些因素导致新生代在组织中容易对自身定位过高，并采取以自我为中心的思维模式，一旦对组织有不满，容易抱怨。他们情绪变化大，生活压力大，但抗压能力差。三、对新生代员工的管理难题（一）企业的命令式管理难以有效约束新生代员工面对新生代员工，作为管理人员，如果采用命令式管理，新生代员工不会因为管理者的年龄、职务而绝对服从，他们会根据自己的判断决定是否去接受管理者的思想。新生代员工喜欢追求个性、藐视权威，这在工作上表现为他们按自己的方式工作，不服从领导安排，缺乏合作和团队意识。（二）企业难以满足新生代员工多元化的心理需求新生代员工非常重视自我心理需求的满足，更渴望得到认可、尊重。希望在工作中能够得到成就感和乐趣，但不少企业没有根据新生代员工的兴趣爱好去为之安排工作岗位，在日程管理中忽略了员工的心理需求，新生代员工就会感到压抑甚至是反感，这就造成了企业难以满足新生代员工多元化心理诉求的局面。（三）企业难以留住忠诚度不高的新生代员工新生代员工与老一代员工相比，跳槽比较频繁。员工忠诚度不高成为了新生代员工管理者头痛的问题，这造成了企业难以留住易跳槽新生代员工的局面。尤其是新入职的新生代员工，离职率更高。强烈的期望落差会给新入职的新生代员工带来很大的心理压力，导致新员工自我否定、沮丧及焦虑等消极的情绪体验，这样会影响新员工去适应新环境。四、新生代员工的管理对策

企业知识型人才员工素质与激励管理

企业知识型人才员工素质与激励管理知识型人才员工 “知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识型员工的心理与行为特点与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性： (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完

美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

员工管理-新入职员工留人策略之思考

新入职员工留人策略之思考新员工招进来以后，没干多久就走了，给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工，企业如何能让其快速融入团队？通过什么手段为新员工创造更好的成长环境？如何通过培训，使员工技能更完善，潜力更大程度地发挥…… 新员工流失，尽管有种种所谓的个人原因，但很多还是因为不能尽快适应岗位工作，没有成就感、不能很好地融入团队等原因造成的。但是，是什么导致新员工不能很快适应工作岗位，没有成就感，不能很快融入团队呢？是我们的招聘工作没有把好关，把不合适的人才招进来了？还是我们的培训工作没有做到位，造成新员工对自己的工作不了解？企业应从新员工招聘、新员工培训、职业生涯规划三个方面来杜绝新员工流失，让新员工更快地适应工作、融入团队、发挥自身的价值。招聘合适的人才新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，这很大程度上取决于招聘工作的好与坏。如果新招进来的人才都是合适的人才，那么他就能够很快地适应工作，反之则不然。怎样确保企业

能够招聘到合适的人才呢？可以从以下几个方面着手： 1、对企业文化的适应与认同的评估不认同企业文化的员工是不可能积极地为企业创造价值的，也是很难在企业中稳定下来的。作为企业的招聘人员必须要对企业的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。一般我们可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。通过测试，就能很明显地看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。 2、对应聘者的岗位胜任力评估在招聘过程中，招聘经理一般都是以职位说明书中岗位所对应的专业知识及所需要的专业技能进行招聘流程设计，通常专业不对口的应聘者会在第一时间被淘汰出局，而岗位技能与经验对刚出校门的应聘者来讲几乎是一张白纸，此时只能看一些能够表现出来的通用能力的差异，如：表达能力、写作能力等；但能说不代表能干，因此，当选拔了一些不能胜任岗位工作的人，流失便是迟早的事。专业固然重要，但不可忽视的是岗位所需要的各种素质，如良好的心态、认真负责、恒心与毅力等关键素质甚至比专业还重要。招聘甄选后，接下来就是合理的配置，如何把合适的人放在

劳务人员的管理措施

劳务人员的管理措施一、劳务人员的入场管理措施 1）现场施工工人需要提供合法有效身份证明、劳动合同后方可进入现场施工。 2）加强劳务分包企业与其劳动者签订劳动合同的监督，对未与劳务企业签订劳动合同的劳动者禁止在施工现场从事施工活动。 3）现场实行考勤打卡制度，将每一位工人的信息记录在册，并提供考勤卡（与胸卡合二为一），同时要求考勤记录周核对月公示。 4）项目部设置1名专职劳务管理员负责劳务管理。建立施工管理作业人员劳务档案，记录人员身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等情况。 4）遵照北京市住建委“普通工种持证上岗，特殊工种持双证上岗”文件精神，在进场伊始就在进场教育的基础上对现场无证人员进行取证培训，同时建立农民工夜校，做到“有计划、有安排、有步骤”的对现场工人进行夜校培训教育。 5）项目经理部牵头，由项目部及各专业施工队共同组织成立纠纷调解机构，力求在第一时间解决现场出现的一些纠纷矛盾，将问题消灭在萌芽状态，制定农民工调解制度。 6）参加本工程的施工管理、作业人员具有北京市建设行政主管部门核发的《职业资格证书》，并且已按有关规定办理了合法务工手续。 7）施工作业人员必须持有职业资格证书才能上岗作业。对不合格人员不得从事相应施工活动。 8）所有入场的施工作业人员必须接受本公司组织的专业知识和安全考核，合格后方可上岗作业。本公司将对所有施工作业人员建立

考核登记档案和安全学习记录。 9）为调动现场劳动力的积极性，本公司在进场时将与劳动队伍签订现场施工奖罚协议书，从工期、质量、安全、文明施工等各个方面制定相应的奖罚措施，作到现场管理“有法可依”。 10）施工期间，现场技术人员对关键工序进行旁站式监督，劳动队伍的管理人员保证施工期间不离现场。如需夜间施工期间，将安排现场值班表，保证现场24小时有管理人员在现场。三、劳务人员的生产管理与保证措施本项目将与本公司达成施工意向的成建制并长期与公司合作、有丰富施工经验和雄厚技术实力的结构施工劳务公司中，选择1家进场组织施工，并另选1家作为劳动力应急储备。本公司将把本工程作为重点工程，依托本公司整体资源优势，全力保证本工程施工劳动力充足。严格执行预储账户制度，做到工资支付“月结月清”，坚持在考勤周核对月公示基础上，要求每月对工人工资发放记录工人签字并留档记录，同时严与分包工程承包人在工程施工过程中解除分包合同的，及时付清分包工程款。劳务分包企业每月将支付劳务工程款情况和向劳动者支付工资情况，按月如实填报在信息管理系统中。合理调配劳动力是提高劳动效率的关键。将根据总工期进度计划对所需劳动力进行统一调配，需要时马上调配至工作面配合施工，避免出现施工关键阶段因特殊原因造成现场劳动力短缺的情况，以保障关键工序的顺利完成。施工期间，如果遇到政策及临时性紧急停工，为积极响应政府部门等有关政策规定或指令，项目部提前制订应急预案，采取相关措施，

新生代员工的幸福诉求

新生代员工的幸福诉求 2011年05月刊主题文章随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异，在员工满意度方面也表现出不一样的特点，从而表现出不同的离职倾向。企业需要对新生代员工的个性特征进行研究，找出产生不满的意向和原因，从而尽早采取措施，减少离职率，保持企业经营的稳定性。新生代员工主要指出生于上世纪80、90年代的员工。目前，80后基本已经步入职场，渐成主流；而在一些企业尤其是制造企业中，90后员工也已经屡见不鲜。新生代员工由于其特殊的成长背景，一般呈现出个性鲜明、崇尚自我、追求创新、思维灵活的特点。但是，这些特点也往往成为企业管理的难点：过于坚持个性，导致集体意识淡薄，缺乏对组织的责任心；对创新和变化的过度追求会使其心态不够稳定，跳槽比较频繁；灵活性过高也会导致他们心态浮躁，缺乏积累。新生代员工不是一个管理难题，而是企业发展过程中管理者必须面对的新课题。新生代员工的满意度极大地影响着他们的工作绩效，管理者必须接受新生代员工的各种特质，思考他们的成长环境、社会背景与人文思潮、心理特点等因素，找到适合他们的管理之道。不要给新生代员工贴标签” 有些人把80、90后称为垮掉的一代”，这种认知或多或少影响了企业管理者的思维。事实上，管理好新生代员工应该建立在切实了解这一群体特点的基础之上，随意给他们贴标签的思维方式非常危险。新生代员工作为一个特殊群体，身上有明显的时代烙印，成长的特殊背景使得他们本身就是一个矛盾共同体。因而，新生代员工在职场上更容易表现出种种问题。作为企业的人力资源管理者，一味抱怨新生代员工的缺点没有任何意义。要管理好新生代员工，了解新生代员工是最基本的要求，然而这正是企业管理者所缺乏的。谈到新生代员工，大部分管理者会不由自主地认为：个性强、任性、自私自利、回避压力、独立性差、不善合作等，似乎新生代员工在组织内部始终扮演问题员工”的角色。但是，他们身上存在的诸多优点是不可抹杀的：学习能力特别强、富有创

员工管理激励方案(完全版)

员工管理激励方案（完全版）一、员工激励管理方案一 (1) 二、员工激励方案二 (3) I、员工奖惩方案 (4) II、员工奖励规定 (9) III、员工处罚文案 (14) IV、全勤奖给付办法 (18) V、责任奖金给付管理办法 (19) VI、经营绩效奖管理文书 (22) VII、员工年终奖分配方案 (28) VIII、公司员工参与管理规定 (34) 三、职业经理人的激励方案 (45) 四、薪酬激励方案 (50) 五、员工激励方案中常用的激励方法 (62)

企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果。适当的员工激励，不但能激励员工认真工作，同时也能给企业培养好的员工。一、员工激励管理方案一第一章总则第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。第二章短期激励计划第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》

第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）：免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 1) 对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。 2) 个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问。 3) 物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。

员工管理办法

员工管理办法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

员工管理办法目录 1.员工守则·················································································２ 2.员工职责·················································································３ 3.工资与奖励··············································································１1 4.处罚制度·················································································１2 5.员工考核办法···········································································１4 6.员工培训 (21) 员工管理办法为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度。第一条公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。第二条公司倡导树立“团队”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。第三条员工守则 1.按时上下班,提前请假,不得无故迟到、早退、旷工。 2.工作期间不得有吃零食、打扑克、干私活、扎堆聊天，长时间接打电话，玩手机游戏等脱岗、漏岗、窜岗及离开工作区域或擅自换班行为. 3.工作期间不准擅自拿代币打游戏，不准送人情币，不准给客人指台及克扣客人钱、分、币，不准赊分、私自赠分、补分，不准向顾客索取财物和接受客

浅谈新生代员工的管理

浅谈新生代员工的管理现如今,伴随着计算机以及互联网的成长而成长起来的“80后”一代已经作为创造社会财富的生力军。“新生代员工”成为了这些人群的代名词。他们在改革开放的思想解放影响下，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚自由平等民主，表现出推陈出新、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以一如既往地固守职业道德操守。他们流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻。经调查显示,新生代职工人群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富士康频频发生跳楼门，跳楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。一、新生代员工管理所出现的问题 1、环境因素在面对家庭环境、教育环境、社会环境等诸多因素的影响下，娇生惯养的“80后由于应试教育的社会导向作用，对中国传统文化精髓的承袭出现了断层。“书呆子”也随之成为了“80后”的冠名词。同时，由于在传统文化的继承上出现了断层，又缺乏对新事物、新观念的辨别和甄选能力，80后索性对自己感兴趣的东西全盘接收。勤俭节约、艰苦奋斗

等生活传统已很难被他们认可和接受。2008年金融危机造成的严峻的就业形势、激烈的人才竞争和教育导向的背离导致学无所用的年代困境，给80后带来了巨大的压力。 2、价值观的多元化多数为独生子女的这代80后，正好成长在中国开始进行改革开放的初期，对企业和商业社会有了较早的认识。互联网的快速普及让这代人接触到了大量来自不同社会的文化和知识。新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元化。 3、注重自我价值的实现新生代员工将自身与企业的关系看做纯粹的雇佣关系，他们注重的是工作是否能够帮助自我成长和自我目标的实现，在遇到困惑时可能会为了自身目标而牺牲企业利益。因此华为的“床垫文化”、“富士康”的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多前所未有的问题。一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需要和个性。但新生代员工更在乎自己的得失。因此这代人的工作流动性比较大，稳定性差，跳槽频繁。二、新生代员工职场特质的分析 1、强调现实需要。他们的价值观由“理想型”向“现实型”转变。他们热爱物质生活，急功近利、少付出多得到。他们强调提前消费，

新员工培训存在的问题与对策

【摘要】及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。但有一部分企业在新员工入职培训实践中，存在培训缺乏系统性、规范性、培训内容简单及培训效果缺乏反馈和评估等误区。现代企业可通过树立以战略为导向的培训理念、加强新员工入职培训过程管理、确定针对性的新员工入职培训内容、选择灵活多样的新员工培训形式和建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系等措施来提高培训的效果。【关键词】新员工入职培训误区策略新员工入职培训是企业为新进员工所专门设计并实施的培训，它在为企业塑造合格员工、传承企业文化、建设成功团队、赢得竞争优势等方面有着十分重要和独特的作用。新员工入职培训是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己的角色、开始发挥才能的过程。及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。日本松下电器公司的“入社教育”，联想集团的“入模子培训”，无不体现了对新员工入职培训的重视。研究新员工入职培训的误区及改进策略，有着重要的实践意义。一、新员工入职培训中存在的误区德隆商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示在我国12个行业的百家企业中，有32%的企业根本不提供任何员工培训，有15%的企业只为员工提供最简单的入职培训。而在员工培训的满意度调查中，员工对入职培训的不满意高达67%。另据有统计表明，国内有近78%的企业没有对新进员工进行有效的培训，往往把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”。很多企业在新员工入职培训中存在一些误区。 1.新员工入职培训缺乏系统性和规范性主要表现为：（1）很多企业在培训的时间安排上，随意性很大。如由于企业营业的需要，有些企业以工作忙，人手不足为借口，马上分配新招到的员工到相关部门开始工作，而不顾及对新员工的培训，只等有时间了再派新员工参加培训。这种无序的培训给培训部门带来了不必要的协调工作量，增加了培训的次数与时间成本，并且新员工没参加培训既增加了企业用人的风险性，又不利于新员工角色的迅速转换；（2）企业缺乏规范性的培训文本或讲义。为了维护企业培训水平，企业都应有自己的培训资料，对新员工入职培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核，只有这样才能使培训工作有持续性，并且能避免企业的后续培训的内容重叠和资源的浪费把新员工培训变成新员工欢迎典礼。许多企业在培训形式上，主要是领导发言、代表致辞、体检聚餐。 2.新员工入职培训内容简单很多企业把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”，认为新员工培训只要了解一些企业基本情况则可，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，在内容安排上主要是参观企业、讲解员工手册与企业的一些基本规章制度等培

员工关怀管理办法(最终)-精选

员工关怀管理办法第一章总则第一条为增强企业的向心力和凝聚力，进一步激发员工爱岗敬业的工作热情和积极性，使员工在繁忙的工作中充分感受到公司的关怀和关爱，与公司共同成长与发展，特制订本办法。第二条本办法包括全员性关怀项目和其他群体关怀项目，分别从法定节假日关怀、员工健康关怀、员工生日关怀、员工重大家事关怀、员工家庭温馨关怀、女员工关怀、少数民族关怀、外地员工关怀等八个维度全方位开展员工关怀工作。第三条本办法适用于恒丰金集团公司全体在册员工。第二章全员性关怀项目第四条法定节假日关怀每逢重要（春节、五一、端午节、中秋节、元宵节）节假日，对全体员工进行关怀慰问。（一）关怀措施：公司领导以短信方式向全体员工表示节日祝贺；按照国家统一安排，全面落实节假日放假制度; 按照公司福利费用发放相关文件规定在每个节日向在册员工发放慰问金或慰问品。

（二）责任部门：短信发送由公司办公室指定专人实施，发送内容必须经过公司领导审核; 节假日放假及慰问品、慰问金发放由人力资源部配合行政部门按照相关办法实施。第五条员工健康关怀（一）关怀措施： 1、每年进行员工健康体检。公司每年组织员工开展身体体检。人力资源部要建立全体员工健康档案，并根据体检结果，向公司和员工本人反馈健康信息。 2、公司积极组织开展全员健身活动。公司办公室牵头，各部门积极配合，组织公司员工参加各项体育及健身活动。为确保活动效果，公司会根据在册员工数量，对公司办公室下拨文体活动经费，活动经费仅限用于各次活动的组织及奖励。（二）责任部门：公司办公室牵头，人力资源部行政部及其他各部门配合。第六条员工生日关怀（一）关怀措施：公司所有在册员工在生日之际，公司均发送一条祝福短信，在员工生日当天，为员工及家属各送上一张生日贺卡，具体实施方式如下： 1、分公司印制统一形式的生日贺卡。贺卡上有分公司对员工的祝贺词和总经理的亲笔签名。

新生代员工管理存在的问题与对策

新生代员工管理存在的问题与对策摘要：在改革开放的春潮中出生,在新世纪的起点跨越的新生代[1]职工,有着自身独特的性格特质和职业特质。随着时间的推移和社会的发展，他们已经或正在成为很多企业中的中坚力量。如何更好的引进和培养新生代员工，取长补短，降低流失率，使其在组织的发展发挥更大的作用，对于企业传统的人才管理模式带来了很大的挑战。本文在系统分析新生代职工职场特质的基础上，深刻剖析新生代员工管理中出现的问题，结合实际，针对性地探讨了新生代员工的管理之道。关键词: 新生代员工特征分析管理策略一、引言现如今,新生代职工已经作为创造社会财富的生力军。经调查显示,新生代职工人群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富士康频频发生跳楼门，跳楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。如何根据新生代员工的性格特点与工作需求,寻求适当的管理模式,已经成为企业人力资源开发的重中之重。本文通过对新生代员工独特的职场特质、性格和社会环境背景分析,结合集团和其他企业的具体实践，针对性地提出了新生代员工管理策略。二、新生代职工基本特征分析新生代职工是中国改革开放的“完整产儿”,是中国计划生育政策下催生的新一代。这个群体多为独生子女，一出生便搭上了现代化的高速列车，他们享受到物质文明的成果，对企业和商业社会有了较早的认识。而互联网快速普及则让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。同时，他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题，譬如社会流动加剧，结构转型，分化明显，多元文化冲突……这种特殊的时代背景造就了他们与其他时代的人在性格特点、价值观、人生观方面有诸多不同，如图1所示。

员工管理如何激励知识型员工

（员工管理）如何激励知识型员工

如何激励知识型员工 "知识型员工"是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。"其实当时他指的是某个经理或执行经理。于今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，最终均要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用壹句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内于报酬本身。今天，"知本家"这个概念也不陌生。那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值均是亟需研究的课题。本文着重谈壹些激励的问题及见解。激励中的金钱激励是壹个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们能够把激励见成是壹系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现壹种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。于新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此能够说，和其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，且完成企业交给他们的任务；获得壹份和自己贡献相称的报酬且使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱于今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。因为激励中的壹个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。壹个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面能够表示如下：个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另壹个人所得的报酬／（作为比较的）另壹个人的投入壹个人和用来同他比较的另壹个人的报酬和投入之比应该是平衡的。

企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析(正稿)

企业不同发展阶段人力资源管理策略分析一、企业发展的不同阶段在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。（一）初创阶段第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。第二，吸引关键人才，刺激创业。在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。这就要求经营者必须树立“以人为本”

的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。第四，绩效考核以结果为导向创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。（二）成长阶段第一，设立独立的人力资源管理部门。在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。第二，加强员工的招聘和培训工作。这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对

特种作业人员管理措施

特种作业安全措施（生产服务公司）二○○九年三月

目录高空作业安全管理措施 (1) 大型材料装卸搬运安全技术措施 (2) 检修大型设备安全技术措施 (3) 零散人员（点柱工）管理措施 (4) 电气运行、检修安全管理措施 (5) 安全隐患报告奖励制度 (9) 安全生产奖惩制度 (10)

高空作业安全管理措施 1、高空作业人员必须严格遵守执行国家有关规定。 2、凡患有高血压、心脏病、贫血病、癫痫以及其他不适于高空作业的人员不准高空作业。 3、高空作业人员必须按要求穿戴整齐个人防护用品，安全带的栓挂不得低挂高用。不得用绳子代替，酒后人员不许高空作业。 4、六级强风或其他恶劣气候条件下，禁止高空作业。抢险需要时，必须采取可靠的安全措施，主任或分管副经理必须到现场指挥，确保安全。 5、凡高空作业于其他作业交叉进行时，必须同时遵守所有的有关安全作业的规定。交叉作业，必须戴安全帽，并设置安全网。严禁上下垂直作业，必要时设专用防护棚或其他隔离措施。 6、高空作业所用的工具、零件、材料等必须装入工具袋，上下时手中不得拿物件；必须从指定的路线上下，不准在高空掷材料工具或其他物品；不得将易滚、易滑的工具、材料堆放在脚手架上，工作完毕应及时将工具、零星材料、零部件等一切易坠落物件清理干净，防止落下伤人，上下大型零件时，须采取可靠的起吊工具。 7、高空作业严禁接近电线，特别是高压线路，应保持间距2.5m以上，避免人体或导电体触及线路。 8、在吊笼内作业时，应事先对吊笼拉绳进行检查，吊笼所承受的负荷有一定的安全系数，作业人员必须系好安全带并要有专人监护。 9、高空作业使用的脚手架，材料要坚固，能承受足够的负荷强度。几何尺寸、性能要求，要按照《建筑安装工程安全技术规程》及当地实际情况的安全要求。 10、使用各种梯子时，首先检查梯子要坚固，放置要牢稳，立梯坡度一般以60度左右为宜，并应设防滑装置。梯顶无搭钩，梯脚不能稳固时必须有人扶梯。人字梯拉绳须牢固。金属梯不应在电气设备附近使用。大风中使用梯子必须戴安全帽，并有专人监护。 11、冬季及雨雪天高空作业时，要有防滑措施。 12、在自然光线不足或者在夜间进行高空作业时，必须有充足的照明。 13、上石棉瓦（或薄板材料、轻型材料）、塑料屋顶工作时，必须铺设坚固、防滑的脚手板，如果工作面有玻璃时必须加以固定。 14、非生产高空作业如：打扫卫生、贴刷标语，擦玻璃等需要高空也要按高空作业要求去做，系好安全带，并且要把安全带栓在牢固的构筑物上。大型材料装卸搬运安全技术措施１、凡参加装卸搬运的人员，必须熟悉并严格执行《起重、搬运安全操作规程》。２、现场必须由主任以上管理人员负责。参加装卸搬运的人员不准酒后或带病上岗。３、工作前应认真检查所用设备、工具、索具、钢丝绳扣等必须完好可靠，所使用钢丝绳必须经过验算，其安全系数（合格钢丝绳总拉断力/所承受的最大静拉力）必须大于6（《煤矿安全规程》规定值），起吊设备应停放支撑在基础坚固的地方，不准超负荷使用。