国家电网公司关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见

国家电网公司关于加强项目管理关键人员

全过程管控的指导意见

为强化施工现场安全管理，抓住项目管理关键人这个“关键少数”，推动现场管控责任落实，现就加强项目管理关键人员全过程管控提出如下指导意见：

一、总体思路和目标

（一）总体思路

依据国家最新法律法规，结合公司基建安全管理、三个项目部标准化建设、施工作业层班组建设的相关要求，建立业主、监理、施工三个项目部经理及专业骨干全过程管控机制，通过统一建库、持证上岗、招标核实、履职监督、量化考核，确保关键人员配置到位、监督到位、履职到位，全面掌控关键人员状况，做到“心中有数”。

（二）主要目标

1．明确项目管理关键人员范围。统一明确三个项目部经理及专业骨干等项目管理关键人员范围。

业主项目部项目管理关键人员包括项目经理（及副经理）、安全专责、质量专责；

监理项目部项目管理关键人员包括总监（及总监代表）、安全监理、专业监理；

施工项目部项目管理关键人员包括项目经理（及副经理）、总工（技术员）、安全员、质检员，以及作业层班组骨干（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）。

2．建立项目管理关键人员全过程管控机制。

统一建库。根据工程现场管理要求，融合利用各部门、各专业已有数据，建立公司层面专门的项目管理关键人员信息数据库，并明确后续数据信息的录入、维护及应用，掌握项目管理关键人员的能力水平和履职尽责情况。

持证上岗。按照相关法律法规和规章制度，梳理关键人员的持证上岗要求，并在招标以及开工审查等环节强化落实。明确对公司基建管理人员及系统内参建单位相关人员的培训内容及课时等方面要求，强化培训管理。

招标核实。在招标邀约方面提出具体配置要求，结合项目部标准化手册，针对不同项目提出差异性配置标准。在招标评标、合同签订、现场核实等环节严格按照标准把关，加强监理、施工关键人员持证准入、兼职兼项等情况的审查，将项目管理关键人员配置作为招标硬约束。

履职监督。按照公司基建安全管理要求，利用工程现场视频监控、人员管理系统、移动应用等信息化手段进行现场关键人员信息的记录和监督管控，加强现场专业管理，确保关键人员现场履职到位。

量化考核。制定安全履职量化考核标准，依据施工关键点作业安全管控措施落实情况，加强对参建单位及人员安全履职的量化考核，对责任主体进行相应奖惩，保障安全投入、人员到岗到位，促进安全责任落实，夯实工程现场安全工作基础。

二、建立公司级统一数据库

（三）数据范围。项目管理关键人员信息数据范围包含人员基本信息、持证信息及项目履历信息。

1．基本信息为静态信息，主要包括姓名、身份证等信息，是项目管理关键人员统一数据库的基础信息；

2．持证信息为动态信息，包括证书名称、证书类别等信息，将会根据项目管理关键人员的取证情况动态更新；

3．项目履历信息为动态信息，主要包括项目管理关键人员所参与的输变电工程项目名称、工程类型、电压等级等信息，将会根据项目管理关键人员的项目参建情况动态更新。

（四）数据采集。遵照“数据源唯一”原则，追溯项目管理关键人员信息录入源头，确定数据采集方式。人员信息主要来源于基建管理系统。通过“现场人员管理”模块输出业主、监理及施工项目部管理关键人员的基本信息和人员持证信息，在工程现场人员管理系统中“人员实时进出场”功能人员进出场信息，进而形成项目履历信息。数据库初始数据只采集基建管理系统现有在建工程关键人员基本信息；数据库建设完成之

后，工程现场新增项目管理关键人员基本信息通过基建管理系统实时维护，数据中心每日定时同步数据。

（五）数据传输与存储。根据公司“一平台、一系统、多场景、微应用”的信息化工作指导原则，项目管理关键人员统一数据库构建在全业务统一数据中心。通过国网结构化数据接入组件，将项目管理关键人员数据同步传输至全业务统一数据中心进行存储。

（六）数据应用。全业务统一数据中心提供数据分析域服务，各信息系统可通过访问自助式分析服务和数据接口服务来获取并使用项目管理关键人员信息数据。项目管理关键人员信息数据应用场景如下（不限于）：

1．招标核实。在工程招标时，使用人员姓名、单位及身份证等信息，通过国家电网公司电子商务平台查询项目关键人员数据库，核查监理、施工单位投标文件中的人员配置是否符合要求，统计各监理单位、施工单位当月承揽在建工程现场数量和人员数量，对监理、施工单位该时段承载力进行分析，作为授标的辅助决策依据。对于项目管理关键人员配置不到位的，作废标处理。

2．持证上岗。在工程施工准备阶段，当施工单位提交人员资格报审时，通过项目管理关键人员数据库查询该施工管理人员信息，核查是否具备施工管理资质、符合上岗要求。

3．履职到位。在工程建设过程中，通过项目管理关键人员进出场信息，分析工程现场到岗到位、监理旁站异常情况，确保项目管理关键人员履职到位。

（七）数据维护。遵循“谁产生谁负责”原则，在人员信息数据录入源头负责维护并核查数据的准确性和真实性。项目管理关键人员数据库数据维护要求详见附件1。

三、加强上岗持证培训

（八）统一上岗持证培训要求。各单位要严格按照项目管理关键人员任职资格要求，加强上岗前的培训持证工作，确保项目管理关键人员能力能够满足岗位工作的能力需要。业主、监理、施工项目部关键人员上岗持证培训要求、岗位职责及配置标准详见《国家电网公司业主、监理、施工项目部标准化管理手册》（上岗持证培训要求详见附件2，岗位职责详见附件3，配置标准见附件4）。线路工程施工作业层班组骨干配置标准要求详见《国家电网公司关于加强线路工程施工作业层班组建设的指导意见》。

（九）严格持证上岗监督。各有关单位要依据相关法律法规及公司制定要求，严格做好项目管理关键人员持证上岗培训工作，确保关键人员具备胜任岗位工作能力、严格持证上岗。结合现场安全质量督查，严查不持证、持假证、不具备实际能力持证上岗等情况，严肃考核持证培训单位、执行监督相关单位。

四、严格招标环节把控

（十）将施工、监理项目管理关键人员配置作为招标硬约束。将项目总监理工程师、施工项目经理、施工项目部安全员、施工作业层班组骨干等关键人员的配置要求作为准入项（监理、施工项目管理关键人员配置清单详见附件5、6），纳入施工监理招标专用资格条件。在评标时（可利用招标平台开发辅助系统工具，推送统一数据库信息）对其任职资格、当期任职情况进行重点核实，若不响应、不满足，将予以否决。将其他岗位配置标准列入招标邀约条件，投标人应有针对性响应和承诺。在开工前、施工过程中强化落实。

（十一）将施工、监理项目管理关键人员配置要求纳入招标文件及合同范本。施工、监理招标文件及合同中将全面落实公司现行各项通用制度和关键人员配置、量化考核等相关要求，在招标邀约及合同专业条款中详细明确乙方（监理、施工）具体责任，并在考核评价、违约处罚、计量结算等环节予以对应。

（十二）利用承载力分析成果科学配置监理、施工队伍。以确保监理、施工队伍准入类关键人员切实配置到现场为基本条件，结合队伍全员作业人员的储量，适当考虑队伍综合管控水平和平衡调剂能力，开展“基本承载力分析”，监理、施工队伍当期基本承载力不满足时不予以授标。

（十三）强化项目管理关键人员信息核实及跟踪管控。

1．实现关键人员信息闭环管理。构建投标人承诺、评标查验、现场检查、合同履约以及资信评价等相结合，确保项目监理、施工企业关键人员配置达到标准，各岗位人员到岗尽责。

2．严格关键人员变更管理。加强系统信息调整权限审核，对已在基建管理系统中录入的总监理工程师、施工项目经理、施工安全员等项目管理关键人员，不得随意调换。确需调整时应经建设管理单位同意批准，方可实施信息变更。

3．加强合同履约与评价。实现ECP平台向经法系统直接推送合同功能，确保招标文件与合同文本完全对应，保证投标承诺的关键人员与合同签署信息一致。切实开展监理、施工队伍资信评价工作，科学评判监理、施工企业资信水平，并在商务评分中予以响应。

五、强化履职到位监管

（十四）切实履行监控管理职责。

业主项目部负责依据监理、施工合同及投标承诺，审核监理、施工项目部资源配置，定期深入现场核实关键人员到岗到位情况。

监理项目部应严格执行监理合同，履行投标承诺，按标准组建监理项目部，确保关键人员到岗履责，收集、汇总、整理、上报人员动态信息；监督施工项目部按照投标承诺和规定标准组建施工项目部，及时掌控施工项目部基本情况，负责对施工

项目部关键人员履职到岗情况现场核查。

施工项目部应严格执行施工合同，履行投标承诺，按标准组建施工项目部，按要求配置现场管理人员和作业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位；负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息。

（十五）深化应用信息化管控手段。

1．加强现场人员系统应用。根据统一数据接口和标准，规范现场人员、车辆、大型工器具的进出管理，通过重点数据的自动采集、交互及分析展现，实现现场关键人员到位信息的记录、追溯、预警与分析。

2．推广移动终端应用。基于整体规划蓝图，统一数据接口和标准，完成人员管理手机APP功能建设，推动系统向智能分析、业务管理型系统转变，方便各级管理人员实时了解工程现场关键人员到岗到位信息，作为量化考核的重要依据。

六、强化安全质量量化考核

（十六）健全现场督查常态机制。逐层细化量化考核及奖惩办法，逐级建立基建现场安全质量督查常态机制，公司、省公司、建设管理单位组建现场督查组，“四不两直”督查施工现场，重点督查项目管理关键人员配置及到岗到位情况。

（十七）严肃关键人员失职考核问责。依据督查结果严肃考核问责责任不落实单位及个人，参建单位建立本单位个人奖

惩实施细致，将项目管理关键人员绩效工资与安全质量量化考核挂钩，推动项目管理关键人员严格履职。对问题严重的单位及个人进行约谈、警示，并进行严肃考核问责。

七、实施要求

（十八）提高思想认识。管住项目管理关键人员，推动管理责任落实，是夯实安全基础的重中之重。各单位要深刻认识工作的重要性、必要性，推进参建单位全员参与，落实业主、监理、施工项目部关键人员配置标准，强化全过程各环节管控，保证管理要求落实到位。

（十九）全面抓好落实。各单位要结合本单位实际，认真贯彻落实本指导意见相关原则要求，细化抓实项目管理关键人员信息管控、培训持证、招标核实、现场监督和量化考核工作，及时总结工作成效，深化完善过程管控的具体措施，不断提升管控实效。

（二十）推动管理转型。各单位要积极开展新技术创新应用研究，依据公司统一数据标准要求，依托信息化手段，全面实现基建现场项目管理关键人员全过程管控，推动公司基建业务由管理信息化向信息化管理转变，提高基建现场管理效率和效能。

附件：

1. 项目管理关键人员数据库数据维护要求

2.业主、监理、施工项目部关键人员上岗、持证、培训要求

3. 业主、监理、施工项目部关键人员岗位职责

4. 监理、施工项目部关键人员最低配置标准

5. 监理项目管理关键人员配置清单

6. 施工项目管理关键人员配置清单

附件1

项目管理关键人员数据库数据维护要求

遵循“谁产生谁负责”原则，在人员信息数据录入源头负责维护并核查数据的准确性和真实性。具体要求如下：1．基本信息。

业主项目部关键人员基本信息维护要求：姓名、身份证号信息由人资系统维护，提供给统一权限系统据此生成账号信息，由基建管理系统采集调用；性别、学历、手机号码、人员照片、参加工作时间由业主项目经理登录基建管理系统，进入“进度-工程前期准备-人员管理”功能维护。

监理项目部、施工项目部关键人员基本信息维护要求：其中系统内监理、施工企业人员，人员姓名、身份证号信息由人资系统维护，提供给统一权限系统据此生成账号信息，由基建管理系统采集调用，性别、学历、手机号码、人员照片、参加工作时间由业主项目经理登录基建管理系统，进入“进度-工程前期准备-人员管理”功能维护；系统外监理、施工企业人员，人员姓名、身份证号、手机号码、人员照片在工程开工前由项目管理专责或信息化专责登录基建管理系统，进入“公用-账号申请功能”维护，参加工作时间由业主项目经理登录基建管理系统，进入“进度-工程前期准备-人员管理”功能维护。

2．持证信息。项目管理关键人员的证件名称、证件编号、发证单位、有效期信息由业主项目经理、总监理工程师、施工项目经理分别登录基建管理系统，进入“进度-工程前期准备-人员资格报审”功能对本项目部关键管理人员的持证信息进行维护。

3．项目履历。项目管理关键人员的项目名称、工程类型、电压等级、开工日期、竣工日期、岗位工种等信息，由基建管理系统根据工程现场人员管理系统中的“人员进出场”信息进行数据整合，形成人员的项目履历信息；人员入场时间、退场时间由工程现场人员管理系统根据现场出入设备、定位设备采集的信息自动进行更新。

附件2

业主、监理、施工项目部关键人员

上岗、持证、培训要求

1. 持证要求

（1）业主项目部。项目经理（副经理）需具有基建项目综合管理能力和良好协调能力，3年及以上同类工程管理工作经历。业主项目经理资格证分为A、B、C三个等级（向下兼容），其中A证适用500千伏及以上项目，B证适用220（330）千伏项目，C证适用110千伏及以下项目（注：对于管理混合电压等级的业主项目部，业主项目经理按照其中最高电压等级项目对应的项目经理资格级别进行配置。）；安全管理专责、质量管理专责需具有从事2年以上工程安全（质量）管理经历，持有国家电网公司或省级公司颁发的安全质量培训合格证书。

（2）监理、施工项目部。监理、施工项目部关键人员持证要求见附件4中任职条件。线路工程施工作业层班组骨干任职资格详见《国家电网公司关于加强线路工程施工作业层班组建设的指导意见》

2. 上岗要求

（1）业主项目部。项目部关键人员必须专人专岗、不得跨岗位兼职。

（2）监理项目部。新建特高压项目总监理工程师不得兼任；其他工程总监理工程师最多可兼任3个建设工程。需要兼任时，应经建设管理单位书面同意。监理项目部关键人员应与投标文件保持一致，不得低于投标承诺。

（3）施工项目部。施工项目部关键人员资格及配置不得低于投标承诺。项目经理应与投标文件保持一致，且不应同时承担2个及以上未完项目的管理工作，同一工程相邻分段发包或分期施工的、合同约定的工程验收合格的、因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含），经建设单位同意的除外。安全员、质检员必须为专职，不可兼任项目其他岗位。特殊原因需要撤换项目经理时，应征得建设管理单位书面同意。作业层班组骨干（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）数量须满足施工作业层班组骨干最低配置标准要求（详见《国家电网公司关于加强线路工程作业层班组建设的指导依据》），骨干变更应重新进行安全及岗前培训，合格后方可上岗。

3. 培训要求

（1）专业技术培训

总部和省公司定期组织培训，逐级参与。

总部：对省级项目管理人员及特高压业主项目经理进行业主项目经理资格（A级）培训，颁发业主项目经理资格证书（A 级）；对特高压业主项目部关键人员及总监理工程师、施工项

目经理、安全员进行项目管理、安全质量培训，颁发安全质量培训合格证书（国家电网级）。（培训周期3年）

省公司：对省级以下项目管理人员及非特高压业主项目经理进行业主项目经理资格（B、C级）培训，颁发业主项目经理资格证书（B、C级）；对省非特高压业主项目部关键人员、总监理工程师、施工项目经理、安全员进行项目管理、安全质量培训，颁发安全质量培训合格证书（省公司级）；组织对项目关键人员进行导地线压接、高压试验、电缆接续等电力行业专业技术培训。（培训周期3年）

监理、施工企业：对相关人员按照国家要求进行高处作业、电工作业、焊接作业、起重机械作业等专业培训（培训周期依据国家规定）和安全技术培训（培训周期1年）。

项目部：按照安全管理要求，关键人员必须经过针对项目建设特点的培训合格后，方可上岗。

作业层班组骨干（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）按照国家规定和岗位任职能力要求，由施工单位组织进行年度培训。年度培训包括专业技术培训、管理培训及现场实操培训，培训合格后由施工单位颁发培训合格证书。

项目管理培训内容主要包括项目前期、工程前期及进度计划管理、招投标管理、项目部建设与过程控制重点工作等内容。

安全质量培训内容主要包括国家和行业有关安全质量的规

程规范、公司基建通用制度、各项目部标准化管理手册等内容。

（2）执业资格取证培训

国家执业资格主要包括相关专业工程注册建造师和注册监理工程师。

由国家电网公司统一部署，委托外部培训师资，要求需具备国家执业资格证书的各专业关键人员参加国家执业资格取证培训。

以国家执业资格取证培训为目的，建立以监理、施工企业培训取证通过率为目标的考核履约机制，提高关键人员持证率。

附件3

业主、监理、施工项目部关键人员岗位职责

一、业主项目部关键人员岗位职责

项目经理（及副经理）：（1）开展开工手续办理工作，推动落实标准化开工条件。（2）组织对进度、安全、质量、技术、造价管理工作计划落实情况进行检查、分析和纠偏。（3）担任项目现场安委会常务副主任，协助安委会主任落实安全管理委员会责任，定期参加或组织安委会活动。（4）参加上级组织的安全质量综合检查，组织参建单位做好迎检工作；参加工程安全事故（事件）和质量事故（事件）的调查。

安全专责：（1）监督项目设计、监理、施工单位编制的项目实施策划文件的现场落实情况。（2）核查、督促施工项目部加强对分包队伍的安全管理，落实对分包作业人员动态监管要求。（3）开展安全风险管理，组织项目设计单位对监理、施工项目进行作业风险交底，以及风险作业初勘工作；监督检查风险识别、动态评估和预控措施编制及落实工作，履行到岗到位职责。（4）监督、检查基建安全管理制度在工程中的贯彻落实情况；审查施工项目部制定的安全文明施工费使用计划和实施需要，并监督执行；负责安全文明施工标准化设施的进场验收；加强日常安全巡视，定期组织各类安全检查及安全管理竞赛活

动，跟踪检查安全隐患及各类检查问题的闭环整改情况。（5）组织编制项目现场应急处置方案，并在施工阶段适时有针对性的组织参建项目部开展应急培训、演练。（6）组织工程各参建单位按阶段开展安全管理评价工作，负责对各参建单位的安全管理工作的考核、评价。

质量专责：（1）监督设计单位和监理、施工项目部的质量管理策划文件的执行情况。（2）组织开展质量例行检查、随机检查活动，监督质量检查问题闭环整改情况。（3）监督施工三级自检、监理初检工作开展情况；组织、参与工程质量中间验收、竣工预验收、启动验收等工作；配合开展质量监督活动。（4）负责监理、设计、施工项目部质量管理工作的考核、评价；参加对项目参建单位资信和合同执行情况的评价。（5）组织工程参建单位开展质量管理竞赛活动，参与工程达标投产和创优工作。（6）参与工程质量事故（事件）的调查处理工作。

二、监理项目部关键人员岗位职责

总监（及总监代表）：（1）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员，检查监理人员工作。（2）审查开、复工报审表，签发工程开工令、暂停令和复工令。（3）组织检查施工单位现场质量、安全生产管理体系的建立及运行情况，定期开展安全检查并督促整改闭环，出现重大不符合情况应立即签发工程暂停令并督促停工整改。（6）组织分部工程质量验收，组织审查

单位工程质量检验资料。（7）审查施工单位的竣工申请，组织工程监理初检，参与工程竣工预验收和启动验收。（8）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。

安全监理工程师：（1）审查施工单位、分包单位的资质，审查项目经理、专职安全管理人员、特种作业人员的上岗资格，并在过程中检查其持证上岗情况。（2）参与项目安全风险交底及风险的初勘，审查施工项目部三级以上风险清册，督促做好施工安全风险预控，落实风险作业到岗到位要求。（3）检查督促施工项目部做到管理人员对现场作业人员监督到位。（4）参与专项施工方案的安全技术交底，监督检查作业项目安全技术措施的落实。（5）组织或参加安全检查，督促并跟踪存在问题整改闭环，发现重大安全事故隐患及时制止并向总监理工程师报告。（6）审查进场的施工机械、工器具、安全防护用品（用具），检查现场施工人员和装备投入是否符合安全文明施工要求及工程承包合同的约定。（7）对工程关键部位、关键工序、特殊作业和危险作业等进行旁站监理，对重要设施和重大转序进行安全检查签证。（8）协调交叉作业和工序交接中安全文明施工措施的落实。

专业监理工程师：（1）指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况。（2）检查进场的工程材料、构配件、设备的质量，通过见证、旁站、巡视、平行检验等手段，对全过程施工质量实施有效控制。（3）监督、检

查工程建设标准强制性条文执行、“标准工艺”实施、质量通病防治措施落实，通过数码照片等管理手段强化施工过程质量和工艺控制。（4）组织检验批、隐蔽工程、分项工程质量验收，参与分部工程质量验收。（5）配合各级质量检查、质量监督、质量竞赛、质量验收等工作，跟踪问题整改闭环。（6）参加监理初检，参与工程竣工预验收。

三、施工项目部关键人员岗位职责

项目经理（及副经理）：（1）主持施工项目部工作，在授权范围内代表施工单位全面履行施工承包合同；对施工生产和组织调度实施全过程管理；确保工程施工顺利进行。（2）组织建立相关施工责任制和各专业管理体系，组织落实各项管理组织和资源配备，并监督有效运行。（3）组织编制项目管理实施规划（施工组织设计），并负责监督落实。（4）组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划，实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等总体情况。（5）对施工过程中的安全、质量、进度、技术、造价等管理要求执行情况进行检查、分析及组织纠偏。（6）负责组织处理工程实施和检查中出现的重大问题，制订预防措施。特殊困难及时提请有关方协调解决。（7）负责组织落实安全文明施工、职业健康和环境保护有关要求；负责组织对重要工序、危险作业和特殊作业项目开工前的安全文明施工条件进行检查并签证确认；负