成本有效控制

成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。

成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。

1、企业组织系统

在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内

高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是

属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。

2、企业信息系统

成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。

在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。

3、企业考核制度

企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。

②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界定必须事先十分明确，以避免在具体执行时引起歧义。

③规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本等，都要规定具体的计算方式。

④规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。

⑤规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。

4、企业奖励制度

企业奖励制度是维持成本控制系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。责任中心的经理人员往往将注

意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。

奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导员工将自己的行为纳入到企业总目标一致的轨道中去，去争取更好的工作业绩。

成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。

1、标准成本

标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。

制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和员工参加。

价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。

2、弹性预算

所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。

与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”（也即按实际业务量计算应该达到的成本水平），使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。

弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位；确定适用的业务量范围；逐项分析并确定各项

成本分析的主要内容

通过学习本课程,您将能够: ●学习产品成本分析得方法; ●了解销售费用分析得思路; ●掌握财务费用分析得技能; ●熟悉管理费用分析得内容。成本分析得主要内容一、产品成本分析 1、产品成本构成企业要进行产品成本分析,首先要了解产品成本得构成。产品成本主要由三部分构成: 第一,直接材料; 第二,直接人工; 第三,制造费用。 2、产品成本分析得准备工作企业在进行产品成本分析前,应做好以下准备工作: 检查成本核算方法核算方式不同,得到分析结果也就不同。因此,企业要结合企业与产品属性来界定成本核算得方法,并保持成本核算得方法前后一致。确定核算方法后,企业还应做到两点:一就是有一定得标准界定,一旦界定好核算方法后,不要轻易改动;二就是核算内容前后一致,如这个月将租金算进固定性得制造费用,下个月就不可以算进变动性得制造费用,否则会乱了章法。建立成本核算制度企业在做成本分析核算之前,需建立一套成本核算制度,确保核算效果得质量。规范核算方法、归属对象与报表格式很多财务人员都有同感:企业报表格式不固定时,做分析得工作量很大,取数困难,只能把原来得报表录入进来,这就增加了分析得成本。而当表格模板固化下来时,分析工作就非常简化。标准定好了,做分析只需利用函数。一般来说,做企业财务分析,必须掌握三个函数: 第一,if函数,即判断函数。if判断函数可以起到预警作用。在excel里用if函数设置一个预警值,当某个值大于设定值时,就会出现预警,不需要再重新计算,节省了时间而且准确、不会出现人为失误。在与销售算提成时,可以用if函数建立一个提成计算模型,每次只需更新原始数据就可直接得出计算结果。数据统计模型建好了,工作效率就能大大提高。第二,vlookup函数,即查找函数。用查找函数最大得好处就是定位。对数据命名进行标准化时,用vlookup函数进行查找与替换就可一次性完成。第三,sumif函数,即条件汇总。恰当应用这三个函数,能让分析过程更加简便。 3、产品成本分析五项内容产品成本趋势分析产品成本趋势分析就就是分析单位成本得发展趋势。

有效控制成本三十六计

如何最有效控制成本——成本36计第一计：打造协同投资平台对各个投资计划进行协调，实现资源共享，发挥协同效应。比如找出所有支出的共性，推动设计的模块化和标准化。这样就可以最大限度地利用成熟的制造工艺和现成的成品来实现工程和制作装备。选定适当数量、合格的承包商和供应商，与他们建立长期的关系，并让他们成为整个项目计划和设计标准化中的一部分，共同分担风险，这也是降低成本的方法。第二计：发现项目的附加值很多电影公司投拍了电影后，先拿到电影院卖票房赚钱，然后出版DVD、提供网络在线观看、出版相关书籍、举办明星见面会、出版音乐歌碟、生产卡通人物等等，这样初期的成本就被摊得很薄了。第三计：计算净现值时考虑沉淀成本投资时，除了考虑净现值外，还需考虑投资的沉淀成本。一企业去投资山西煤矿时遇到这样一个问题：是自己修一条铁路直通煤矿呢，还是购买汽车货运，在两者的投资相差不大的情况下，投资者考虑到，煤矿的储煤量不够长期开挖，修建的铁路又无法搬走，成为无法回收的沉淀成本；相反如果购买货车的话，就不会有太大的沉淀成本产生，因此在决策时选择了货车。资金第四计：现金折扣激励回款如果客户在30天内偿付货款，就给予百分之二的折扣；60天内付款，就给予百分之一的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。第五计：贴息方式刺激预付打款为了刺激经销商采取预付款形式订货，厂方给予预付款的同期银行利息补贴。采用这种方式来加速资金周转，虽然付出了一定的利息，但是减轻了自己流动资金的压力。第六计：让售应收账款融资企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可于商品发运出去以前向贷款者申请借款；经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去容许扣取的现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将于额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款让中国工商银行购买这样的做法也可借鉴使用。

项目成本管理制度原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。一、五项制度（一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度

《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。（二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。

7种有效方法控制企业成本费用

7种有效方法控制企业成本费用 ----中华会计网校一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购；销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上；管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。

成本控制的方案和方法

第十六章成本控制的方案和措施第一节各项经济技术指标

成本控制的依据、原则和方法第二节贯穿于项目管理活动的全过成本是项目施工过程中各种耗费的总和，程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。成本控制的依据1 合同报价书、施工预算；1.1 施工组织设计及施工方案；1.2

人、料、机市场价格；1.3 本公司颁布的材料指导价格；1.4 本公司内部机械台班价格；1.5 劳动力市场价及内部挂牌价格；1.6 周转设备租赁价格、摊销损耗标准；1.7 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。

3.2 目标控制原则根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本

企业成本会计发展趋势分析及对策探讨

企业成本会计发展趋势分析及对策探讨企业成本会计在快速发展的当代经济社会中被企业所重视，在成本会计的工作范畴的设定中面对知识消耗型资源、管理理论与方法、制造环境等对经济环境产生了不小的冲击，在网络经济全球化与市场的激烈竞争造成的影响中，成本会计面临着巨大的挑战。传统成本会计在成本信息上的方法会导致成本信息上的失真效果，这对企业高层管理者的决策产生了不良的影响，在决策需求中也得不到满足。在企业成本会计的发展趋势中需要革新与创新。为此，将对企业成本会计的发展趋势进行分析，在企业中应该实施成本法与未来对成本会计发展的理论依据与技术平台进行有效的支持，在将来企业会计的实际工作中，对计算机应用进行技术上的支持是很有必要的，在此基础上不断改进培训的方式才能促进成本会计的未来发展。标签：企业成本会计；发展趋势；对策探讨 doi：10.19311/https://www.360docs.net/doc/3e2424468.html,ki.16723198.2017.15.053 0引言在随着社会经济的蓬勃发展当代中国，成本会计的作用与发展也在企业中越受到关注，在企业的经营与策略的不断完善的过程中，成本会计所能发挥的应用范围日益扩大并影响深远，但任何事物的发展都有两面性成本会计在扩大范围的同时也受到了市场环境因素带来的冲击的。在对企业成本会计发展趋势中应该进行详细的分析与探讨，将分析的结论进行对策研究，从而提升成本会计在企业中的重要作用。 1影响企业成本会计的主要因素 1.1界定成本会计的工作内容成本的意义在于它是一种价值范畴，成本会计在研究成本的意义在于为单位在盈利状态下多发生各种成本的费用进行核算，在会计的工作性质范围中，成本会计主要针对的是制造成本。在社会经济体系高速发达的今天，成本概念中的外在与内涵都在不断的提升中。在国际中成本的定义在于目的性的支付或者应支付对货币测定中的价值牺牲，这种定义从外在上来讲已经超出了制造产品的成本范围，例如资金成本、开发成本与质量成本等。成本与管理的结合必须从成本内涵的角度去考虑，这将对成本时候能够对管理者提高所需要的信息有直接关系，例如目标成本、机会成本、变动成本等都是管理会计的成本概念。在当今的成本会计的观点中应包含成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本预测、成本考核与成本分析这七项工作。因此，在对成本会计的工作界定汇总中关于成本会计的发展过程会出现以下问题：一是产品制造成本必须进行成本核算，但在对研发、销售、供应等环节对产品成本进行忽视；二是成本会计对核算进行核心化重视，为企业提供精准的成本信息，这样才可以为管理者提高准确的信息，但是一

成本控制：有效降成本的几大方法

成本控制九大方法有效降底成本近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。二、严格实行计划采购原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。三、坚持询价定价制度为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定价，增强采购成本的透明度；三是充分利用价格信息网平台，及时全面了解价格信息，帮助确认价格的准确性；四是不定期与供应商沟通，及时了解和反馈市场信息，进行价格调整。

有效控制成本,从我做起

有效控制成本-从我做起财务管理中心/黎倩提到控制成本，也许有人会说，成本控制是财务部的事情，和我们有什么关系？这种想法其实是不正确的，成本控制直接决定企业利润，企业利润决定企业的兴衰，而企业的兴衰又与我们每个人的利益息息相关。所以，成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。企业是以盈利为目的的组织结构，影响利润的两大因素，一是收入，二是成本。在竞争日益激烈的市场经济条件下，较低的成本是企业获取更多利润的主要方式，也是提高核心竞争力的重要手段之一。所以，降低成本不应是应对经济萧条的权宜之计，而是企业的根本方针，应该持续不断地进行。成本是投入，没有付出就没有回报，我们要做的是，将投入也就是成本降到最低。要想实现企业成本管理的相对最低化，就要从企业流程入手，控制每一个成本发生的环节，将每个环节成本降到最低，那么整个“成本链”的成本之和也就最低了。企业的“成本链”是企业价值链的重要组成部分，是企业的商业模式的核心组成部分。改造一条“成本链”也是改造企业的商业模式和游戏规则。成本控制的原则有四点： 1、经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性，同时要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则及重要性原则。 2、因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 3、全员参加原则。成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。 4、领导推动原则。成本控制涉及全体员工,且并不是一件令人欢迎的事情,因此必须由最高当局来推动。有效控制成本是一门大学问，不同的公司有不同的成本控制方法，如何有效控制成本需要不断借鉴优秀企业的成功之道，根据公司的实际情况摸索出一套适合自己的成本控制方法。节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。而百安居就运用节俭的精细化理念将节俭做得非常彻底到位。百安居（B＆Q），隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999 年进入中国内地，至今已开设了23 家分店。中国公司2004 年的营业额约为32 亿人民币，利润达7000 万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。百安居的节俭哲学是：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为 2 万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用却比金四季店多出一倍。 “降低损耗，人人有责”这种文化的灌输百安居从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中。成本控制并非大家想象的那样约束与复杂。《大学》里有这样一段话：“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其

工程项目目标成本管理思路

项目目标成本管理办法（讨论）第一章总则一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。四、项目目标成本管理应遵循的原则： 1．以人为本，全员参与的原则。对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。 - 1 -

由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。 2．目标分解，责任明确的原则；项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 3．项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则；项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制就不 - 2 -

企业如何有效控制人工成本

企业如何有效控制人工成本引言：人工成本的控制是HR管理者最为关心的问题之一。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，引入了人工成本控制的新思路，逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。一、企业总体成本控制第一步：明确战略目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 1、进行企业内部价值链分析对各个部门、各个环节进行梳理，对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 2、进行行业价值链分析行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3、分析竞争对手的价值链竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。二、企业总体成本控制第二步：四步执行法 1、削减通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 2、明确各部门的成本任务公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算，将成本控制的压力分解到

成本的有效控制(1)-成本管理(1).doc

成本的有效控制（1)-成本管理（1) - 【摘要】成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论，说明目前企业在成本控制中存在的问题，加强成本控制应采取的措施。[关建词]成本控制问题措施成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额,按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率,实现等于乃至低于预期的成本限额目标。成本控制是企业增加盈利的根本途径,是企业抵抗内外压力,求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。1.企业组织系统在企业组织中,通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标,并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中,权力也可能在一个职能领域内高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言,财务和人事是属于高度集中的领域,而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。成本

控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的,这样便形成了责任预算和责任会计。2.企业信息系统成本控制的另一个组成部分是企业信息系统,也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分,负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制,必须分别考查各个执行人的业绩,这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算,其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前,责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润,以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁,分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务,要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异,分析差异产生的原因和责任归属。此外,要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,要及时向适当的管理级别报告,以便及时做出决策。 3.企业考核制度企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有:①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确

控制成本费用的有效方法

控制成本费用的有效方法在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案费用申请1、费用事前申请管理，在源头中有效控制成本开支。

从生产成本分析今后粮食价格走势

从生产成本分析今后粮食价格走势南华期货研究所张一伟我国30年改革开放以来，“三农”问题的逐步化解是改革取得的重要成果之一。在改革的初期，恢复以粮食为主的农业生产和改革农村经济体制为我国经济的恢复发展做出了重要贡献。根据林毅夫先生在《中国的农村改革与农业增长》一文中给出的统计数据，1978年～1984年，中国农业产出平均每年保持了7.7%的增长速度。1984年与1978年相比，农业总产值以不变价计算增加了42.23%，若以生产反应函数估计，农村经济体制改革对农业增长的贡献为42.2%，提价的贡献为16.0%。1985年，国家取消了粮食、棉花的统购，将其改为合同定购。让农民在自愿的基础上签订合同，按合同价格把粮食卖给国家，余下的部分则可以自由上市。1986年国务院《关于一九八六年农村工作的部署》进一步提出，适当减少合同定购数量，扩大市场议价收购比重。在改革农产品购销体制的同时，1990年10月中央在郑州建立了小麦批发市场，此后，9个区域性批发市场和一批较为规范的农贸市场在全国各地红火起来，同时农产品期货市场也迅速发展起来，为最终取代主要农产品的计划调拨创造了物质基础和制度条件。2004年，《国务院关于进一步深化粮食流通体制改革的意见》出台，宣布全面放开粮食收购市场，正式宣告了粮价双轨制的结束，标志着粮食流通体制的市场化改革基本完成。虽然现在的粮食市场基本上是放开的，但国家仍采取最低收购价格、对农业生产进行补贴、利用国家储备和进出口等政策减缓国内价格波动和人为干预农资价格上涨过快等手段对粮食乃至农产品价格进行调控。我国粮食产量近几年不断增加，2008年达到了建国以来的最高峰值，为5.29亿吨。但国家从2007年以来确不断提高三种粮食作物（小麦、稻谷、玉米）的最低收购价，并对农业生产进行巨额补贴。这是为什么呢？而今后粮食作物价格还会继续攀升吗？本文仅从粮食作物生产成本的角度来分析今后粮食价格的走势。我们先来了解一下农业生产的成本。一般来说，农业生产的成本主要分为六部分，一是土地费用；二是土地耕作费用；三是种子费用；四是化肥和农药费用；五是农机费用；六是运输费和人工费。其中最大的一部分是人工费用，其次是土地费用和租种费用。近几年来，农资、农机的费用大幅增加，加起来已经超过人工费用（见图一）。随着农业生产的成本大幅提高，农民种粮的比较收益大幅下滑，已经开始威胁我国的粮食生产。因此，国家从2006年起每年都在提高最低收购价格，以不断抬高粮价，保护农业的种植积极性。图一、我国农业生产成本组成数据来源：农业部、国家统计局、南华期货研究所

浅议制造企业成本控制存在的问题及对策

浅议制造企业成本控制存在的问题及对策本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！一、制造企业成本控制的重要性 1.确保制造企业的利润最大化我们大家都知道，利润大体上是收入与成本费用的差，那么在销售收入和期间费用大体一定的情况下，只有降低成本，才能获得最佳利润。所以企业要严控成本管理，从而使企业利润最大化，进而使企业价值最大化。 2.增强制造企业的竞争力众所周知，企业的竞争压力有外在的和内在的。外部因素有企业之间的竞争;内部因素有全体职工的美好愿景。那么如果一个制造业如果使成本最小化，利润最大化，在外部它可以击垮同行;在内部它可以满足职工较高的福利和工资薪酬，也能满足投资者的高额回报，那么企业的竞争力与凝聚力随之上升。 3.促进企业有效健康地发展一个企业想持续有效地发展，那么它必须有一个足以它能够生存的利润保障空间，前面我们说过，无

论是让利、折价、折扣等方式销售是有一定限度的，之后制造企业就应该千方百计地寻求降低成本管理了，如不断地更新产品的设计，努力地从设计阶段就使产品降低成本，提高质量，这样企业就会有持续的生命力，使企业蒸蒸日上。二、当前我国制造企业成本控制工作存在的问题通过上边的分析我们知道企业要想办的好，管理是关键;管理要想抓的好，成本控制是前提。制造企业，购进、生产、销售一条龙，所以更应该从最基础的成本控制抓起，下边我就谈谈实际工作成本管控过程存在弊端。 1.成本管理意识薄弱，控制机制不健全首先主管领导成本管理意识薄弱。在他们的眼里，企业要发展，主要靠客户去生存，靠安全生产去保障、靠订单去发展，他们只顾眼前短期利润，忽略了企业长期的发展战略目标，更忽略了对利润来源的详细分解，这是企业成本管理薄弱的主要原因。其次财务人员的监督机制不完善，财务人员每天做着简单的机械的流水作业，那就是事后用数据简单地对比，提供数据后上报，这种为了上报而收集数据所谓事后考核状况，是起不到有效的成本控制的，因为它缺乏考核的监督与评价，更缺乏有利的分析与升华。再有对生产

生产成本费用控制案例

生产成本费用控制案例生产成本费用控制 3(1 直接材料成本 3(1(1 材料消耗定额管理流程部门生产部及总工程师工艺技术部物料供应部步骤生产车间制订试验计划材料消耗定额组织开展试验人员试验培训工作与资料收集实施测试提供相关资料提供相关资料收集资料整理、分析数据，指导拟订《定额标准初稿》制定《材料复核、验证为验证提供协助消耗定额根据验证结果标准修订定额标准方案》试行修订后的定额草案试执行新的定额草案材料消耗定额标准方案按规定程序会签《材料消耗定额标准方案》会签审批审批颁发并组织执行执行

与存档存档 3(1(2 原材料消耗控制方案受控状态方案名称原材料消耗控制方案编号执行部门监督部门考证部门一、目的为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。二、原材料消耗控制相关职责 (一)工艺技术部经理的主要职责根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 (二)生产部经理的主要职责 1(组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2(每月在对《月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《月份车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 (三)车间主任的主要职责 1(在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2(每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《月份车间原材料进出清单》。 (四)采购部经理的主要职责在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。三、原材料消耗控制措施 (一)原材料消耗控制依据 1(原材料工艺消耗定额文件。

项目成本目标控制方案

项目成本目标控制方案一、成本目标控制计划项目部依据投资估算、设计概算、施工图预算编制资金使用计划，合理地确定成本控制目标，包括成本总目标，分目标，各详细目标。 1、成本目标的分解编制项目投资目标的分解。根据成本控制目标要求，投资目标可分为按总投资构成，按子项目分解，按时间分解。 2、按子项目分解的资金使用计划把项目总投资按年、（季）月分解到单项工程和单位工程中。 3、对工程项目投资具体内容进行分析，按照一定比例分解到相应的工程内容上。 4、与整个项目有关的投资则不分解到各单位工程和单位工程上。对各单位工程的土建、安装投资需要进一步分解，在施工阶段可分解到分部、分项工程中。 7、按子项目分解项目总投资与按投资构成分解项目总投资两种方法相结合，横向按子项目分解，纵向按投资构成分解或相反。这种分解有助于检查单项工程和单位工程投资构成是否完整，有无重复计划或缺项；有助于检查各项具体的投资支出的对象是否明确或落实。 8、按子项目分解得到的资金使用计划表

工程项目投资目标分解后，具体分配投资，编制工程分项投资支出计划，做出详细资金使用计划。编制计划要考虑项目总的方面预备费，主要工程分项安排适当的不可预见费用，避免具体项目和工程量中内容工程量计算有较大出入，使原来投资预算失实，在实施过程中要总结并采取措施。二、施工阶段投资控制的实施 1、工程项目实物投资主要发生在施工阶段，须精心组织挖掘各方面潜力，控制投资额度，节约资源消耗。项目部须成立以项目总监、工程、技术、预算、合同专业工程师研究讨论控制成本支出的预案措施。 1）组织措施项目管理班子进行施工跟踪，落实成本控制；明确项目成员人员、数量、任务分工和职能分工；编制本阶段投资控制计划和详细的工作流程图。 2）经济措施编制资金使用计划，确定分解成本控制目标，对项目造价目标、风险分析，制订防范性对策。进行工程计量，复核施工项目付款账单，在过程中进行成本跟踪控制，发现偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施。 3）技术措施

[2020年](定价策略)从生产成本分析今后粮食价格走势精编

（定价策略）从生产成本分析今后粮食价格走势

造价工程师《计价控制》复习重点第四章生产成本费用估算

2011造价工程师《计价控制》复习重点第四章：生产成本费用估算三、生产成本费用估算（一）生产成本费用的构成（二）生产成本费用估算 1、以制造成本法估算项目总成本费用（1）直接材料费=直接材料（燃料、动力）定额消耗量×计划单价（2）直接工资及福利费=∑[产品年产量×计件工资率×（1+14%）] （3）制造费用：折旧费=固定资产原值×年综合折旧率维简费=产品产量×定额费用工资及福利费=车间管理人员工资×（1+14%）其他制造费用=上述各项费用之和乘以一定百分比以上四项费用合计为产品制造费用。（4）产品制造成本=直接材料+直接工资与福利费+制造费用（5）管理费用=产品制造成本×规定百分比（6）财务费用=借款利息净支出+汇兑净损失+银行手续费（7）销售费用=销售收入×综合费率（8）期间费用=管理费用+财务费用+销售费用（9）总成本费用=产品制造成本+期间费用（10）经营成本=总成本费用-折旧费-维简费-摊销费-利息支出按照制造成本法估算的总成本费用编制“总成本费用估算表”。 2、以费用要素法估算总成本费用（1）外购原材料、燃料动力。

（2）工资及福利费。职工福利费一般按照工资总额的14%提取。（3）固定资产折旧费。（4）修理费。修理费可按下列公式之一估算：修理费=固定资产原值×计提比率（%）修理费=固定资产折旧额×计提比率（%）（5）摊销费。（6）维简费。计算公式为：矿山维简费（或油田维护费）=出矿量×计提标准（元/吨）（7）利息支出。（8）其他费用。一般按上述费用之和或工资总额的一定比例。（9）副产品回收。副产品回收=副产品产量×出厂单价（10）总成本费用。总成本费用=（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）+（8）-（9）投产期各年总成本=可变成本×生产负荷+固定成本总成本费用的估算结果列入“总成本费用估算表” 单位产品成本的估算（1）如果项目只生产单一产品。可按制造成本法直接计算出该产品的单位成本，或按完全成本法求出总成本，再除以年产量。（2）如果项目生产多种产品，则可采用以下两种方法：第一种方法：先将总成本采用系数法在各种产品之间进行分配，确定各种产品的总成本，然后除以各种产品的年产量，便求得各产品的单位成本。第二种方法：运用产品制造成本法按各种产品分别测算各车间单位产品生产成本，再逐步结转为各种产品的单位成本。四、销售收入、销售税金及附加的估算