现金预算编制案例

案例—现金预算的编制

（一）销售预算

销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都是以销售预算作为基础的。如表8—11是大华连锁公司的销售预算。

表8—11 销售预算

单位：元

（二）生产预算

生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。表8—12是大

华连锁公司的生产预算。

表8—12 生产预算

单位：件

（三）直接材料预算

直接材料预算是以生产预算为基础编制的，同时要考虑原材料存货水平。表8—13是大华连锁公司的直接材料预算。

表8—13 直接材料预算

单位：千克、元

（四）直接人工预算

直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。表8—14是大华连锁公司的直接人工预算。

表8—14 直接人工预算

（五）制造费用预算

制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用。表8—15是大华连锁公司制造费用预算。

表8—15制造费用预算

单位：元

（六）产品成本预算

产品成本预算是直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。表8—16是大华连锁公司产品成本预算。

表8—16 产品成本预算

单位：元

（七）销售及管理费用预算

销售费用预算是指为了实现销售预算所需支付的费

用预算。它以销售预算为基础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。表8—17是大华连锁公司销售及管理费用预算。

管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用，多属于固定成本，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。

表8—17 销售费用和管理费用预算

（八）现金预算

现金预算有现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用。表8—18是大华连锁公司的现金预算。

表8—18 现金预算

单位：元

企业现金流预算的作用

现金流量比利润指标更能说明企业的盈利质量。净现金流和企业利润是截然不同的两个概念，如同人，贫血时，可以治疗，但没有血，很快就死。尽管企业赚取利润和保持现金流量都是企业追求的目标，但问题是企业利润的减少是逐步反映出来的，甚至经过若干年运行后困难才反映出来。但没有现金周转就立刻导致企业窒息。决定企业兴衰的是利润，但决定企业存亡的关键不是企业利润，而是现金流，所谓“成也现金，败也现金”。一般来说，企业持有现金的主要目的是交易动机，而出于预防目的和满足将来需要则表现为一种风险防范，这种安全储备的持有，主要和现金流入和流出不能准确地预测直接相关，这样就会间接影响企业净收益，更严重的是会导致危机。预算时，企业现金持有量不足或过多，都说明现金管理不力，所以对现金的流入和流出进行有效预算和管控，使现金持有量接近于最优水平，就显得尤其重要，而做好现金预算管理则往往可以达到此效果。现金流量预算正是需要动态地反映了企业的现金余缺，首先，要保证出现现金过剩或现金短缺时，财务管理部门能够将暂时过剩的现金转入投资或在显露短缺时期来临之前安排筹资。其次，预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。再次，区分可延期支出和不可延期支出。最后，对其他财务预算提出改进建议。通过编制现金流预算可以帮助企业有效地预计未来现金流量，使企业从容地筹集资金，从而避免需用资金时“饥不择食”。现金流量管理中的现金，不是通常所理解的手持现金，而是指企业的库存现金和银行存款，还包括现金等价物，即企业持有的期限短、流动性强、容易转换为已知金额现金、价值变动风险很小的投资等。包括现金、可以随时用于支付的银行存款和其他货币资金。现金流量是指企业某一期间内的现金流入和流出的数量。例如：销售商品、提供劳务、出售固定资产、收回投资、借入资金等，形成企业的现金流入；购买商品、接受劳务、购建固定资产、现金投资、偿还债务等，形成企业的现金流出。衡量企业经营状况是否良好，是否有足够的现金偿还债务，资产的变现能力等，现金流量是非常重要的指标。企业日常经营业务是影响现金流量的重要因素，但并不是所有的经营业务都影响现金流量。影响或不影响现金流量的因素主要包括：（1）现金各项目之间的增减变动，不会影响现金流量净额的变动。例如，从银行提取现金、将现金存入银行、用现金购买两个月到期的债券等，均属于现金各项目之间内部资金转换，不会使现金流量增加或减少。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

财务预算编制全面预算案例

全面预算案例宏大公司年初资产负债表如下：题1 宏大公司制造和销售A、B两种产品，A产品单位售价20元，B产品单位售价40元， 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算，如表1—2所示。

假定题1中，全部销售的60％是现销，赊销部分在下季度收账，第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元，现编制宏大公司的现金收入预算，如表1—3所示．题2 假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50％的存货。2007年末A产品盘存500件，单位成本15元，共计7500元；B产品盘存100件，每件

20元，共2000元。预计2009年第一季度A产品可销售1 500件，B产品可销售800件。根据资料编制宏大公司的生产预算，如表1—4所示。题3 仍根据题1和题2的资料，假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的，A产品每件需要耗用材料2千克，B产品每件需要耗用材料4千克，该材料的成本为每千克2元，2007年末尚有库存材料3000千克。同时，企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80％的材料库存量。根据有关资料，编制宏大公司的直接材料预算，如表1—5所示。题4

假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。本年各季材料采购款的50％应于当期支付，其余50％可于下季支付。根据上述资料，编制应付材料采购款预算，如表1—6所示。题5 假设宏大公司生产A、B两种产品，其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时，每工时直接人工的工资率为5元。根据上述资料，编制直接人工预算，如表1—7所示。题6 假设宏大公司的间接材料按每直接人工工时0.40元，间接人工按每直接人工工时0.50元，公用事业费按每直接人工工时0.10元分别编入预算，每季度的折旧费用是2 000元，管理人员薪金1000元，其他杂项支出500元，在预算期内保持固定不变。根据上述资料编制制造费用预算，如表1—8所示。

实训7-全面预算案例(作业)

实训内容：A公司全面预算案例 A公司只生产一种产品，销售单价为200元，预算年度内4个季度的销售量经测算分别为300件、600件、400件和450件。根据以往经验，销货款在当季可收到70%，其余部分将在下一季度收到。预计预算年度第1季度可收回上年第4季度的应收账款18000元。根据销售预算及前期应收账款的收回及预计收到当期销货款的情况，就能够编制出预计现金收入计算表，现金收入计算表是编制现金预算的依据。根据上述资料，首先编制销售预算表，如表7-1所示。（初存货量为50件，预算年度期末存货量为40件。根据销售预算的预计销售量和上述有关数据，可编制预算年度的生产预算如表7—2所示。

: 依上例资料，假设A公司所生产的产品只需要一种原材料，单位产品消耗原材料定额为4千克，每千克单位成本为12元。每季度末的材料存量为下一季度生产用量的30%，每季度的购料款当季付60%，其余款项在下一季度支付。预算年度第1季度应付上年第4季度赊购材料款为6000元，估计预算年度期初材料存量为510千克，期末材料存量为500千克。生产预算确定后，就可以根据预计的生产量和上述单位产品的材料消耗定额，以及期初、期末的材料存量，编制材料采购预算，在编制出采购预算后，还要根据材料采购预算的预计材料采购量、单位成本和有关材料采购款的支付情况，编制材料采购现金支出计算表，如表7—3所示。表7-3 材料采购预算依前例资料，假定A公司在预算期内所需直接人工工资率均为5元，单位产品的定额

工时为3小时，并且A 公司以现金支付的直接人工工资均于当期付款。根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工预算表，如表7—4所示。 — 表7-4 直接人工预算假定预测A 公司在预算期间的变动间接制造费用为31320元(其中间接人工10000元，间接材料8000元，水电费12000元，维修费1320元)，固定间接制造费用46980元(其中管理人员工资12000元，维护费 4980元，保险费10000元，设备折旧费20000元)，其他条件同前例。并且A 公司的变动间接制造费用分配率按产量计算，以现金支付的各项间接制造费用均于当期付款。根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率：变动间接制造费用分配率 % =变动间接制造费用÷预算期生产总量 =31320÷1740＝18 根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造费用预计现金支出计算表，如表7—5所示。

会计预算案例练习题目

1?已知,某公司2015年第1 —3月实际销售额分别为76000万元、72000万元和82000万元，预计4月份销售额为80000万元。每月销售收入中有70%于当月收现，20% 次月收现，10%第三个月收现，不存在坏账。假定该公司销售的产品在流通环节只需缴纳消费税、税率为10%，并于当月以现金交纳。该公司3月末现金余额为160万元，应付账款余额为10000万元（需在4月份付清）、不存在其他应收应付款项。 4月份有关项目预计资料如下：采购材料16000万元（当月付款70%）;工资及其他支出16800万元（用现金支付）；制造费用16000万元（其中折旧费等非付现费用为8000万元）；营业费用和管理费用2000万元（用现金支付）；预交所得税3800万元；购买设备 24000万元（用现金支付）。现金不足时通过向银行借款解决。4月末现金余额要求不低于200 万元。要求根据上述资料，计算该公司4月份的下列预算指标：（1）现金流入额（2）现金流出额（3）现金余缺（4）应向银行借款的最低金额（5）4月末应收账款余额 1答案：（1）现金流入额=72000 X 10%+82000 X 20%+80000 X 70%=79600 （万元）（2）现金流出额=（16000X 70%+10000）+16800+（16000-8000） +2000+80000 X 10%+3800+24000=83800 （万元）（3）现金余缺=160+79600-83800=-4040 （万元）（4）应向银行借款的最低金额=4040+200=4240 （万元）（5）4月末应收账款余额=82000 X 10%+80000 X 30%=32200（万元） 2?丙公司下年度设定的每季末预算现金余额的额定范围为50万一60万元。假定当前银行约定的单笔短期借款必须为10万元的整倍数，年利息率为8%，借款发生在相关季度的期初，每季末计算并支付借款利息，还款发生在相关季度的期末。下年该公司无其他融资计划。丙公司编制的下年度现金预算的部分数据如下表所示：要求：计算上表中用字母“ A-J ”表示的项目数值（必须列出各项的计算过程）

全面预算综合案例四

全面预算综合案例四一、经营预算的编制（一）销售预算 1、任务背景盛隆公司预计2018年销售A产品7750件，1-4季度分别为1800件、1850件、2000件、2100件。销售单价为450元。收款条件为当季现收占销售额的70%，余款在后两个季度分别收到10%和20%，不考虑坏账影响，2017年第三、四季度的销售额分别为350000元、450000元。 2、任务要求（1）根据以上资料，编制销售预算，如表1-1所列。（2）计算2018年年末应收账款。 3、答题区（1）编制销售预算表表1-1 销售预算表元（2）计算2018年年末应收账款 2018年年末应收账款=900000*20%+945000*30%=463500（元）

（二）生产预算 1、任务背景盛隆公司经测算，预计每季度末保有产品库存量为下一季度销售量的20%（延续2017年度的政策）。2017年产品单位成本为215元，预计2019年第一季度销售量为1900件。 2、任务要求根据【表1-1】和上述任务背景的资料编制生产预算，如表1-2所列。 3、答题区表1-2 生产预算表件（三）直接材料预算 1、任务背景盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。2017年末材料库存量为600千克。产品的材料消耗定额为4千克/件，材料单价为40元/千克。每一季度的期末材料库存量为下一季度的生产耗用量的10%。材料采购货款当季付现70%，余款下一季度付清。2017年年末应付账款为60000元。 2、任务要求（1）根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接材料预算，如表1-3所列。（2）计算2018年年末应付账款。 3、答题区（1）编制直接材料预算表表1-3 直接材料预算表千克

全面预算案例之欧阳家百创编

案例四北方制药厂全面预算管理案例欧阳家百（2021.03.07）负责人：卢靓璟学号：14906215 一、背景知识导入（一）案例背景预算是计划工作的成果，是计划的具体数量说明。预算作为计划的具体体现的有效执行过程，也就是企业的经济资源优化配置的过程，是一种使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法。（二）相关知识全面预算中的业务预算和财务预算的预算编制期通常为一年，并与企业的会计年度一致，通常都是按年分季度编制。编制的顺序是先销售预算，然后以销定产编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售及管理费用预算，同时编制各项专门决策预算，最后根据业务预算与专门决策预算编制财务预算。二、数据计算过程（一）数据来源目前，北方制药厂只生产一种产品A，销售单价为7.5元，前三年的销量分别是80000件，100000件和120000件，即

使按照预算第四年企业要实现的目标利润增长60000元，销售也要同步增长20000件销量达到140000件，销售额达到1050000元。（二）数据计算一、业务预算 1 销售预算计算公式：预计销售收入=预计销售量×销售单价表格1 北方制药厂销售预算注：公司年末的应收账款为135000（337500×40%）元。 2生产预算计算公式：预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量表格2 北方制药厂生产预算单位：件 3直接材料采购预算

表格3 北方制药厂直接材料采购预算注：本公司年末的应付账款为41000（82000×50%）元。 4直接人工预算计算公式：预计直接人工工时=预计生产量×单位产品直接人工工时预计直接人工成本=预计直接人工工时×直接人工小时工资率表格4 北方制药厂直接人工预算 5制造费用预算表格5 北方制药厂变动制造费用预算

全面预算的案例

海华公司生产单一品种的A产品，市场售价为500元，根据销售部门的预测，2008年预计各季度销售产品分别为400、450、600、300件。根据财务部门的统计，以现金方式收回的货款占当季销售额的80%，其余货币将在下个季度收回。2008第一季度账面上有上年度第四季度的应收货款30000元。一、全面预算 1、销售预算根据以上资料，可以编制出销售预算表。表1 海华公司2008年销售预算海华公司每个季度末的存货量为下一季度预计销售量的20%，2008年第一季度的期初存货为70件，年末的存货量为80件，编制出下年度的生产预算。假设A产品的生产只需要一种原材料，A产品的单位原材料消耗定额为6㎏，每千克的单位成本为50元，季度末原材料存货为下一季度生产用量的40%，每季度现金支付购料款的80%，其余年度期初材料存量为900㎏，期末材料存量为960㎏。根据生产预算及上述资料中给出的数据可编制材料采购预算。表4 2008年度海华公司材料采购现金支出计算表

出表。表5 2008年度海华公司材料采购现金支付计算表 ⑵直接人工预算海华公司在预算期内直接人工工资率为10元/小时，单位A产品的定额工时为6小时，并且海华公司以现金支付直接人工工资，并于当期付款，再结合生产预算，可编制出直接人工费用预算表。表6 2008年度海华公司直接人工费用预算表经有关部门的测算在2008年预算期内海华公司各项变动间接制造费用如下：间接人工12000元，间接材料费11000元，水电费14000元，维修费1720元，合计38720元，固定间接制造费用包括管理人员工资20000元，保险费10000元，维护费6880元，固定资产折旧费30000元，合计6688 0元。根据以上资料并结合生产预算可编制出间接制造费用预计现金支出计算表。表7 2008年度海华公司间接制造费用预计现金支出计算表

现金流分析及现金预算编制

第一讲决定企业生存的现金（一）现金流的概念现金流量（Cash Flow），又称现金流转或现金流动，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目）而产生的现金流入（Cash in Flow）、现金流出（Cash Out Flow）及其差量情况的总称。（二）现金流的分类企业现金流（量）按其来源和用途的不同分为：经营活动的现金流（量）；投资活动的现金流（量）；筹资活动的现金流（量）。 1.经营活动的现金流经营活动的现金流是由企业商品生产和交易活动产生的现金流入和流出。 ?经营活动的现金流入主要包括：销售商品、提供劳务所收到的现金。 ?经营活动的现金流出主要包括：购买商品、接受劳务支付的现金；发放工资支付的现金；支付的各项税费等。 2.投资活动的现金流投资活动的现金流是由企业对外投资和对的固定资产、无形资产投资形成的现金流入和流出。 ?投资活动的现金流入主要包括：收回投资收到的现金，处置固定资产、无形资产收回的现金等。 ?投资活动的现金流出主要包括：购置固定资产、无形资产所支付的现金；对外投资支付的现金等。 3.筹资活动的现金流筹资活动的现金流是由企业筹措资金、偿还债务、支付资金成本形成的现金流入和流出。 ?筹资活动的现金流入主要包括：吸引投资收到的现金；借款收到的现金等。 ?筹资活动的现金流出主要包括：偿还债务支付的现金；支付股利、利润、利息支付的现金等。通过对企业现金流的介绍，可以看出，企业现金流综合地反映了企业经营活动的全过程，从某种意义上说，企业的经营活动就是企业资金的运动。现金流在企业中的重要作用（一）资金是企业的血液

案例材料二：某企业全面预算管理方案

某企业全面预算管理体系（草案） 2008年某企业总厂财务资产部目录一、 ........................ 全面预算管理提出的背景错误!未指定书签。 (一) ................... 企业实施全面计划管理的现状错误!未定义书签。 (二) ..................... 实施规范化预算管理的意义错误!未指定书签。二、 ........................ 全面预算所要达到的目标错误!未指定书签。 (一) ................... 企业全面预算管理的总体目标错误!未指定书签。 (二) ......................... 全面预算责任目标体系错误!未指定书签。 (三) ....................... 全面预算管理的组织体系错误!未指定书签。

三、 .............................. 全面预算管理内容错误!未指定书签。四、 ............................ 预算编制程序与方法错误!未指定书签。五、 ............................ 预算执行与监督控制错误!未指定书签。 (一) ................................. 全面预算执行错误!未指定书签。(二)............................... 系统业务流程图错误!未指定书签。 (三) ............................. 全面预算控制反馈错误!未指定书签。六、 ............................ 预算差异分析与调整错误!未指定书签。 (一) ........................... 预算执行情况分析：错误!未指定书签。 (二) ..................................... 预算调整错误!未指定书签。七、 ...................................... 考核评价错误!未指定书签。八、 ............................ 预算管理的内部审计

现金预算编制案例

案例—现金预算的编制（一）销售预算销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都是以销售预算作为基础的。如表8—11是大华连锁公司的销售预算。表8—11 销售预算单位：元（二）生产预算生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。表8—12是大

华连锁公司的生产预算。表8—12 生产预算单位：件（三）直接材料预算直接材料预算是以生产预算为基础编制的，同时要考虑原材料存货水平。表8—13是大华连锁公司的直接材料预算。表8—13 直接材料预算单位：千克、元

（四）直接人工预算直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。表8—14是大华连锁公司的直接人工预算。表8—14 直接人工预算

（五）制造费用预算制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用。表8—15是大华连锁公司制造费用预算。表8—15制造费用预算单位：元

（六）产品成本预算产品成本预算是直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。表8—16是大华连锁公司产品成本预算。表8—16 产品成本预算单位：元（七）销售及管理费用预算销售费用预算是指为了实现销售预算所需支付的费

用预算。它以销售预算为基础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。表8—17是大华连锁公司销售及管理费用预算。管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用，多属于固定成本，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。表8—17 销售费用和管理费用预算（八）现金预算现金预算有现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用。表8—18是大华连锁公司的现金预算。表8—18 现金预算

第七章全面预算编制实例

第七章全面预算的编制（１）销售预算销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。在以销定产的经营思想指导下，销售预算是日常业务预算为起点，其他预算均以销售预算为基础。在编制过程中，应根据有关年度内各季度市场预测的销售量和售价，确定预算期销售收入（有时要同时预计销售税金），其中包括前期应收销货款的收回，以及本期销售货款的收入，它主要为编制“现金预算”提供必要资料。【案例资料2】假如嘉兴公司预计年度（2009）各季预计销售量分别为3，000件、3，500件、4，000件、3，500件，销售单价为80元。每季度销售收入的45％于当季收到现金，其余的55％于下一季度收到现金，此外，年初应收账款为12，000元。现根据以上资料编制销售预算见表7—1所示。嘉兴公司销售预算（３）生产预算销售预算确定以后，就可以根据预计销售量按产品名称数量编制生产预算。生产预算主要是为了具体规划企业在预算期内的产品生产活动，确定预算期内产品生产的实际数量及其具体分布情况。在编制生产预算时，需要注意的是在生产量、销售量和期末存货量之间应保持一定的比例关系，以避免储备不足、产销脱节或超储积压等。

预算期产品的预计生产量可按下列公式计算：生产量预计＝销售量预计＋预算期末存货－初存货预算期案例解析2：【案例资料2】中假如嘉兴公司各季度的期末存货量按下季度销售量的20%计算，预算期（年）末存货量为650件，预算期内甲产品每季季初存货与其上季度的季末存货数量相同，预算期（年）初存货数量600件。根据有关资料，编制该厂2009年度的生产预算如表7-2所示。嘉兴公司生产预算表7-2 2009年度在生产预算期中要注意两种相互关系：一是某个时期的预计产品期末存货量和下期的期初产成品存货量相等。二是预期的产成品期末存货的数量与下一期

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

广东电网公司全面预算管理案例分析

第四章、广东电网公司全面预算管理案例分析 4.1广东电网公司简介 4.1.1背景与现状广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，2005年3月31日更名为广东电网公司。2012年1月1日，下辖的广州供电局、深圳供电局正式分立由南方电网公司直管。公司注册资金360亿元。广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及施工、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等业务的经济实体，是统一管理广东电网（广州市和深圳市的电网和业务除外）的企业法人。公司本部设办公室等19个职能部门，直接管理全省19个地市供电局，以及电力调度控制、信息、基建、物资、科研、学校等多家中心机构和直属单位。广东电网以珠江三角洲地区500千伏主干环网为中心，向东西两翼及粤北延伸。通过“八交五直”高压输电线路以及鲤曲线与中西部电网联网；通过1回500千伏交流海缆与海南电网相联；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过3回220千伏电缆和4回110千伏线路向澳门地区供电。截至2011年底，含广州、深圳在内，共有110千伏及以上输电线路(含电缆) 62092千米、变电站1961座、主变4210台、容量38246万千伏安，其中500千伏线路8255千米，变电站40座、主变压器90台、容量8325万千伏安。广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，通过全面开展创建国际先进省级电网公司工作，致力于向广大客户提供世界级的电力供应和服务，企业实现快速发展。目前，公司供电客户数2751万户，共有员工8.78万人，电网连续安全运行突破16

某公司的年度预算案例

某公司全面预算管理 (一)公司概况某公司（下称钢铁集团），是目前浙江省最大的工业企业，GH 拥有全资、控股企业家，总资产亿元，净资产亿元，以钢923841为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。年实现销售2009 收入亿元，实现利润亿元，分别比年增长和19.67%2000 4.8 73.13 。长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务19.17%管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的

不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第位，但实现利28润连续四年名列前位，吨钢利润名列前位。210 （二）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系为了确保预算的权威性以及钢铁集团整体目标与局部目标GH 的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。

，该科担负着两大管理职能，即负预算成本科为此，财务部成立了．责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

全面预算管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信

现金流预算的精益化管理

现金流预算的精益化管理现金流预算的精益化管理一、专业管理的目标描述（一）理念和策略国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。（二）范围和目标上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。（三）指标体系及具体目标值上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、

其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金8 / 1 现金流预算的精益化管理支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。二、专业管理的主要做法上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：（一）现金流预算精益化管理原则 1.强化资金成本与经营风险的管控通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行评估。 2.实现业务计划与现金预算的协作公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔

MPACC案例《全面预算的编制》

西安理工大学 MPA CC课程案例课程名称：管理会计理论与实务任课教师：黄瑞案例性质：□√内部开发□外部引用案例名称：全面预算的编制

适用课程：管理会计理论与实务案例开发者：黄瑞案例：全面预算的编制一、案例材料 1．背景资料黄山公司2013年度只生产一种产品，生产该种产品只耗用一种直接材料。有关该产品的预算资料如下： (一) 预计生产的产品在2013年4个季度的销售量分别为500件、400件、700件、400件，全年共计2 000件。产品每件售价100元。 (二)预编的2012年的资产负债表如表所示：资产负债表(预编) (2012年12月31日) 单位：元

(三)各项标准耗用量和标准价格 1.直接材料标准单耗为6千克，材料每千克5元； 2.产品所需各工种的标准单位工时直接人工成本都是5元，生产一件产品所需各工种的工时之和为3小时； 3.间接材料、间接人工、维修费和水电费的标准耗费分别为5元/件、3元/件、5元/件、4元/件； 4.固定制造费用的标准价格为：管理人员工资5 000元、保险费3 000元、维修费5 000元、折旧7 100元； 5.变动销售及管理费用的标准价格为：销售佣金2元/件，交货运输费1元/件； 6.固定销售及管理费用的标准价格为：管理人员工资8 000元，租金4 000

元。 (四)其它有关资料 1.参照以往历史资料，估计以后每季度的销售中有80%能于当季度收到现金，其余20%要到下季度才能收到现金。2012年底应收账款为10 000元，这些销货款均将于2013年第一季度收回现金； 2.根据以往的经验，每季度末的材料存货量应该相当于下季度生产用量的30%，2012年底的材料存货量为800千克，预计2009年第一季度生产用量为3 000千克。预计每季材料采购额中60%在当季度付款，其余40%在下季度付款。2012年底应付未付的材料采购款为6 000元； 3.每季度末产成品存货数量按下季度销售数量的10%计算，预计2013年第一季度的销售数量600件，2013年初的产品存货量为50件，单位成本为62元，存货发出采用先进先出法； 4.2012年末的现金余额预计为1 500元，准备于2013年每季度发放股息1 000元； 5.2013年年初、年末均无在产品。二、案例分析 1. 谈谈你对全面预算体系的理解？全面预算体系应包括哪些预算？ 2. 请编制该公司全面预算。 3. 请说明编制全面预算过程中的主要问题有哪些？有哪些预算编制方法？如何应用？第一题：

现金流预算的精益化管理

现金流预算的精益化管理一、专业管理的目标描述（一）理念和策略国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。（二）范围和目标上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控- 资金支付-在线监控- 分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。（三）指标体系及具体目标值上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。

二、专业管理的主要做法上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：（一）现金流预算精益化管理原则 1. 强化资金成本与经营风险的管控通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行评估。 2. 实现业务计划与现金预算的协作公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。 3. 未报预算不准支出公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。（二）实现现金预算执行的全过程管理制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：