管理层通用胜任力调研表

管理层通用胜任力调研问卷

指导语

您好！非常感谢您抽出宝贵的时间来配合我们的工作。本问卷主要是了解公司岗位的基本情况，请您结合所评价岗位具体情况回答下面的问题。为了能真正帮助公司和个人发展，实现本次项目的目标，请您仔细思考后填写，具体事项如下：

1.本次问卷总共有二十八项能力，请您认真阅读每项能力的定义，在答题卡上作答。

2.每个题目包括两个小问题

．．．．．，问题A（重要性）是指这项能力对您所评价岗位的重要性程度，问题B（需要等级）是要胜任所评价的岗位需要这项能力应达到什么样的水平。两个问题都需要作答。

3.请注意，您的评价是针对管理层应具备胜利力，而不是针对现有管理者。请注意不要漏答、错答。您

的作答我们将严格保密。

第一部分选择题

一、战略管理能力：指能够正确的发现、理解公司的战略目标，发现公司的优势与不足，从不同角度、不同层面考虑公司的战略问题，对资源进行有效的取舍或平衡，并制定具备可实施性的战略执行计划。

问题A：战略管理能力

．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作战略管理能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：能够正确理解公司的战略目标。

2级：能够发现公司的优势与不足，对公司发展方向提出自己的看法。

3级：能够从多个角度、多个层面思考公司战略问题，并提出公司的发展方向。

4级：能够对公司的资源进行有效的取舍或平衡，制定具备可实施性的战略执行计划。

5级：不仅能够达到四级水平，而且能够指导他人实施、评估和制定战略计划。

二、人际关系能力：指与有助于完成工作目标的人

．．．．．．．．．．．．建立或维持友善、良好的关系或联系网络。

问题A：人际关系能力

．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作人际关系能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要与有助于完成工作目标的人建立工作关系。

2级：需要与有助于完成工作目标的人建立一般的社交关系。

3级：需要与有助于完成工作目标的人建立融洽工作与社交关系。

4级：需要擅长和人打交道；是一个受欢迎的人；即使进入一个陌生的群体也能很快和别人打成一片；在工作中，能够运用自己建立的良好人际关系，圆满地完成任务和解决问题。

5级：不仅需要达到四级水平，而且能指导和培养周围人提高人际关系能力，达到榜样水平。

三、信息收集能力：指根据工作需要进行不断调查研究，获取与本职工作相关信息。

问题A：信息收集能力

．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作信息收集能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：不需要刻意的收集相关信息，只凭自己的经验就可以了。

2级：需要积极询问当事人或查看相关记录，获取对本工作有用的信息。

3级：需要亲自到现场进行调查，获取第一手资料。

5级：需要信息来源丰富，渠道畅通，能在第一时间就收集到关键信息，信息收集全面准确。

四、开拓创新能力：指能打破现状，进行开拓，有自己独特见解，不断创新。

问题A：开拓创新能力

．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作开拓创新能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要不断吸收新知识，接受新事物，适应新事物的发展。

2级：需要在工作上有一些创新，在工作方法上进行一些改进，有自己的想法，提出新见解。

3级：需要对组织发展提出独到见解，并推动实施，帮助提高组织绩效。

4级：需要工作中不断地有新思路，新办法；能从困境中找到新出路，获取成功；有能力从无到有，从小到大，发展出一片新天地。

5级：不仅需要达到四级，并能带动其他人进行创新，提高团队或组织的整体绩效。

五、敬业与奉献精神：指热爱自己的工作，兢兢业业，吃苦耐劳；热爱公司，将公司的发展与使命放在个人利益之上，甚至在关键时刻能够做出个人的牺牲。

问题A：敬业与奉献精神

．．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作敬业与奉献精神

．．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：只需要明确自己的职责，认真完成领导交办的任务就可以。

2级：需要尽心尽力，认真负责的做好本职工作。

3级：能主动帮助其他人完成工作；主动承担一些本职工作之外的工作任务，没有怨言。

4级：愿意为公司奉献自己的力量，遇到失败能从自身找原因，主动承担责任，把公司利益放在第一位。

5级：对本职工作一丝不苟，精益求精；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救。对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，为组织发展不遗余力；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织

渡过难关；不遗余力维护组织声誉。

六、说服影响力：指有能量、有感染力，在行为和言语上有影响力，采取多种方法说服他人接受自己观点。

问题A：说服影响力

．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作说服影响力

．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：只从自己的立场出发直接说服对方，较少考虑对方的感受，只要达到目的就可以。

2级：需要考虑对方的兴趣，调整自己的行为方式和说服方法，对他人反应有所准备。

3级：需要采取多种方式，运用综合技巧，包括借助于专家等第三方力量影响与说服对方。

4级：需要运用复杂的策略影响对方；能潜移默化对别人产生作用，在很大程度上改变别人的想法和做法；深孚众望，其

5级：不仅需要达到四级，而且能影响整个组织发展。

七、成就动机：指不断给自己设定挑战性的目标，追求工作卓越，主动进取，不懈努力。

问题A：成就动机

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作成就动机

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：只需要关注完成工作本身，努力工作，但工作绩效不显著。

2级：需要将工作目标设定为组织和领导设定的“优秀”标准，并努力达到标准。

3级：需要超越上级的任务要求，为自己设定有挑战性的目标，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法。

4级：需要严格要求自己，在工作中总是以很高的标准来要求自己；很强的时间紧迫感，敢于面对未来不确定性，承担一定的风险，坚持不懈努力，实现富有挑战性的目标。

5级：不仅需要达到四级，而且激励别人设定较高标准，带动他人实现工作的高绩效。

八、综合分析：指对信息进行有效加工，从纷繁信息中理出头绪，进行归纳推理，找出复杂情况中的关键问题所在，分析问题有条理，逻辑性强。

问题A：综合分析

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作综合分析

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：只需要运用基本的规律和经验对信息进行分析，进行比较，看出其间的简单相互关系。

2级：需要利用掌握的资料与信息，对已有的概念性东西进行简单总结，形成自己的观点。

3级：需要简化复杂度或把复杂问题条理化，把想法、资料和所观察的现象归纳为简单的概念或清楚的论述。

4级：需要善于将复杂的现象、分散的信息加以分析，理清头绪，综合得出符合逻辑的、系统的概念和规律，使其本质的东西更加突出，便于对事物形成总体的认识，找出复杂情况中的关键议题。

5级：不仅需要达到四级，而且能够培养指导他人。

九、培养人才：指有帮助他人成长的意愿和行为，关注下属潜能的发挥和提高，制定计划，安排和创造机会帮助他人成长。

问题A：培养人才

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作培养人才

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要对下属的潜能做出肯定的评价，对他们优劣势进行简单了解，表达正面的期待。

2级：需要对于下属给予工作中的指导和监督，主动提供一些资源、信息或者专业性的意见，在工作中给予支持与帮助。

3级：需要时刻关注下属的发展，对下属进步给予反馈，在下属受到挫折或遇到困难时给予鼓励。

4级：需要大胆使用下属，进行合理授权，给下属安排培训或工作机会以提高他们的工作能力。

给予奖励。

十、沟通能力：指能很好与团体和个人进行沟通，语言、仪态得体，表达清晰；谈话时仔细聆听他人，有较好

语言理解力，并给予恰当的反馈。

问题A：沟通能力

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作沟通能力

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要基本能把自己意思表达清楚，但不需要多种表达技巧和语言的感染力。

2级：需要运用恰当的语言和仪态表达自己的观点，但不需要根据对方反应灵活采用不同表达技巧；能认真倾听，但不需要很好领会他人意图。

3级：需要沟通时内容有条理性，用词生动、准确，仪态得体，需要较好与他人进行互动。

4级：需要准确理解沟通对象的意图，抓住关键信息；需要根据沟通的对象、内容、场合等特点，采用适宜的表达方式和技巧，恰如其分地表达自己的思想和感情；语言有逻辑性，重点突出，感染力强。

5级：不仅需要达到四级，并能培养指导他人进行沟通，能成为周围的榜样，提高团队或整个组织的沟通能力。

十一、组织协调：指对各种资源进行合理配置，协调各种关系、利益，让整个团队或组织共同完成工作任务。

问题A：组织协调

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作组织协调能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要有工作思路，对资源进行安排配置，但不需要有效调动各种资源和协调各方关系和利益。

2级：需要工作有一定的条理性，能调动各种资源共同完成任务；需要考虑到组织中的各种关系和利益，并进行协调，但不一定总是要有好的效果。

3级：需要根据规章制度以及指令性的要求，协调好各方面的资源和关系，保证任务得以实现。

4级：需要依靠个人感召力来协调他人，需要在落实计划中思路清楚，合理安排资源。

5级：需要能整合多系统、多技术的资源，达到最佳效果，善于处理组织内、外各方面关系，使整个系统运行良好；当出现利益冲突时，能通过协调平衡大家的利益。

十二、压力承受能力：指坦然面对各种压力，调整自己的心理应激水平进行适应，并采取有效的应对策略，缓解压力，解决问题。

问题A：压力承受能力

．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作压力承受能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：不需要承受过大的压力，面临压力时可以选择逃避，发生意外时可以有情绪波动。

2级：需要在压力面前不能退缩，但不需要采取有效办法进行应对。

3级：需要敢于直接面对压力，调整自己的心态进行适应，努力采取各种办法，基本能顺利化解难题。

5级：需要百折不挠精神，需要心胸开阔，当有意外发生时，需要保持心情平静，头脑清醒；需要很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱。

十三、真诚理解与关爱：指有去理解他人的愿望，待人宽容，关心体贴别人，爱护别人。

问题A：真诚理解与关爱

．．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作真诚理解与关爱

．．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要有理解和关心他人的意愿，但不需要有很好地理解他人的情感和行为。

2级：需要对人之常情能较好的把握，关心和体贴他人，在他人遇到困难时能帮助他人。

3级：需要解理他人的真正意图和想法，尽自己所能提供帮助。

4级：需要平等对待每个人，真心关爱他人，不计较他人的过失。

5级：需要以人为本，平等对待每个人，待人宽容大度，从对方的立场和需要出发考虑，充分理解对方行为后面隐藏的深层次问题；主动关心他人，爱护和体贴他人，从各方面帮助他人。

十四、团队合作：指认同团队的目标和价值观，愿意为团队共同目标而努力。

问题A：团队合作

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作团队合作

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：较少需要与人合作开展工作。

2级：需要明确自己的角色，参与团队活动，完成自己在团队中的工作分工，支持团队的行动。

3级：需要与团队成员共同分享信息，真诚沟通，尊重团队中每个人，互相配合，完成工作。

4级：需要为团队任务的完成不遗余力，从团队角度出发考虑个人，主动协调团队成员共同促进团队发展。

5级：需要对团队目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象。

十五、主动性：指主动采取行动，在没有人要求的情况下，超越原有工作预期付出更多的努力。

问题A：主动性

．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作主动性

．．．需要达到以下哪种程度？

1级：不需要有主动的意识。

2级：需要独立完成工作，不需要别人的监督就能完成所分派的工作。

3级：需要为了完成工作而加班加点，即使别人没有要求也这样做；不局限于完成本职工作。

4级：需要为了整个组织发展，做出许多额外的工作，超出自己的本职工作内容；能提早采取行动，在问题尚未浮现或机会尚未来临时就通过特别的努力来减少潜在问题或创造良机。

5级：需要热心组织，积极获取信息，思考并解决问题；以积极的姿态适应新环境；乐于承担份外的工作，经常超额完成

十六、学习发展：指不断学习，提高自己的能力水平；努力创造条件，寻求职业上的发展。

问题A：学习发展

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作学习发展

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要维持现有的技术知识水平，需要偶尔阅读最近的资讯，进行学习提高。

2级：需要有意识地学习，努力拓宽自己的知识领域，提高自己的能力水平。

3级：需要制定比较完善的学习计划，坚持学习，从各个途径进行学习、提升，全面提高自己；对将来发展有较明确目标。

4级：需要头脑开放，勤于思考，乐于并随时了解和接受新知识；领悟能力强，能很快地掌握新东西，并融会贯通；从经验中学习，对自我职业有明确的规划，并努力提升自己，追求职业上不断发展。

5级：不仅需要达到四级，而且带动他人一起学习，提高整个团队或组织的学习能力，为建立学习型团队或组织而努力。十七、服务意识：指能够预测客户（也包括公司内部的客户，如辅助部门对业务部门提供服务）需要，有帮助他人、服务他人、满足他人需求的欲望，全心全意将努力焦点放在发掘和满足顾客需要上，积极采取行动满足客户的需要，能真正从客户的立场出发，分析客户需求，为客户提供最佳的产品和服务，并主动为客户解决问题，排忧解难，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法增加客户的满意度。

问题A：服务意识

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作服务意识

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要较少的关注内部或外部客户的需求。

2级：需要多一点关注内部或外部客户的需求，对服务对象的需求能给予尽快的答复，并进行处理。

3级：需要在提供基本服务的同时关注客户的满意度，了解客户的关注点所在，提供额外的帮助。

4级：需要为客户着想，让事情做的更完美，付出很多额外的心力来最大满足客户的需求。

5级：需要以长远的眼光来解决客户的问题，重视客户的长远利益，挖掘并满足客户潜在的需求；从客户的利益出发，付出很多的心力满足客户需求。带动他人一起为客户服务。

十八、应变能力：指在不同环境下，与不同个人或团体一起工作时应变自如，对不同或对立的看法能理解并且珍惜，在现实情况有所变动时，可以依照现实需求来调整技巧与能力，应变做事的方式。

问题A：应变能力

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作应变能力

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：能依照个别情况，找准自己行动，以完成组织较大的目标，在紧急情况下愿意代替为同事完成任务。

2级：采用规则和程序时，有一定的灵活性，针对情况与他人的反应调整技巧，改变个人行为可方法，以适应环境，管理手段灵活，在一定情况下适当变通。

3级：采用规则和程序时，有比较好的灵活性，能够依据情况调整自己的策略、目标或计划，管理手段灵活，在一定情况下适当变通。

4级：作组织上的调整，在自己或客观的公司里进行小规模或短期的调整，主要是制度与工作方法上调整，以适应情况所需。

5级：调整策略，在自己或客观的公司进行较大规模或长期的调整，以适应情况所需，管理手段非常灵活，办法很多，很有效。十九、诚实守信：指致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事，建立整个团队可组织的诚实、守信的形象。

问题A：诚实守信

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作诚实守信

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：需要待人真诚、坦诚，对承诺的事情积极、及时落实，在不能按时完成任务时及早沟通。

2级：需要对工作中涉及的客户信息及敏感经营信息能够严格保密。

3级：需要对下属、同事、上级给予真实的信息、意见和绩效反馈。

4级：需要表现出与公司工作及行业要求相吻合的道德水准和行为规范。

5级：需要主动维护公司的形象，对外交往言行规范，持久一致，建立公司的诚信品牌声誉。

二十、经营意识：指不断做出决策和做出行动来提升组织的经济效益。注意节俭，在日常工作中有较强的成本意识，尽量开源节流，以最少的投入获得最大的产出。

问题A：经营意识

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作经营意识

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：有节约意识，但行动少。

2级：有许多节约行动，以各种手段节约与控制成本。

3级：有各种手段节约成本，并力争获取更大的经济效益。

4级：有各种手段节约成本，并力争获取更大的经济效益和社会效益。

5级：十分多的各种手段节约成本，并积极倡导大家节约并力争最大的经济与社会效益，不断带领大家实现商机，创造好的效益。

二十一、团队领导：在担任领导时，能很好扮演领导角色，运用权力与非权力因素带领他人完成组织目标，有远见，有号召力，促进团队建设，提升团队绩效。

问题A：团队领导

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作团队领导

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：能够主导包括陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等在内的工作进程，能够与团队成员共享所有必须的资讯，以让下属知道发生了什么事。

2级：公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式职权和权力，个人做出努力公平对待团队成员。

3级：提升团队绩效，运用复杂的策略提升团队的士气和工作效率。

完成（是个值得信赖的领导）。

5级：提出令人折服的远见，拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋、热情与忠诚。

二十二、监控指导能力：适当并有效地利用个人权力或个人权威使他人的行为与自己的愿望相符；善于“告诉别人做什么”，能依靠个人感召力、规章制度以及指令性的要求，保证公司或部门的业绩得以实现。

问题A：监控指导能力

．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作监控指导能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：有监控指导别人的意识。

2级：设定行为标准并指导别人。

3级：现场跟踪，发现问题及时纠正。

4级：依靠个人的权力及时考核，进行奖惩。

5级：依靠个人威信和丰富的经验，保证生产安全和业绩实现。

二十三、质量意识：注重贸易产品采购、生产和供货的质量，建立产品的品质标准，并对整个产品生产过程及时做出评估，采取强有力的措施，如设计高质量标准，培训、考核员工，实现对质量与产品可靠性的有效管理。

问题A：质量意识

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作质量意识

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：注重贸易产品质量的意识。

2级：对影响产品质量的各个环节进行及时监控和评估。

3级：培训、考核、奖惩员工。

4级：提出高质量标准。

5级：建立高标准的产品质量管理体系。

二十四、服从性：遵守公司各种规章、制度，乐于听从上级的指示，能按时完成上级分配的任务，能与公司的目标保持一致；能够积极贯彻领导的思路，并在不适合的时候给予调整。

问题A：服从性

．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作服从性

．．．需要达到以下哪种程度？

1级：遵守公司规章、制度。

2级：乐于听从上级指导，按时完成上级任务。

3级：积极贯彻领导的思路。

4级：彻底贯彻领导的思想，坚决保持步调一致。

5级：在领导指示不恰当时能给予反馈或适当调整，创造性执行。

二十五、宏观思维能力：工作中能全方位开展调研，搜集信息，制订计划；有一套解决问题的思路，有一套管理思路；能把复杂问题系统地加以考虑；能理解并综合各种影响因素做出决定。

问题A：宏观思维能力

．．．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作宏观思维能力

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：能够收集相关信息，加以运用；

2级：在工作中能全方位开展调研，搜集各种信息；

3级：有一套解决问题的总体思路；

4级：能理解并综合各种影响因素，部门内外、公司内外，人财物等，有效加以利用；

5级：能够全面构思识别出导致成功的策略性机遇并据此事采取行动。

二十六、专业知识：具有与工作相关的知识，如与贸易、进出口相关的知识；有相关工作技能和相关工作经验，有技术背景、业务能力。

问题A：专业知识

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作专业知识

．．．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：懂得基本业务操作。

2级：有较丰富的业务知识和业务经验。

3级：有丰富的业务及业务相关知识，负责业务的专家。

4级：有丰富的业务及业务相关知识，本行业内的业务专家。

5级：有丰富的业务及业务相关知识，能够提出自己的理论和观念，在全国范围有一定影响的专家。

二十七、自我定位：指能够准确定位自身角色；有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清楚的认识自己的缺点；明确自己在组织中的适合位置，量力而行。

问题A：自我定位

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作自我定位

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：非常清楚自己的工作职责，并认真履行自己的工作职责。

2级：认清自己在工作系统中的位置，合理定位，要做到不越位、不错位、不缺位。

3级：摆正心态，正确对待组织内部权力与利益的分配。

4级：在本职岗位上充分施展自己的能力水平，展现自己的才华，当工作中出现职责空缺时能够及时的补位。

5级：引导他人进行合理的角色定位，保持工作系统的秩序性。

二十八、全局观念：在处理工作中各类事情时，不是仅考虑本人或本部门的局部利益，而是从总体上考虑组织的整体发展。在实际的工作中当个人利益与组织利益发生冲突时，能够毫无怨言地牺牲个人利益，服从组织利益。

问题A：全局观念

．．．．对所评价岗位的工作有多重要？

非常不重要不重要说不清重要非常重要

1----------------2-------------－--3-------------4---------------5

问题B：您觉得做好本岗位工作全局观念

．．．．需要达到以下哪种程度？

1级：在思考和处理问题时，更多的关注个人利益或部门利益，较少关注集体或组织的利益。

2级：在思考和处理问题时，既关心个人或部门利益又关心组织利益。

3级：在思考和处理问题时，较多的关注组织利益，较少关注个人利益，在发生冲突时能够服从组织利益。

4级：当个人利益与组织利益发生冲突时，能够毫无怨言放弃个人利益。

5级：全身心的投入组织的发展中，有强烈的自我奉献精神。

最后，再次请您从下面的素质选项选出8项重要的能力，并按照重要程度（从高到低）依次排序

．．．．．．．．．．．．．．。

战略管理、人际关系能力、信息收集能力、创新开拓能力

敬业与奉献精神、说服影响力、成就动机、综合分析、培养人才、沟通能力

组织协调、压力承受能力、真诚理解与关爱、团队合作、主动性、学习发展、服务意识

应变能力、诚实守信、经营意识、团队领导、监控指导能力、质量意识

服从性、宏观思维能力、专业知识、自我定位、全局意识

1． 2. 3. 4.

5． 6. 7. 8.

如果您认为以上的素质维度不足以描述与概括管理层的素质能力特点，请在以下的栏目内进行补充：1． 2. 3. 4.

5． 6. 7. 8.

您已经完成了此份调查问卷，再次感谢您的帮助和合作！

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。培养他人培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。（主要针对商业银行人力资源管理人员对部门下属的培养）表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习；平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面期待与银行内的部门合作与银行内的部门合作指与他人通力合作，成为银行中的一部分一起工作，而不是分开工能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

岗位胜任力模型评估测试题库

抗压能力测评序号题目 1 如果我无法更换现在的工作，那么即使这份工作再差，我也会努力让自己喜欢它。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合2 如果让我放弃眼前熟悉的工作，去从头开始接受某个新任务，我会感到很兴奋。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合3 我不怕别人在背后说我的闲话，因为我做事的目的并不是为了让他们感到满意。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合4 我喜欢做事，喜欢不停地工作，我享受工作，从中获得了真正的快乐。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合5 我善于跟别人合作，巧妙地利用他们的力量来帮我解决麻烦，而不愿单打独斗。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合6 不快乐的时候，我就去做事，让自己忙碌起来，这样就会慢慢地忘却烦恼。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合7 我现在既没有肠胃的毛病，晚上的睡眠也很好，肌体的各项生理功能运转也很正常。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合8 工作中，我喜欢尝试使用新的方法，即使因此要多费时间和精力也在所不惜。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合9 当我感到苦闷的时候，我会向别人倾诉，听取他们建议，而非默默地发愁。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合10 我觉得自己有能力改变别人对我的看法，让他们喜欢我和理解我，而不是来为难我。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合11 我很喜欢自己，觉得自己有许多优点，而不太局的自己有什么致命的缺点。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合12 我相信，除了生命以外，所有其他的东西都不重要，都是可以被舍弃的。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合13 我相信任何问题都会有办法来解决它们，而且我相信我一定能找到这个解决的办法。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合14 我没有必须要坚持的东西，只要对我有好处，我可以随时改变自己的态度。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。引言探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。适合做什么？应该做什么？做了什么？人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。二、基于岗位的胜任力模型建模步骤胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。第一步：成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。第二步：岗位分类划分。如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。第三步：确定绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。培训主任：强专业到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

华艺印刷中层管理人员胜任力评估模型

华艺印刷厂中层管理干部胜任力评估模型慧泉国际管理咨询机构 2007年7月

1.内省力【定义】内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 ■了解自我有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点，并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 ■潜能开发通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。 ■整合与提炼重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增值。 ■改进与提升向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做一一省一一尝试改进一一再省一一再提升”这样的自我发展循环。【行为范例】有自知之明，知道“可为”与“不可为”的界限。【行为范例】在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间。【行为范例】常总结和提炼成败的经验，以资借鉴、学习和发扬。【行为范例】以发展为目的，对自己的工作表现做客观、理性的评价。 2.人际沟通能力【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际1W况及时做出调整和回

应。机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 3.人格魅力【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。 ■激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。 ■尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。 ■鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来, 从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。 ■个‘性化激励能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性激励。【行为范例】经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。【行为范例】不抢功诿过。在遇到问题时，总是先从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。 4.教练能力【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。 ■鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间; 能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。 ■经验传扌爱不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。 ■积极引导向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的U 标。 ■建议与反馈根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供

公司管理岗位能力胜任力模型

有限公司河南分公司岗位胜任力模型岗位胜任力模型的基准模型：岗位行为通用能力通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理关系协调：沟通能力、团队协作工作效能：客户导向、思维能力、执行力持续发展：学习能力、创新能力人员管理：人员管理与培养岗位行为专属能力通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定岗位通用能力一、自我管理（1）专业知识定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。

3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。（2）情绪管理定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。主题与元素：积极心态、自我调节行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。（3）自我管理定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。主题与元素：责任感、时间管理、自我改进行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。二、关系协调（1）沟通能力定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清晰地说明相关信息与自己观点；遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。主题与元素：倾听、理解、表达

员工胜任力模型及标准..

员工胜任力模型及标准

目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

企管人员胜任力研究

企管人员胜任力研究企业的发展需要大量专业人才，尤其是管理人才。因为现代企业的发展已不再全都是传统的密集型产业，它通过现代化的管理手段、技术和装备，大大提高了工作效率和精度。越来越多的企业所选择的企业发展模式是综合性、跨行业、宽范围、尽可能多地运用高技术。因此，现代企业的发展对管理人才的要求越来越高，企业如何制定一套适合自身行业特色的人力资源战略，将决定了企业能否吸引、留住人才；能否在竞争激烈的市场中保持企业的竞争优势。企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，通过建立基于企业战略发展需求的胜任力模型，实现在组织的人力资源现状和理想的未来之间搭建一座桥梁的目标。胜任力模型将为管理层和普通员工提供对于组织而言十分重要的一系列能力构成。一个先进的胜任力模型能够作为组织从事员工培训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其它人力资源管理的基础。一、胜任力(competenee)的概念及研究意义在人力资源管理范畴内所研究的胜任力的概念是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从这一概念不难看出，并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称之为胜任力。它具有三个重要特征： ①与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素o ②与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效o ③运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足这三个重要特征的知识、技能、能力和特质，才能够被定义为胜任力 (compte nee)。由此不能看出，胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有着非常强的岗位、职业特征。在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，组织需要根据“人员—职位—组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述。这样所建立起来的组织胜任力模型才能够满足组织的需要。作为现代企业，考核其人力资源管理工作的有效性，能否提升其在组织中的功能价值，就要看其人力资源管理工作是否帮助了员工个人以及组织提高整体绩效。而胜任力模型则提供了一个整合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方法，它能帮助所有员工、公司甚至整个社会在未来的更具挑战的年代中工作效率更高。因此研究企业管理人员的胜任力模型就具有巨大的现

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model 为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： ?人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和

国有企业中层管理者胜任力模型构建

２０１２年４月刊改革与开放国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨倪伟（南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司江苏张家港213011）摘要：随着我国经济的迅速发展，很多现代企业如雨后春笋般出现，它们为国家的发展做出了巨大的贡献。但各个现代企业之间的竞争也是非常大的，而现代企业的竞争，最主要的方面就是人才之间的竞争。我们研究的课题就是：国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨。我们需要清楚中层管理者需要怎样的能力，对于其岗位的胜任力是怎样的。我们依靠人才资源管理学进行课题研究，主要研究了胜任力以及胜任力模型。对于胜任力模型，主要探讨其发展、演变以及应用。研究这一课题具有一定的现实意义，因为这样一来，我们可以为企业对于中层管理者的要求提供一定的理论依据。关键词：国有企业中层管理者胜任力模型一、国有企业中层管理者 1.1国有企业中层管理者的地位在国有企业中，中层管理者发挥了不可替代的作用，他们是企业发展战略的参与者以及执行者。其主要职责是进行企业相关经营理念的上下传递以及进行组织与实施相应的经营计划。因此来说，国有企业的中层管理者是连接高层与基层的桥梁。然而，他们身在的国有企业，对他们提出了比一般企业更高的要求。特别是在业务素质以及工作态度方面，都需要达到一定的层次。这些也在很大程度上影响了国有企业的管理与效益。 1.2国有企业中层管理者的作用 ①中层管理者是国有企业稳定发展的关键。中层管理者介于高层与基层之间，拥有着较为先进的管理方法。相对于高层的管理者，更加贴近基层，能够了解最新的动态。因此在企业竞争日益激烈的现状下，中层管理者能够促进企业的稳定发展。 ②中层管理者是国有企业战略目标的执行者。对于国有企业而言，其发展战略目标是相当重要的。在高层管理者制定了相应的战略目标后，就需要中层管理者进行很好的执行并向基层分派任务，进行监督。因此，国有企业的中层管理者很大程度上促进了发展战略目标的执行。 ③中层管理者是部门之间工作的协调者。国有企业的中层管理者所发挥的协调作用是双向的。从纵向角度而言，他们连接着高层管理者与基层员工。从横向角度而言，他们可以协调相应部门之间的工作。通过各个部门之间的协调的发展，不仅促进了本部门的高效工作，也有利于整个企业系统的发展。二、胜任力模型胜任力模型主要指的是担任某一个特定的工作任务角色时所需要具备的胜任力的总和。其主要功能就是描绘出个人或组织在进行某项工作时要具备的相应知识技能以及特征；它可以很好的区别工作优秀者以及工作成绩一般者的相应能力与体征。 2.1胜任力模型的类型目前情况下，现在常见的胜任力模型主要有三种： ①单一工作胜任力模型。这种胜任力模型最为常见。这一胜任力模型的构建包含几个步骤。首先是通过主管过其他高级领导人以及组织外相关人员进行问卷评估；接着召开相关的胜任力模型会议。这种胜任力可以较为准确的使相关管理人员知道如何发展自己来获得更大的工作效益。然而这种胜任力模型也存在着一些缺点，它所消耗的时间较多，所需成本也较大，且其适应性较差，一般只适合某些特定的职位。 ②通用胜任力模型。这种胜任力模型可以在较短的时间内建立，且具有一定的稳定性。这一胜任力模型构建的主要步骤是先从原先已经存在的胜任力模型中进行资料选择与搜集，然后建立一套胜任力的表格，在经由高层管理者根据特定的情况进行整改。这种胜任力模型的适应性较强，可以适合诸多岗位，但其相应的针对性较之于单一工作胜任力模型较差。 ③多种工作胜任力模型。这一胜任力模型进行的是不同的行为描述。它的优点就是可以快速建立模型并消耗的成本较低。然而这一胜任力对相应组织所提出的要求较高，对于这方面的专家目前状况下较为稀缺。 2.2胜任力模型构建的主要方法 ①行为事例访谈法。这一方法主要是对绩效优秀和绩效一般的中层管理者进行访谈，并作出一定的比较，最后进行排序与分析。行为事例访谈法具有一定的优点，其所获得的资料可以对其他方法产生的能力的假设进行验证，不仅如此，这种胜任力模型的构建方法还可以探索出新的胜任力。行为事例访谈法具有一定的普适性、准确性。然而这种构建方法也存在着一定的缺陷，消耗的时间较多；而且在进行资料归类总结时容易受到人为因素的影响而忽略了一些资料，导致访谈结果的不完整性。 ②专家座谈法。这一方法也就是说邀请一些这方面的专家，运用其科学知识，可以较为有效的收集所需要的资料，专家在这一领域所具有的经验较多，因此通过专家所的得到的数据以及资料可信度较高。专家座谈法的缺点就是带有较为明显的主观因素，受人为因素的影响较大。一般情况下，专家提出的假设能力有四分之一左右不能被行为事例访谈法所证实。 ③问卷调查法。问卷调查法主要是指邀请相关人员对成员进行相应的评估，来确定所取得的工作效益的重要程度以及被评估人员的能力。问卷调查法在很大程度上帮助相应的研究人员进行快速而有效的搜集资料，并较为便利的对所搜集的资料进行相应的统计分析。 ④电脑“专家”系统工程。这一方法所提出的要求较高，它要求资料的回复准确性要高，只有这样，进行相应的研究才存在着价值。这一方法可以较为快速的获取所需要的资料以及数据。它可以对绩效优秀者所需要具备的技能以及知识进行详细的描述。运用电脑“专家”系统工程进行资料的搜集快速而方便，因为它建立了一套相应的资料库，里面存储了几百种相应能力的研究结果。这样一来，就可以较为简便的使之与运用其他构造法而提出的能力进行一定的比较，对其进行验证。系统可以很快地将遇到的问题进行分类集中，并进行分析反馈，在很大程度上提高了效率。然而它也存在着固有的弊端，因为一旦回复的信息价值较低，那么电脑“专22 --

中层管理干部胜任力考核办法

中层管理干部胜任力考核办法第一章总则第一条考核目的为了规范干部考核管理体系，通过客观评价中层管理干部的工作绩效、综合素质和能力，激发工作热情，提高干部的岗位胜任力，从而有效提高公司整体绩效，优化公司管理，特制定此办法。第二条适用范围胜任力考核的范围是华泰铝轮毂有限公司所有中层管理干部，包括经理级、科级、车间出任及领班管理人员。第三条考核原则（一）以业绩达成及综合素质提升为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）保证考核过程的公平、公正、公开。第四条考核用途（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）其他第二章考核组织管理第五条考核组织设置（一）成立考核小组，由行政人事总监、各事业部总经理、人力资源部及管理部负责人组成。人力资源部为考核小组的常设机构。（二）负责讨论并确定具体的考核政策及实施方案，由行政人事总监签发生效。（三）负责处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。第六条职责与权限人力资源部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（一）拟定干部考核方案；

（二）组织各事业部考核部门实施考核工作，并对考核过程进行监督与检查；（三）对考核结果进行审核，并拟定处理意见。管理部，作为胜任力考核的具体执行机构，主要负责：（一）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（二）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；（三）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。第三章考核方法第七条胜任力考核的内容对于中层管理干部胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（一）工作业绩层面：指对中层管理者工作业绩的KPI考核。由各事业部分解公司总体经营目标，确定干部的KPI指标，报人力资源部审核。（二）综合素质层面：体现管理干部的管理能力、个人素质的培养与提升。包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。第八条胜任力指标设定的要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。（二）重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。

基于执行力的民营中小企业中层管理者胜任力探讨

基于执行力的民营中小企业中层管理者胜任力探讨企业要实现既定的战略目标，有效执行是关键，而中层管理人员作为企业中的特殊群体，在执行中起着上传下达、承上启下的重要作用，其胜任程度及执行力直接影响企业目标的实现程度。然而民营中小企业的中层管理人恰恰在这些方面存在较多的问题，本文拟从执行力与胜任力方面进行探讨并提出解决问题的建议。标签：民营中小企业执行力中层管理者胜任力企业的中层管理者，是企业的管理者，又是企业的执行者。在企业中担负着重要的组织使命，对企业的发展起到了至关重要的联系纽带作用。他们既担当着企业基层员工的管理、培养的责任，又承担着企业决策、战略的传达与执行的任务。他们的工作既承上启下，又独当一面，在企业管理中扮演着重要角色、发挥着重要作用。但在当前许多民营中小企业中，执行不力的现象折射出了中层管理者群体执行能力和意识方面存在着诸多问题。 1 民营中小企业中层管理者执行不力的表现 1.1 战略传达和授权受限民营中小企业的老板总是创新的想法不断，无法落实到规划和计划上，中层管理者在接收任务无章可循，老板常换常新的方法使得中层管理者来不及适应方向的变化，中层管理者在传达战略、布置任务时遇到障碍，导致战略传达不准确。由于历史的原因，大多数民营中小企业实行的是集权化的领导方式，老板不授权或者不知道如何授权，中基层管理者没有清晰的责任与权利，责权不清必须导致执行不力，权力高度集中必将导致下属高度无能，企业的计划工作无法实现、战略目标无法达成也就成为了必须的结果。 1.2 本土化导致思想过于呆板民营中小企业招工的方式及范围导致其企业员工大多来源于本地，在很多企业中，其本地员工的比例至少在80%以上，企业的中高层管理人员大多由本地人中产生，这种情形一方面极易导致帮派体系的产生并强化对外来员工的排斥心理，另一方面，本土化易造成员工思想上、工作方法上、看待问题的角度上的片面性和倾向性，不利于有效执行。 1.3 指导、管理基层员工不到位由于民营中小企业管理人员的本土化，对外的交流与学习不够充分，因此大多数中层管理者管理技能欠缺，号召力不足，执行力不佳，导致管理工作的效率不高。尽管现在大多数民营中小企业已经意识到了问题，并且认识到企业管理水平的提高、管理理念的更新需要通过培训、学习、交流等方式来实现，通过中层管理人员综合能力的提高来加强对一线员工的指导和管理，但往往是学习起来精神振奋、很有想法，可是真正落实在工作中却还是老样子，在学习管理理念和实际操作管理之间存在着很大的真空地带，无法将管理理念真正运用到指导和管理基层员工的工作上。

制药公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统

**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3 （6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价 1 / 40

工作写实表及岗位胜任能力评价表最新版本

附件1：工作写实年月姓名xxx 所在部门xxx 见习期间学习心得 xxx年xx月-xxx年xx月我在xx公司计划财务部学习有关财务的知识，发现自己有很多的不足。当然最重要的是我学到了很多新的知识，一些为将来工作准备的积累，如何打印发票，如何整理单据通过跟财务人员的学习，让我知道这些单据是从何而来，又是各自拥有什么作用的，让我跟之后的数据整合和处理相衔接，思路也变得清晰了很多，也开始逐步的掌握如何去删减无用的信息。虽然财务室的工作很繁忙，工作节奏也很快，但是我发现我已经逐渐去适应它，配合它了，在学习新东西的过程中，我感觉自己动力十足，明天都有不同程度的提升，我相信不久我就能掌握这些知识，学会怎么去运用，真正能体现自己的价值，做好一个财务工作者，同时也为自己的未来多一份经历，多一份积累。我会继续加油！努力！工作分析指标优秀（5分）良好（4分）一般（3分）较差（2分）差（1分）完成情况工作能力工作质量工作效率团队精神其它大学生自我评价：在财务部实习的这段时间，学习到了很多东西，才发现自己学习中欠缺了很多，知识量不丰富，做事还有一些急躁。也是经过这一段时间，发现自己成长了，进步了。慢慢改掉自己的缺点，在财务上更加严谨，明白作为一个财务人员应有的素养。大学生签字：年月日部门综合评价：部门负责人签字：年月日说明：1、本表一式两份，其中工作描述及工作分析由实习部门负责人填写。

2、“大学生自我评价”栏由大学生对本月工作描述是否完整表明态度，同时对自我工作进行评价。 3、实习部门负责人填写表内工作描述后、大学生签字确认并自我评价之后，实习部门负责人再进行工作分析及综合评价，填写完整后无需向大学生反馈、密封后交单位人力资源部。附件2 岗位胜任能力评价表大学生姓名: 见习期所在部门: 拟安排岗位: 序号能力要素得分 1 工作完成情况 2 工作能力 3 工作质量\工作效率 4 团队精神 5 敬业精神 6 主动性 7 思考性 8 沟通协调能力 9 学习能力总得分胜任等级大学生分配部门意见区公司人力资源部意见注:岗位胜任能力等级分为5等：1、优秀:90分以上 2、良好: 80-89分 3、一般:70-79分 4、较差: 60-69分 5、差:60分以下

上市公司中层管理者胜任力提升研究

上市公司中层管理者胜任力提升研究改革开放以来，我国上市公司发展迅速，特别是使各行业的领军企业高效筹集到大量资金，得到了迅速的发展和扩张。以上海证券交易所的成立为上市公司发展的起点，至今已有24年的发展历程。如今上市公司已成为国家财政税收的重要支持，国民经济的重要支柱和稳定经济增长的重要力量。上市公司健康长远发展关系到经济发展和国家繁荣，因此如何解决上市公司在发展中遇到的问题，促进其全面持久的发展是值得我们研究的重要课题。上市公司的根本问题在于公司治理，而在此过程中起关键作用的就是中层管理者。中层管理者是执行者、决策者、沟通者，其作用不言而喻。基于此，本文结合麦克利兰博士提出的胜任力概念对上市公司中层管理者胜任力做了详细的研究，包括分析、建模、验证和提升应用，对我国上市公司提升中层管理者胜任力，优化中层管理者队伍具有很好的借鉴作用。本文首先阐述了研究的背景、意义、内容和方法。其次，总结了相关的理论基础，包括胜任力综述、胜任力模型及其国内外研究状况综述、力场分析法和格雷纳企业成长阶段论的简介等，并简要分析了上市公司现状及中层管理者的胜任力，介绍了中层管理者的定义和职责。在此基础上，通过选取当地一家大型上市公司XH作为研究对象，主要运用行为事件访谈法、专家座谈法和文献研究法为其中层管理者构建了包括35项胜任特征的胜任力模型，并提出上市公司中层管理者胜任力“三相关”模型的假设，即将35项胜任特征分为三类：知识、能力和素质。然后通过问卷调查法收集数据，统计分析，验证优化了这一模型：删除了保密意识和身心健康这两项；能力又分成了职业能力和个人能力两部分；素质分为了职业素质和个人品质两部分。最后，根据力场分析法和格雷纳企业成长五阶段理论对上市公司中层管理者胜任力“三相关”模型的应用做了简要的胜任力提升应用分析。

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员胜任力模型 Last revision on 21 December 2020