诺姆四达全面人才管理理论及全面人才战略评估模型

人才战略的五星模型

我国企业薪酬管理十大弊病经过深入分析不同行业企业的情况，才发现他们各种困惑、苦恼表象的背后，是普遍存在的薪酬管理十大硬伤，很多公司或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题。对这十大硬伤没有进行系统诊疗才是他们被员工诟病、被老板责备，乃至“心愁”的根本原因。一：关于薪酬水平——与外部市场水平相比定位偏低。在一般人眼里证券公司的薪酬水平跟其他行业相比很高，是人人羡慕的“金领”工作。但是由于人才流动主要是在行业内进行，所以薪酬水平只有在行业内对比才有意义。对证券行业内公司深入分析发现，由于各家证券公司所处的发展阶段不同、对市场机会的把握能力不同，某些在前几年行业总体不景气的大气候下发展不是很好的证券公司的薪酬水平相对于行业总体水平或其他证券公司处于较低位置。如图一所示，某证券公司在与对照组的薪酬数据比较中整体水平处在最低水平，年度现金收入总额低于市场10分位。在证券、高科技这样的开放性强、市场化程度高，关键岗位（如项目经理、投资经理、保荐员、研发工程师等）人才稀缺、易流失的的行业里，低水平的薪酬很难保证对核心、关键人才的吸引和保留。二：关于薪酬曲线——曲线走势过于平缓。薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。如图二所示，我们了解到某公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12-15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位（如跟随市场中间水平，处于50分位），而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于25分位、甚至低于10分位）。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。三：关于薪酬等级——薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关

企业人才管理的论文

企业人才管理的论文随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

基于WEB人才招聘管理信息系统的设计与实现

1 引言 1、1 研究背景在当今社会的进步与高科技技术迅猛发展的情况下,知识正在逐步走向主导地位,市场上的竞争大多数就是个人才能的竞争。从而,找到一个合适的人才,就是企业能够立足于市场之上并且能够不断与同行企业竞争的一项关键性的任务。同时,当今市场环境变化非常之快,导致市场的需求也在不断地变化,那么相应的对人才的需求也在不断的变化。怎样快速适应这种变化,提高人才招聘的效率,对企业所需求的人才进行快速定位,也就自然而然成为企业需要考虑的重要因素。不管就是企业的招聘部门,还就是中介跨地域提供信息进行介绍,亦或就是中介对外的人力资源输出等。在近年来的服务行业中,被服务者即广大用户也应有这方面的需求才行,这样才能达到本系所存在的价值体现。作为中介的另一个服务对象。即供方,也就就是求职者,也关注能否迅速获得职位信息以及所要求的条件等。所有的这一切,都展现出了对本系统开发与设计的需求。在当今这个信息时代也只能通过该类型的系统才能实现对人才的合理并且快速的招聘[1]。 1、2 研究意义高校毕业生的就业市场,可以分为有形与无形两种市场。有形市场主要的表现形式就是定时定点的举办毕业生招聘会,即在一个开放的时间段内,将用人单位与毕业生组织起来在一个固定的场所进行的就业招聘与谈话活动。无形市场的表现形式则就是通过电话、邮件、报刊、网络等现代化的通讯工具以及传播手段而完成的供方与需求方的联系、沟通、甚至签合同的过程,其中最主要的就就是毕业生就业网。近年来高校招生的扩大,毕业生数量的激增,其就业所涉及的工作层面与社会影响逐步加大,想要推动就业形式,就不能局限于有形市场所具有的规模,而就是要从长远的发展方向去瞧无形市场的高效率、便捷的优点,它会逐步成为毕业生就业市场发展的主流方向。由于“人才招聘管理信息系统”就是一个存在于无形市场的网站,在如今信息网络化的时代,只要存在网络,即能连入Internet,就可以进入无形市场的人才招聘网站。这就给了用人单位与毕业生可以随时随地进

浅析高科技企业人力资源管理

浅析高科技企业人力资源管理一、前言；由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点，这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战，由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业，因此，针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人，另外，在高技术企业的人才需求问题上，还需要员工能够拥有自主性，追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此，做好高技术企业的人力资源管理非常重要，这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。在深圳的华为企业就是一个很好的例子，该企业将人力资源定位为知识资本，把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列，大力实行企业人力资本的投入，这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见，高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心，是保持企业竞争优势的根本。二、企业人力资源管理的重要性；高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种，其中财、物等资源是有限的，而且它们只有通过“人”才能发挥作用，因此可想而知，人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入，各国企业面临的竞争对手越来越多，市场竞争日趋白热化，高技术企业的生存压力日益增大，高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。面对激烈的竞争，高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源

管理的重要性，并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史，最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门，当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做，但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行，但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展，当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来，单独成立一个部门来运作。具体而言，终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台，它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门，而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看，做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略；高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织，人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源，它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值，笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平，从而实现高技术企业管理水平的提升。 1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理态度决定行为，行为决定命运，这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言，对于企业管理者们，特别是高技术企业人力资源管理者们

小企业人才资源如何管理

小企业人才资源如何管理如今，人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的小企业是如此。然而，小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过，笔者认为，小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。笔者就曾经为一家小型市场调查公司作过咨询，这家公司在表面上看来蒸蒸日上，业务应接不暇，每个员工下班到点以后仍为公司孜孜奉献。然而在其繁荣背后却隐藏着危机一一员工频频跳槽，优秀人才流失殆尽，老板常为物色人才开拓新业务而发愁；员工私底下常怨气充天，各部门利益冲突不断。归根结底毛病就出在忽视人的管理上，而这其实是很多小企业的通病一一老板权利独揽其身，公司事无俱细都要亲自过问，在外面忙于拓展业务的时候无暇顾及企业内部的管理，一个不小心就可能"后院失火"。笔者认为，吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，对于市场调查公司、咨询行业等智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。之一、建立企业的远景目标许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引

三维建模方案分析

1矢量数据生成建模建筑物可以看作屋顶面和各个铅直外墙面的组成。在已知区域边界坐标和房屋高的参数下，可直接构造房屋的铅直外墙面，并按照一定的顺序剖分为三角网，保证其法向量向外；屋顶平面则通过边界多边形的三角剖分来构造，保证其法向量向上。房屋的基准高通过查询DEM地形数据得到。要求模型（含建筑、道路和高架桥等）结构相似，可从地形图上直接提取相关属性建模，勾勒轮廓线，基本忽略细节，贴仿真纹理，即该类型建筑的通用纹理，不追求与真实情况完全一致。 2软件建模软件建模就是人工外业采集拍照，内业通过一些模型制作软件（如：3dsmax、maya等），以多方面数据为依据（如：照片、图纸等），手工建立模型数据。这种数据的特点是模型结构准确，外观美观；可以根据应用精度来自用控制模型的数据量；可维护性比较高。但制作的周期比较长。比较适合高精度、高美观度、密集度较低的场合使用。 1）获取准确的建筑位置及外观数据首先，将地形图中的建筑外轮廓线提取出来，并进行整理。以确定建筑的真实地理位置和大致外形轮廓。 2）将数据转换为模型制作软件的可用数据。将数据转换为模型制作软件可以识别的格式，如：AutoCAD的dwg和dxf 格式；并导入到模型制作软件中。

3）在模型制作软件中建立模型结构。三维模型的搭建主要是指手工建模的部分，建模之前根据现有采集的，经过整理和编号的照片，以及甲方提供的资料（如cad，航拍影像等），对建筑的级别进行划分，针对每个级别进行不同精度的模型搭建。依据模型的外轮廓线建立模型的大体结构。然后参考照片和建筑的结构图，分别建立建筑的各个结构。基本上分为三个等级：一级模型：0.5米以上的凹凸特征要建模表现，这类建筑主要是指重点区域，城市主干道两侧建筑、一些经济、文化、体育，大型公建和知名历史意义的重点建筑或建筑群，(例：大型体育场馆、大剧院、会展中心、规划馆博物馆、展览馆、机场、五星级以上宾馆酒店、具有城市代表性建筑、重要古建）。二级模型：1米以上的凹凸特征要建模表现，这类建筑主要是城市次干道两侧建筑、地块内部建筑（例如一些新建高档小区，学校，宾馆、酒店等）。三级模型：1.5米以上凹凸特征要建模表现，这类建筑主要指城市边缘地区建筑，农村住房、城中村、棚户区、低层老旧住宅、待拆迁住宅、平房、禁区建筑等。每个级别有相应的精度和规范，总体概括为：模型结构特征准确，能够通过该特征明显辨认，模型制作要求和注意事项有专门的制作规范。 4）制作贴图为模型制作纹理，必须依据模型的结构调整贴图的尺寸。不同的模型精度要求，所对应的贴图尺寸也有所不同。

五步构建人才战略

五步构建人才战略如何理解招聘与员工关系、培训与发展、薪酬与福利、绩效管理这些传统的HR职能与公司业务战略之间的关系？如何将HR职能有机地嵌入到总体战略之中，继而形成系统的人才战略，为公司的发展和变革提供人员和组织保障？这些不仅是企业高层管理者面临的严峻挑战，更是人力资源从业者的职责所在。对于人才战略的规划，跳出本部门、本职能的视角局限转而树立大局观念，理解系统框架并掌握整合工具，就显得格外重要。通过企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展等五个维度，来系统构建人才战略。第一步：企业文化企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。第二步：团队建设团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才？需要他们创造怎样的业绩？因此，对人才进行评估是首要任务。在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。第三步：知识共享知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体；挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识；通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益；作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。第四步：绩效管理当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点？不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培

企业人才引进管理办法

人才引进管理办法第一章总则第一条为适应市场经济和公司改革发展的需要，积极吸引各类高素质专业技术人才和技能人才，进一步优化人才结构和人力资源配置、完善人才工作机制，提高企业经济效益和市场核心竞争力，根据公司相关规定，结合公司实际，制定本办法。第二条本办法所称引进专业技术人才和技能人才，是指在公司内部现有人力资源不能满足对人才需求的前提下，公司核准，从国(境)内外择优录用具有一定工作经验、能力和水平的专业技术人才、技能人才及全日制普通高校毕业生。第三条本办法适用于公司各部门。第二章管理机构及权限第四条公司办公室负责组织、协调人才的引进工作。由总经理负责审定年度人才引进计划和协调解决引进实施中的重大问题。第三章管理内容及要求第五条引进人才原则（一）引进人才应坚持以下原则： 1、“专业对口、按需引进”原则。引进人才须遵循公司战略发展要求，结合各单位的实际，以岗位需求为依据，按照专业或工种类别，

引进急需的专业技术人才和技能人才。 2、“适度从紧、严格标准”原则。公司需要人才，首先要着眼于内部培养，要严格控制从公司外部引进人才的数量，以精干员工队伍，提升劳动生产率。要严格引进人才的标准，确保引进具备较高素质和能力、能够为企业创造价值的人才。 3、“公开公平、竞争择优”原则。为提高人才引进的有效性，引进工作要坚持“公开、公平、公正”原则。要确保有充足数量的备选人，以竞争择优来提升引进人才与岗位需求的匹配度。 4、“目标考核、协议管理”原则。引进人才的首次劳动合同期限原则上为一到三年，试用期三到六个月。试用期和首次劳动合同期满前，各单位要进行严格考核，对考核不合格者，应及时予以辞退。（二）范围、对象及条件 1、专业技术人才是指对公司生产、经营、科研起关键作用，且急需的重点专业领域技术人才，主要包括：信息化技术、会计、管理等专业人才。技能人才是指在生产操作一线岗位直接影响企业产品质量和竞争能力,具备较高技能,能够解决生产操作难题，公司急需的技能人才。 2、引进的专业技术人才和技能人才须具备的基本条件：品行端正，具有良好的职业道德；遵纪守法，无党纪、行政处分及刑事处罚记录；身体健康、能坚持正常工作；具有履行应聘岗位职责的能力和相当的专业技术或技能水平；实行执业（职业）资格制度的岗位，应取得相应的执业（职业）资格证书；年龄原则上不超过40

浅谈企业人力资源管理

德州天元集团人力资源管理分析报告德州天元集团有限责任公司，系房屋建筑工程施工总承包壹级企业，集团公司下辖18个子公司，是一个以房屋建筑施工为主，集房地产开发、市政、设备安装、建筑装饰装修、建筑防水、钢结构、地基基础工程施工、预制构件生产、铝塑窗加工、饮食服务等多元化经营于一体的综合性集团。集团公司企业注册资本6166万元，资产总额3亿元，年生产能力80万平方米，各类专业技术人员560人，其中具有高级职称240人，二级以上建造师60余人，并拥有满足各类工程需要的先进机械装备。近年来，集团公司每年从东北、山东省各高校引进大量的毕业生，但大部分引进的毕业生在集团公司学习、培养一段时间后跳槽到其他单位，造成集团公司的人力资源流失严重。下面我从马斯洛的需求层次理论对公司引进的毕业生流失原因进行分析。马斯洛人的需要层次理论如表1所示：一、生理需求层次分析根据马斯洛需求层次理论结合实际分析，生理上的需要是人们最原始、

最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。满足生理需要首先要满足吃、穿、住、行的问题，工资和各种福利、保险是解决生理需要层次这个问题的关键，工资高、福利好能从根本上解决这个最基本的层次需要。而实际上经过调查，集团公司的工资水平在同城同行业相比并不占有优势，在全省同行业更是处于下游水平。不可避免的会在人才竞争中处于劣势，在每年的招聘会上名牌高校的毕业生根本不会问津，省内高校毕业生嫌工资低，福利差。近年招生对象转到了高等职业技术学校或职业中专，人才质量大幅度滑坡。如表一分析，只有40%的毕业生对公司的薪酬、福利待遇达到基本满意，满意的只有20%，仅仅因为生理需求一项就有一半引进的人才不满意现有的生活、工作状态，跳槽现象更加不可避免。二、安全需求层次分析根据马斯洛需求层次分析，人的安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等，具体表现在：①物质上的：如操作安全、劳动保护和保健待遇等②经济上的：如失业、意外事故、养老等③心理上的：希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇，工作有应付能力和信心。一般公司新引进的毕业生都要到项目上去锻炼，工地生活条件艰苦，不可预料的意外事故比较容易发生，受到不公正的待遇是时有发生的事情，虽然责任是双方面的，但是对新引进的学生来讲会使他们失去信心；虽然公司在福利制度上的管理比较完善，但是客观存在的事实不能满足引进人才的安全需要。这也是由行业的特点所决定的，我们所能做到的只能是提

人才战略的五星模型

河南人才求职，企业招聘首选网站人才战略的五星模型在中国经营的企业面临的最大挑战是什么？首要挑战在于人力资源问题。同时，企业的竞争优势来源于组织能力。而组织能力是通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程来实现的。所以，对企业来说，人才战略至关重要。要制定独特的有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法和标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？这些问题构成了“人才战略五星模型”的五个维度：组织发展组织发展是实施人才战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。组织发展最重要的三个议题是：企业有没有合理有效的组织架构？企业的变革管理有没有做到，有没有推动？领导力有没有得到发展和提升？企业文化企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调。企业文化表现为企业所倡导和遵行的价值观，并通过各种制度尤其是行为规范传递给各级员工，进而形成某种组织氛围。良好的企业文化应该满足两方面的要求。它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。团队建设团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设的目的是找到适合的人才，使他们各尽所能，从而打造出高绩效团队。在规划人才时，我们要清楚企业的目标是什么，企业需要什么样的人才，需要他们创造什么样的业绩，然后再去思考怎样吸纳、评估、发展和提拔这样的人才。知识共享知识共享是人才战略的助推器，一方面，它将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；另一方面，它促进了员工之间的优势交流，

现代企业人才管理系统简介(doc 84页)

现代企业人才管理系统摘要本论文是从现代企业管理中的人才管理现状出发，针对人才管理的复杂程序，经过详细的系统调查，开发出的操作简单而且方便实用的一个人才管理系统。本系统的前端开发工具是Visual Basic 6.0，后台数据库引擎选用数据库软件Access 2000。本系统经过测试，运行稳定，已得到认可。关键词：人才管理系统，Visual Basic 6.0，Access 2000 Summary Manage the current situation and set out from talent in modern business administration in this thesis, to talent complicated procedure of management , investigate through detailed system operation simple and convenient practical one talent administrative system that develop. The front developing instrument of this system is Visual Basic 6.0, backstage supporter's database engine selects the database software Access 2000 for use. This system runs steadily, has already been approved through testing. Keyword: Talent's administrative system, Visual Basic 6.0, Access 2000

浅谈企业人才管理的探索

浅谈企业人才管理的探索随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。 2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。 3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。

领导权变理论

领导权变理论及其运用摘要：介绍了领导理论的大致发展历程，并描述了领导权变理论的发展过程极其五种重要的权变模型，并应用领导权变理论进行了相关的案例分析。关键词：领导权变理论一．领导理论概述领导理论是研究领导有效性的理论[1]。影响领导有效性的因素以及如提高领导的有效性是领导理论研究的核心.近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的热点问题之一[2].人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面，即领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论，按照时间的顺序，也有许多学者把这个三个方面分成先后的三个阶段。特质理论在20世纪二三十年代比较流行，其研究之重点在于认定领导者的素质或个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等，但是而后研究者后来纷纷认定仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。因此，在20世纪四十年代至六十年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，即领导行为理论，此时的研究者探讨的是有效的领导者在行为方面有什么独特之处。如艾奥瓦大学、俄亥俄州大学和密歇根大学的研究以及管理放个理论等。但是随着研究的进一步深入，人们越来越明确的认识到，领导成功与否比领导者特质和行为更为复杂，这使地人们开始注意情境因素在有效领导中的影响，权变领导理论就在这样的环境下产生的，权变领导理论把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系，它综合了特质和行为理论，并且能够解释非常复杂的领导现象，并且具有相当强的实践指导作用，一定程度上满足了实际领导工作者对领导理论的需要。二．权变理论的发展过程（一）费德勒模型最早对领导权变理论做出理论性评价的人是心理学家费德勒。他于1962 年提出了第一个综合的权变模型，即费德勒的权变模型。该模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度[3]。该模型假设在不同的情境中总会有某种领导风格最为有效。

浅析企业人才管理

浅析企业人才管理发表时间：2019-01-03T16:28:00.680Z 来源：《基层建设》2018年第33期作者：杜毅 [导读] 摘要：随着社会竞争越来越激烈，企业对于人才的需求也越来越大，但是很多企业对人才培养不够重视，导致人才流失严重。中海油销售安徽有限公司安徽合肥 230000 摘要：随着社会竞争越来越激烈，企业对于人才的需求也越来越大，但是很多企业对人才培养不够重视，导致人才流失严重。本文从人才流失对企业的影响出发，探究企业人才流失的原因，最后提出一些企业人才培养的策略。关键词：企业管理；人才管理；人力资源；劳动力前言人才是现代企业的黄金资源。21世纪企业之间的竞争，越来越演变为人才的竞争。谁能吸引最优秀的人才，谁能使用最优秀的人才，谁能留住最优秀的人才，谁就能在未来的竞争中赢得优势。一个现代企业的成功，不仅仅在于拥有多少杰出人才，更在于其出色的人才管理，人才管理要素已成为企业的一种重要资源。 1 人才流失对企业的影响 1.1 增加企业管理成本企业培养一个人才是需要花费很大的人力物力财力的，而且培养也需要很长一段时间，但如果好不容易培养出来的人才到最后离开了，就会对企业产生重要影响。企业需要找人顶替，需要重新招聘，招聘后还需要花费大量的时间和培训费用去培养他们，这就大大增加了企业的管理成本。由于企业的资金及资源并不丰富，企业在人力资源上面的成本投入过多，就会影响到企业其他方面的投入，从而影响企业的正常发展。 1.2 企业机密泄露的风险很多企业培养出来的员工逐渐走向了管理层，对企业的一些事务具有决策权，也会对企业内部的情况有更详细的了解和认识，甚至会掌握企业的核心机密。但如果这些人才离开，走的不仅仅是这一个人，也会带走一些重要的客户资源，而这些高层的离开，往往也会对企业核心机密的泄露带来一定的风险。因此掌握企业核心机密的人才流失对企业的损失更大。 1.3 对其他员工造成影响如果企业的员工看到企业人才一个个地离开，势必也会受到一些影响。他们会认为是这个企业对人才不够重视造成的，会在主观上留下一些对企业不好的印象，会觉得这个企业人才都走了，不大有什么前途。这些想法会对员工的工作积极性带来很大的影响，而且也很有可能会使这些员工也离开企业。 1.4 造成此消彼长的情况发生企业的人才流失，往往会对企业造成很大的损失，企业的实力也会减弱。现在的社会最缺的就是人才，企业对于人才的追逐愿望非常强烈，如果企业流失的人才到自己的竞争对手那里发展，就会使竞争对手的实力迅速壮大。这种企业实力此消彼长的情况，对企业竞争力的影响是非常大的，也影响着企业的未来发展战略。 2 人才流失的原因分析 2.1 内部原因 2.1.1 企业的人才管理机制不完善很多企业由于发展不成熟，在企业内部的人才管理机制都会存在着很多的不足之处。很多企业对人才的渴望非常强烈，但对于人才的管理却很不专业。管理人才需要完善的人才管理机制，要给企业的人才提供良好的发展平台。一些企业的组织结构设置的不合理，影响了人才的晋升，久而久之就会让人才失去为公司奉献的积极性，为了更高更好的发展机会，他们就会离开企业而去更大的企业发展。 2.1.2 企业未来方向不明确我国很多企业的管理者在个人素质上也是偏低的，他们好高骛远，却又追逐眼前的利益，这就导致企业在未来的发展方向非常不明确。一些企业没有明确未来发展方向和目标，由于自身资金技术等资源的匮乏，他们无法给人才提供良好的未来。很多人才在这样的企业看不到自己的现实目标和未来，就会选择离开。一些企业的管理者进取心不够强，没有远大的理想和追求，有的甚至是会经常更改自己企业的目标，没有一个稳定的发展目标，也没有一个稳定的发展未来，无法给人才提供良好的发展平台，人才最终都会离开。 2.1.3 企业没有完善的培训体系企业的员工需要培训，人才也需要培训。现在的社会发展非常快，只有不断地更新自己的知识储备才能够更好地适应现在的社会需求。一些企业不重视对于人才的培训，也没有一套完善的培训体系，这就会让人才得不到很好的培训机会。培训是需要根据企业的发展需要和其他一些实际情况来进行合理的培训，需要一套完善的培训体系，一些大型的企业，如海尔集团、娃哈哈集团等，都拥有一套完善的人才培训体系。 2.1.4 缺乏良好的企业文化企业文化是一个企业的灵魂，它是整个企业的价值观所在。企业文化是在企业长期的经营发展中形成的并得到企业上下共同认可的一种文化。良好的企业文化能够让员工感受到工作的快乐，让员工感到舒适，对提高企业的凝聚力具有非常大的帮助。很多企业不重视企业文化的建设，也会影响企业人才的流失。 2.2 外部原因 2.2.1 企业所在地的经济发展水平企业所在地的经济发展水平也会对企业的人才产生一定的影响。如果一个企业所在地是个经济发达的地区，各项社会福利都很好，公司发展的机会也就比较大，企业的人才就不容易流失，反之，企业所在地的经济比较落后，企业就很难留住人才。人才总是希望在经济发展比较好的大城市，如北京、上海这样的地方发展，因为这些发达城市的机会比较多。 2.2.2 劳动力市场状况的影响劳动力市场状况会影响到企业的人才流动。如果劳动力市场状况是供过于求，企业就是占据主动的一方，人才处于被动地位，这个时候人才的流动性就比较小。如果劳动力市场状况是供不应求，人才处于主动地位，企业处于被动地位，这时人才的流动性就会比较大，条

一种新的绩效考评方法-五星图模型

五星图模型:一种新的绩效考评方法黎志锋,余永生 (西南财经大学工商管理学院,四川成都610074) 摘要:绩效管理是人力资源管理与开发的基础,绩效考评是绩效管理中的核心环节,在借鉴360度考评方法基本原理和优点的基础上,提出五星图模型绩效考评方法。该方法创新之处在于:利用数学模型克服360度考评方法的弊病,同时通过几何分析图的方式揭示绩效考评的意义;全面分析绩效影响因素,从而引入绩效潜质概念,为员工培养与开发提供客观依据;设计混合型的指标体系以克服360度绩效考评中的定量指标过多带来的问题。关键词:五星图模型;绩效潜质;混合型指标体系中图分类号:F240文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2004)05-0053-07 Five -Star Chart Model :A N e w Method of Performance Appraisal L I Zhi 2feng ,YU Y ong 2sheng (S outh Western University of Finance and Economics ,Chengdu 610074,China ) Abstract :Performance appraisal is the core of performance management ,which is the foundation of hu 2man resource management and development.On the basis of 360-degree feedback ′s principle and merits ,five -star chart model is put forward in the article.The method consists of three main as pects.First ,it attempts to make use of mathematical model to overcome the disadvanta ges of 360-degree feedback ,while utilizing figures to find out the significance of performance.Secondly ,it analyzes the factor related to performance ,then introduces the concept of performance potentiality.Third ,it advances the mixed -type index system to solve the problem generated by the large number of quantitative index. K eyw ords :Five -star chart model ;Performance potentiality ;Mixed -type index system 　收稿日期:2004-04-06 　作者简介:黎志锋(1979-),男,江西萍乡人,西南财经大学硕士研究生,研究方向:人力资源管理等。 1　引言员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性的四个必不可少的关键系统。绩效考评系统为其他三个系统的建立提供有效的相关信息,是其他三个系统建立的基础。然而,在人力资源管理实践中绩效考评是最棘手的工作。 2　五星图模型提出的背景2.1　360度绩效考评起源及优点早在19世纪40年代人们就开始利用360度考评方法对组织绩效、发展变化等进行评价,如英国军方在40年代初期设立的评价中心对其部队的战斗能力及士兵选拔等进行的评价就基本采用这种方法;从50年代开始,该方法被企业管理领域引入;到80年代已日趋完善,成为跨国公司人力资源评价与绩效考评的首选工具。 360度绩效考评(360-degree feedback )也称全视角考评(full -circle appraisal )或多源评价(multi -s ource 第17卷第5期2004年10月管　理　科　学MANA GEMEN T SCIENCES IN CHINA Vol.17No.5 October ,2004

(完整版)关键人才管理体系思路

. 关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路

一目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。三关键人才管理体系与管理工具

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