经理的五种角色定位之范文

经理的五种角色定位之：激励大师

刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？”

有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。”

刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。”

王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？”

刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。

在楚汉相争的时代里，刘邦派出部属攻城掠地时，所得的战果大部分归属于有功者，显示出刘邦大功无私，与天下同利；刘邦对于有才能的人均能给予重用，从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等，到之后投奔他的张良、韩信、陈平等，无不如此。而项羽却妒贤嫉能，害怕别人的功劳大，所以表现杰出的人反而常遭疑忌；战胜的人，不给功劳，获得土地者，全归项羽自己管理，有功不赏，反而受害；虽然仅有范增这样的能人，也仍然不能重用，这就是项羽所以无法得到别人支持，而丧失天下的主要原因！

项羽虽然个人勇猛无敌，在战争初期几乎每战必胜，但由于自负、唯我独尊，导致其军团中难有能人出现，使整个军团成了典型的“羊的团队”，虽然头领项羽是狼，在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利，但毕竟一个人不可能参加所有的战役，因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。

而刘邦虽然开始时候屡战屡败，但是却懂得激励别人，使其军团能人辈出，因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”，虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多，但是由于团队的强大，使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。

让我们再来看一段刘邦与韩信的对话：

刘邦问：“你认为我有能力指挥多少军队呢？”

韩信答：“陛下统领军队，最好不要超过10万。”

刘邦问：“那么你能指挥多少军队呢？”

韩信答：“臣指挥军队没有限制，可谓多多益善耳。”

刘邦听得哈哈大笑表示：“你既然多多益善，能力远高于我，为何反被我擒捕呢？”

韩信也坦然表示：“陛下虽不善于指挥军队，却善于指挥大将，这便是我为何被陛下擒捕的原因啊！”

可见，刘邦能“将将”，善于激励与用人；而项羽充其量只能“将兵”，缺乏战略高度，最终也就导致了两个人截然不同的结局。

第一节，关于员工激情与需求

一、员工激情至关重要

一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。

让我们看看员工的激情从哪里来，如下图所示，激情来自七个方面，而这七项内容英文的第一个字母正好组成激情的英文：

1）利益。这个利益包含物质的，也含精神方面的。没有利益的诱惑，一个人是很难产生激情的。或许你可以短时间鼓动或迷惑一个人，让他不计个人得失的激情以赴，但是这种激情是不可能持久的。因而可以说利益是激情的首要条件，领导的任务就是通过激励计划的设定明确告知下属利益在哪里，以及如何实现。

2）雄心。当一个人有了雄心或者野心，有了远大目标之后，他为了达成自己的梦想，总是能产生发自内心的激情。陈安之先生在进行励志培训的时候，总是不厌其烦的告诉大家一定要把自己梦想的东西放在最显眼的地方，时刻提醒自己达成目标；比如你的目标是买辆奔驰车，那你就应该把奔驰的图片贴在卧室最显眼的地方，贴在办公室最显眼的地方，放在你电脑的屏幕上。读毛泽东同志那首激情洋溢的《沁园春。雪》，我们会发现，正是由于他那超越秦皇汉武唐宗宋祖成杰思汗的雄心壮志，才会有他那“欲与天公试比高”的万丈豪情。因此，领导者的任务就是不厌其烦地告诉下属伟大的梦想，激发出下属的雄心壮志。

3）真诚。激情必须是发自内心的，真诚的。缺乏真诚的激情，只能算是“虚情”，是有水分的，是表面文章；同样，缺乏真诚的激情，由于不是发自内心的激情，必然是不能持久，也不是我们想要的。因此，领导者的任务是引导员工用心工作，扎实工作，让大家真正动起来，摒弃表面文章。

4）力量。力量是激情的原动力，一个人有了力量才会迸发出激情，没有力量只能意淫，不可能产生激情，“心有余而力不足”就是这个道理。领导者必须懂得如何把员工的力量激发出来，让他超常规的发挥。电视剧《士兵突击》中的许三多原本是一个不可雕的朽木，但就是因为其老班长史今慧眼识珠并且激励到位，激发出他无穷的力量。

5）创新。创新赋予了激情强大的持久的生命力。人的本性是喜新厌旧的，当有新的任务赋予他的时候，他往往会因为觉得新鲜而充满激情；当有新的台阶推动他的时候，他往往会因为新的挑战而激情迸发；当有新的利益诱惑他的时候，他往往会因为新的刺激而激情燃烧。因此，领导者必须懂得通过对环境、岗位、任务、利益和机制地不断创新来激发下属持续和持久的激情。

6）乐观。消极心态的人像一潭死水，很难激起涟漪；而积极心态的人，像冬天里的一把火，总是能驱散寒冷。乐观、积极的人生态度，将帮助一个人在顺境中保持昂扬的斗志，在逆境中重燃激情。

7）永不放弃。每个人在工作中总是不可避免的会遇到一些挫折，有些人面对挫折一蹶不振，有些人却能够永不放弃，愈挫愈勇，不断给自己时钟“上紧发条”，最终达成一个又一个的成功。如果下属的“发条”有所松懈的时候，领导就必须及时地通过激励帮助下属“上紧发条”。

可见，激情并不简单，员工的激情来之不易，一个团队要想成为狼的团队，激情至关重要。

激情并不是简单的“激动的感情”，而是包含了以上七个重要模块。激情，至少应该达到《热情沙漠》中唱的境界：“我的热情好像一把火，燃烧了整个沙漠，太阳见了我也会躲着我！”

现在很多企业的老板总是有一种观念，觉得自己既然花了钱请员工为其工作，那么员工就应该认真工作，还用得着激励吗？可是他们并不知道“认真工作”与“激情工作”的差别是多么地大：“认真工作”说白了就是不犯错误，就是维持现状；而“激情工作”却是把事情做漂亮，超越现状。

有的人，自觉性比较高，能够通过不断的自我激励，使自己保持着能“燃烧整个沙漠”的激情。但绝大部分人的激情是需要被激励的。因此领导者的职责就是了解员工的需求，然后通过各种激励手段，激发出员工的激情。

二、洞察员工的需求

马斯洛需求层次理论指出，人的需求包含五个由低到高的不同层次。

一个经理人要成为优秀的激励大师，首先必须读懂马斯洛需求理论，深刻洞察员工的内心需求：首先，同一个员工会有不同层次的需求。一个人所处的岗位高低不同，那么他的需求也将会有很大的差别。特别是当一个人越往高级岗位走的时候，对于自我实现，对于用武之地，对于授权的需求就会越大。领导者的任务就是通过激励手段的运用，满足员工不同层次的需要，从而调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，释放员工的激情。

其次，不同员工需求的侧重点不同。每个人的个性不同，追求不同，喜好也就不同。有的人斤斤计较，那么金钱的奖励对他来说最有魅力；有的人目光长远，希望有所作为，那么职务的升迁和独当一面的机会对他来说最有吸引力；有的人个性鲜明，不喜欢被管控，属于力量型的人，那么授权与自我实现就是他的追求；有的人喜欢交友、喜欢轻松的环境，属于活跃型的人才，那么“归属与爱”的需求最强烈；有的人死爱面子，喜欢形式主义的东西，那么公开表扬与推崇可能比金钱更有吸引力。

所以作为一个经理人，必须先了解不同员工的不同需求，掌握每一个员工的最爱，然后才能对症下药、有的放矢的进行有效的激励。

再次，企业在不同阶段，激励的手段应该不同。企业在初创期，由于规模小，大家能够一条心，因此这个时候梦想的宣传很重要，这个时候低层次的需求比较重要；而对于个人权力的欲望不是太强，易于控制。

而当企业发展壮大了，员工就希望有更大的施展才华的空间，希望有独当一面的相应权力，因而这个时候他们对高层次的需求，如“尊重”的需求，“自我实现”的需求就要求比较多；同时，由于企业做大了，作为团队领导者不再可能事必躬亲，不再可能凡是都控制到位，因此就必须通过授权激励，发挥各个小团队头目的积极性。

而如果企业成长为大型企业了，此时员工的需求又会有一个更大的变化，这就是为什么现在很多企业做大后总是要进行股份制改造的道理了，因为这时候员工的需求不单单是工资、晋升机会、用武之地、面子问题，而更重要的是他们希望成为企业的主人，成为股东！这样他们就实现了马斯洛需求理论中的大满贯了，也就是什么需求都得以满足了。

三、在员工需求与激情间建立联系

从以上的论述中，我们知道，员工需求与员工激情之间有着密切的关系，同时，经理人迎合和满足员工需求的目的很明确，就是为了调动员工激情，实现团队目标。

员工需求和员工激情之间有一个桥梁，就是激励：

说明：1）激励，实际上可以分解为“激”和“励”两个部分。“激”就是通过梦想宣传、心智激励、利益诱惑等手段，激发员工的欲望，使员工产生激情，努力拼搏，创造优异业绩。“励”，就是奖励先进，给予创造业绩的人鲜花、掌声、荣誉、金钱、地位等。

2）在以上的流程中，激发员工的雄心壮志、力量、创新精神、乐观心态、愈挫愈勇的斗志等都很重要。只有激励充分，才可能使员工激情迸发；而如果“激”的不充分，员工激情发挥不出来，无法达成优秀的业绩，那么“励”将没有任何意义。

3）以上的流程是一个不断循环的过程，或者说员工激励是一个不断循环的过程，当员工一种梦想、一种需求得以实现之后，肯定还是会有新的需求需要重新循环：员工有需求，使得领导必须设法激发其梦想与欲望，然后员工因为看到希望，就激发出自身的激情努力拼搏出优秀的业绩，针对取得的业绩领导进行奖励，满足员工的需求实现员工的梦想，之后领导又发现员工新的需求，一个激励流程重新开始。

因此，“激”与“励”是员工需求与激情之间联系的桥梁，没有了激励，员工只会有需求，却没有激情，最终只能导致员工总是觉得自己没有得到应该得到的东西，心理会越来越不平衡。

第二节，如何有效激励

让我们再来看一个实战案例：

王林是某外资食品饮料企业省级工贸公司的总经理。他有幸经历该企业的组织变革，并且成功了当选了新成立的工贸公司总经理。该企业拥有茶饮料、乳饮料、蛋黄派、方便面、牛奶花生等八个产品线，整合之前各产品线是独立作战，各自为阵；而整合之后原有的单个产品的省级产品经理全部转为负责全部产品线的区域经理，而唯独苏林在竞岗中脱颖而出当上工贸公司总经理。但也正因为原先大家都是平级同事，而突然之间苏林却成了其他人的上司，于是各种挑战也随之而来，由于这些区域经理都是和他一样从中国区总部派来的“八旗子弟”，与总部有着千丝万缕的关系，在不平衡心理的作用下，总是或明或暗地与他抬杠。

为了使新组建的工贸公司快速进入状态，发挥出整合效应，苏林必须快速搞定这些小头目。来硬的明显不妥，因为大开杀戒一方面总部不会同意，另一方面也不利于凝聚人心。在通盘计划之后，苏林先通过单独谈话与深度沟通使半数之前和他有一定交情的（或者好搞定的）区域经理表示会全力支持他；然后开始实施一系列的激励方案：1）建立营销人员升迁制度，把区域经理、营销主任和营销代表均分为A级、A A级和AAA级，使每个人有了上升的空间。2）导入月度全公司的例会制度，并建立月度营销人员排名和奖励制度，加大业绩奖励力度。3）导入营销人员职业生涯规划，为表现优秀的营销人员提供职业生涯分析、

沟通与设计。4）建立内部培训和参与外训的制度，把外训作为一大福利政策。5）先后组织了“五一商战”、“国庆商战”等大型节假日的营销人员竞赛活动。

这些激励方案实施后，由于奖励的力度确实比较大，大部分人都被激发起来了，当然还有例外的，比如C区域经理，而这例外的典型，自然成为苏林这个激励大师试验负激励效果的试验品，也成为杀鸡儆猴的祭品。经过半年的激励与整合，整个工贸公司形成比较强的凝聚力，业绩也得以快速提升，销售月度业绩同比增长逐渐超过50%，这是以往几乎不敢想象的。

人的潜力是无穷的，很多时候看似不可能完成的任务，如果你激励得好，可能就完成了。《致加西亚的信》中的主人公罗文就是完成了几乎不可能完成的任务，《士兵突击》中的许三多破记录的做了三百多下单杠旋转动作，这些都说明了人的潜能是很可怕的。当然，他们更多的是一种自发自觉自我激励，而职场中像这种能自我激励的人少之又少，因而作为一个经理人如何去激励别人，如何发挥员工的斗志显得尤为重要。

如果没有“打土豪分田地”的激励，广大农民的斗志就不可能被激发出来，中国的革命事业也将缺少一个成功的条件；如果没有优秀的国企管理者分配激励制度，中国的国有企业大部分只能是扶不起的阿斗；如果没有阿甘妈妈关于“生活就像一盒巧克力，你永远不知道你会得到什么，当你做一件事的时候，就要尽力去做好它”的激励，智商只有75分的阿甘怎么可能克服重重困难成为生活的强者？如果没有“一奖、二赏、三封、四用”这四大激励手段的综合运用，也就不可能有刘邦“四个字得天下”的千古美传。

那么，一个经理人应该如何实现有效的激励，使自己成为激励大师呢？我们还是借用刘邦的四个字吧：

一、奖（精神奖励）

在这个物欲横流的年代，物质奖励能起到立竿见影的效果，但精神奖励同样有它不可替代的作用，原因很简单，马斯洛需求理论中除了生理需求，还有安全需求、归属与爱的需求和尊重需求。当一个员工受到领导的口头表扬或者书面表扬时，第一他会觉得自己在团队中受重视，自己的地位比较稳固，因而满足了安全需求；第二他会觉得自己与领导靠的很近，是团队中不可或缺的一分子，因此满足了归属与爱的需求；第三他会觉得自己在同事中脱颖而出，受到大家的尊重，特别有面子，因此满足了尊重的需求。由此可见，精神奖励在团队激励中的重要性，特别是中国人普遍爱面子，这种面子工程更是不可或缺。

那么，我们应该如何做好精神激励呢？

首先，营造梦想，并告诉大家，期待最好的结果。一个团队如果没有梦想，那么员工不可能会有激情，也就不可能干出优秀的业绩来。因此，领导必须不断的编织梦想，不断重复地告诉大家，并期待最好的结果。

其次，时时关注大家的行动。让大家感觉到领导的存在以及始终与大家在一起。让员工在精神上有所依托，在遇到困难时能得到领导的强力支持，在心态消极时能得到领导的鼓励，在取得丁点进步时能得到领导的肯定。同时，挖掘典型故事，并不断传播，使团队形成奋进氛围。

再次，公开承认别人的贡献，并使认可书面化。一个团队的成绩是所有成员的功劳，不管他的岗位多么的低微。西游记中沙僧很多时候都在挑担和牵马，但他同样不可或缺。因此，领导者要做的，首先是承认别人的贡献，不要什么功劳都捞到自己头上；其次是公开承认，公开表彰，你的表彰规格越高，效果将越明显；第三尽可能使认可书面化，也就是使荣誉的作用能长期化。比如，前面案例中王林执行的月度例会制度与营销人员的评优就是起到很好的精神奖励效果。

二、赏（物质奖励）

精神奖励一定要与物质奖励相结合，单纯的金钱激励，或者单纯的精神鼓励都是存在明显不足的；同时对于精神奖励与物质激励也没有孰优孰劣之分，运用之妙存乎一心。那么，应该如何做好“赏”呢？

第一，制定清晰的奖罚标准，建立和完善激励制度。让员工知道如何能得到奖励，什么情况下将会受到处罚。

第二，制度化奖励应该与即时激励相结合。制度化的奖励（或者说定时奖励，比如月度定时评优等）起到的是长期的激励效果，时效性比较长，而即时激励（或者说日常激励）起到的是短期的激励效果，时效性比较短。长效激励与短效激励的有效结合，能够保证员工始终保持良好的斗志。

第三，激励的时效性很重要，不要让受奖励的人“等到花儿也谢了”，也不要让该受处罚的人长期逍遥法外。

第四，形成公平、公开、公正的激励环境，避免心血来潮乱激励一大通。作为一个领导者你千万不要以为你给员工激励多了就是好事，因为你这次给多了，下次是不是要更多了？否则还会起到激励效果吗？另外你心血来潮给甲多了，乙看见了肯定会心里不平衡。所以激励一定要完善好机制，设定好不同贡献的不同激励层次，对于重大贡献的给予重奖则是情理之中的事。

三、封

在需求理论中，与“封”相对应的主要是“自我实现”的需求，而一个员工在自己职业生涯发展过程中，最看重的内容除了薪水之外，无外乎个人发展了。员工的薪水是“现在式”的，体现的是员工现在的价值；而发展空间则是“将来式”的，决定员工未来的价值。因此，“封”——发展空间在员工心目中意义重大。

那么，应该如何“封”呢？

首先，帮助员工进行职业生涯规划。让员工明白自己的发展方向、发展目标，以及制定相应的计划。

其次，为员工建立升迁通道，让“能者上”。前面案例中，王林就是通过上升通道的搭建，使员工看到发展空间，从而激发了员工的工作热情；同时他把每一个岗位细分为三个级别（A、AA、AAA级），使升迁的难度有所降低，也提高了大家实现愿望的信心。

第三，给予员工独当一面的机会，并进行有效授权。对于有才能的员工来说，他们是渴望独当一面的机会的，而团队的发展需要大量这种力量型的员工，因此，领导者应该有意识的培养员工独当一面的能力，并给予独当一面的机会。

四、用

人的因素是营销成败的决定性因素。同样的一队人马，如果领头的是一个善于用人的“狼”，那么这个团队就会是狼的团队，战无不胜；相反地，如果领头的是一个不善于用人的“羊”，那么这个团队将会不堪一击。

用人的前提是识人。营销经理人应该能够应用相关的人才识别工具，对手下员工进行分析，了解他们性格的特点，找出他们的优缺点，并加以引导与影响。识人，需要洞察力，需要平常的细致观察，需要“兼听”，更需要时间与经验的积累。识人是个有难度的工作，我曾经招聘了一个区域经理，面相四平八稳，谈吐很稳重，而且总是能在公开场合配合我，因此我很重视他，并赋予了重任。然而，在后面的日子里，我逐渐发现，他是在领导面前一套，背后一套，老是不遵守公司的规章制度，甚至到最后差点被他卷走一笔费用。识人难，难就难在于有些人表面伪装的很好；而领导者关键的是时刻保持着清醒的头脑，不被表面现象所蒙蔽。

用人的重点之一是配置人。选择合适的人在合适的岗位上。有的人适合“炸碉堡”，适合在空白的市场上开疆拓土；有的人只适合搞“鸟笼经济”，适合“调整、巩固、充实、提高”方面的工作。同时，“树挪死，人挪活”，为避免一个人在一个地方呆久了产生惰性，应该适时调动。把人员配置好了，将会事半功倍；另一方面对于人才来说，安排其在其能发挥才能的岗位工作，是一种最大的激励。

用人的重点之二是激发员工的积极性，激发员工实现梦想的欲望，促使员工产生由内而外的自驱力。要做到这点，领导者必须认识激励的重要性，善于“激”，用心“激”，并且在员工取得成绩之后，懂得“励”，也舍得“励”。

用人的重点之三是培养人。职场流行着一句名言：“下属素质不高不是你的责任，而下属的素质得不到提高却是你的责任。”培养下属是经理的基本职责，也是经理的积德行为，更是经理减轻工作负担的一个有效手段。同时经理必须对自己团队的人力资源进行有效的规划，做好人才的储备工作。而对于一个员工来说，在得到基本的薪资之外，能够不断得到提升（包含个人能力与职位）将给他带来莫大的前进动力。