(联合焦化公司)基于分层分类管理的企业人力资源变革

基于分层分类管理的企业人力资源变革

武汉平煤武钢联合焦化有限责任公司（以下简称“联合焦化公司”）于2008年6月28日由武汉钢铁股份有限公司与河南平顶山煤业（集团）有限责任公司各出资50％组建而成，其前身是武汉钢铁集团焦化有限责任公司。目前，联合焦化公司已拥有7.63米现代化大容积焦炉2座、7米焦炉1座、6米焦炉6座、4.3米焦炉2座和处理能力为140t/h 的干熄焦装置5套，焦炭年生产能力达到690万吨，总资产达到50亿元，销售收入过百亿，生产规模位居全国焦化行业第一位，是中国中南地区最大的煤化工基地。在新一轮跨越式发展进程中，联合焦化公司深入贯彻落实科学发展观，实行科学管理，改革人力资源管理格局，率先在武钢二级单位中提出了基于分层分类管理的企业人力资源管理模式，运用于企业人力资源管理中，取得了显著效果。

一、基于分层分类管理的企业人力资源变革产生的背景

目前，国内钢铁工业正处于重组、联合发展的历史机遇期，武钢顺应时代潮流，提出了中西南发展战略。近两年，联合焦化公司两座7.63米焦炉、三套新干熄焦、10万吨苯加氢项目相继投产，产能规模、装备水平大大提升，迎来了前所未有的新一轮跨越式发展良机。但是，以下几个问题也更加突出地摆在了面前：

1．现有职工年龄结构、知识结构不合理

目前，公司有正式职工总数2200多人，通过调研和数据统计分析，50岁以上的员工占总数的19%，40～50岁以上的员工约占总数的29%，存在一定程度的年龄老化现象。另外，由于技改项目的相继投产和新技术、新工艺的应用，原有职工的知识结构和技能储备已很难满足工作需要。随着生产效率和现代化程度的提高，职工年龄结构和知识结构不合理的问题日渐突出。

2．后备人才不足

联合焦化公司当前正处于快速发展的关键时期，除了产能规模迅速扩张外，在化产品深加工、科技板块也发展迅速：落户葛店经济开发区的50万吨焦油深加工项目即将开工建设，明年年底将建成投产；

下属“武汉焦耐设计院”在发展设计业务的同时，还拓展了技术服务业务，去年实现产值过千万，今年将实现产值翻番。这些项目的推进和发展都需要优秀的后备人才作基础，而结合当前的人力资源现状来看，后备人才明显不足。

3．人力资源管理难度大

近几年，为了实现人力资源的优化，联合焦化公司参照武钢其他公司的做法，引进了为数不少的协力工和劳务工。这些外用工与劳务派遣单位签订合同，协力工一般具备大专及以上学历，技能水平达到一定要求，在有一定技术含量的工人岗位和管理岗位上工作；劳务工一般学历不高，在技术含量不高的生产、辅助及后勤岗位工作，或从事成片外包、协议保产和繁重体力劳动。正式职工和外用工混杂在一起共同工作，但工作性质和待遇水平并不相同，这给人力资源管理带来了极大的难度。

4．安全生产压力大

联合焦化公司是湖北省重点防火防爆单位，属高危、高风险区域。由于人力资源老化和工种复杂，以及职工的技能水平不能适应快节奏的发展要求，生产一线工人往往不能提前准确预知安全隐患，故障排除能力不强，容易影响生产的安全进行和企业的经营管理。在生产和技改的双重压力下，公司的安全生产压力非常大。

在这样的严峻形势下，联合焦化公司对症下药，积极推行管理创新，以人为本，从人入手，改革人力资源管理格局，适时提出了基于分层分类管理的企业人力资源管理新模式。

二、基于分层分类管理的企业人力资源管理模式的内涵

1．基于分层分类管理的企业人力资源管理的概念

以科学发展观为指导，以服务生产经营大局、实现企业战略规划为目标，联合焦化公司从人力资源的数量、质量和素质三个方面入手，盘活现有人力资源存量，提升人力资源价值，制定人力资源规划；统筹考虑选人、用人、育人、留人等各个环节，大胆创新管理机制，按照人员素质、用工形式等进行人员分类和岗位分类，实行分层管理，打通不同类别人员在各类岗位间进行有序流动与晋升的通道，建立健

全各类人员的绩效评价体系和薪酬激励体系，并加强人力资源开发及其管理，构筑了基于分层分类管理思想的企业人力资源管理新模式（见图1）。

图1 基于分层分类管理的企业人力资源管理模式的主要组成板块新的人力资源管理模式力求可操作性、适应性、有效性和可持续发展性的和谐统一，实现了“一个跨越，三个转变”，即从人力资源管理的感性认识向理性认识的跨越，从被动管理向主动管理、从无序管理到有序管理、从单一管理向立体管理的转变(见图2)。

2．基于分层分类管理的企业人力资源管理的特征

①人力资源科学合理分类，分层管理

②各类人员有序流动、晋升，充分调动职工主观能动性

③薪酬体系、绩效考评体系、激励机制合理配套

④服务于人力资源规划实施，有利于持续发展

3．基于分层分类管理的企业人力资源管理与传统人力资源管理体制的区别

3.1 清晰的人力资源管理格局

传统的人力资源管理是粗放、单一型的，对不同用工仅仅进行简单区分（如只分为正式工和外用工），再进行简单的分类管理。这种管理方法很难兼顾到越来越多的外用工的利益，往往会造成薪酬和岗位不匹配，打击外用工工作积极性，对正式工也缺乏强有力的约束，很难把握人力资源管理全局。这样的“简单管理”方式不仅使工作被动，而且会给企业带来很多不必要的麻烦。

而基于分层分类管理的企业人力资源管理模式是整体而有序的——在充分评估现有各类员工人力资源价值的基础上，从学历、素质、年龄等各方面综合考量，按照工种、岗位性质、技术水平、学历等进行合理分类，形成清晰的人力资源管理格局。

3.2 立体化的人力资源管理体制

随着经济发展的日新月异，众多企业在人力资源管理方面面临许多新问题、新挑战，人才的引进、培养、薪酬、绩效管理等等，无一不成为企业管理者关注的焦点。各类人才的合理管理，往往成为制约企业发展的瓶颈，许多企业往往只在当前需求面前动脑筋，实行简单单一的管理方式，使得人力资源管理处于无序状态，导致员工不满、人才流失。

而基于分层分类管理的企业人力资源管理模式综合考虑现有人力资源存量，以人力资源规划为蓝本，挖掘和提升人力资源价值，统筹考虑了选人、用人、育人、留人等各个环节。员工的分类考虑、分层管理、薪酬体系、绩效考评体系、激励机制、日常管理、规划等构成了立体化的管理格局，对人力资源管理的方方面面都提出了具体要求，有很强的指导作用。

三、基于分层分类管理的企业人力资源管理的实施

1．对人力资源合理分层分类，形成立体化管理格局

在充分评估现有各类员工人力资源价值的基础上，从学历、素质、年龄等各方面综合考量，进行科学合理的分类：

（1）基本分类

按照用工方式，结合人力资源发展规划所需，将所有职工分成三大类六小类：

A类：正式员工。包括：

A1：联合焦化公司全民合同制职工、国家统招的大学生、武钢组织部分派的人员。

A2：联合焦化公司招录的社会人才和B类员工中的二次晋升人员。

A3：B类职工中的初次晋升人员。

B类：协力工。经过严格筛选程序录取，在有一定技术含量的工人岗位和管理岗位上工作，且年龄35岁以下、大专及以上学历、技能水平达到一定要求，身体健康的劳务派遣人员。

C类：劳务工。包括：

C1：在技术含量不高的生产、辅助及后勤岗位工作、年龄在45岁以下身体健康的劳务派遣人员。

C2：在成片外包、协议保产、繁重体力劳动，技术含量低的岗位工作、年龄在50岁以下身体健康的劳务派遣人员。

（2）岗位性质分类

按照岗位性质，分为高级管理人员、中层管理干部、一般管理干部和普通员工。

（3）技术水平分类

按照技术水平，管理人员分为高级职称人员（教授级高工和高工）、中级职称人员、初级职称人员；职工分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等等。

（4）学历分类

按照最高学历，分为博士生、硕士生、本科生、大专生、中专生等。

通过对各类职工科学合理进行分类，整个人力资源存量实现了交叉认定，形成了立体化的管理格局。同时，对各类人员进行流动管理，

通过绩效考评和技能认定，打通各级人员的晋升和下调通道，如C类 B类 A3类 A2类、一星级 二星级 三星级，等等。这样就充分调动了各类人员的积极性，营造了爱岗敬业、争先恐后的良好氛围。

2．完善薪酬管理、绩效考评和激励机制，规范人力资源管理

在对现有人力资源进行科学合理分类的基础上，联合焦化公司制定和实施了一系列管理制度，从机制上规范人力资源管理。

2.1 完善薪酬管理体系

合理的薪酬是调动职工积极性的最好杠杆。公司充分认识到了薪酬体系的重要性，不断在完善薪酬体系上下功夫，针对不同类别职工制定了不同的薪酬模式。

（1）高管及科级管理干部

公司高管人员实行年薪制。科级管理干部实行模拟年薪制，即：岗薪+年度风险兑现+各种福利补贴、年功工资，年度风险兑现基数为公司全体职工平均年收入的0～1.5倍，根据经济责任制考核及绩效考核结果兑现年度风险金。

（2）一般管理人员

一般管理人员的薪酬模式为：岗薪（专业技术岗位序列岗位系数调整）+绩效工资+ 各种福利补贴、年功工资。根据年度考核结果在下一年度兑现绩效工资。根据绩效评价的综合排名，对进入总分排名靠前的员工进行奖励，包括薪酬激励、提职到更重要的岗位任职、高层次培训和授予各种荣誉称号等；对进入总分排名后8%的员工列为尾者淘汰范围，包括降薪、到提高班学习、降职、免职等。

（3）工人

一般工人的薪酬模式为：岗薪+绩效工资+星级补贴+操作技能序列等级补贴+年功工资+各种福利补贴。岗薪依据工人的具体工种岗位确定岗位系数，绩效工资和年度考核结果挂钩，绩效工资基数由公司劳资专委会。

全方位、人性化的薪酬体系极大地调动了各个层次员工的主观能动性和工作积极性，使人力资源管理更加有序和有效。

2.2 完善绩效考评体系

绩效考评是对职工进行合理评价以监督和提高职工执行力的最有力工具。企业经营的目的就是要提高绩效，重视绩效管理，进一步完善公司的绩效考核制度。联合焦化公司目前的绩效评价体系是经过几年的实践，不断修订和完善起来的，体现了良好的运行效果。

随着新公司的成立，联合焦化公司由生产型向生产经营型转变，逐步实行分厂制，各职能部门按照业务发展方向的需要加强并完善职能，现有的绩效管理体系也与公司的战略目标相结合：

（1）基层单位和管理部门绩效考评制度

按照突出各单位的生产经营业绩、体现各单位的管理创新、实现月度和年度考评相结合、实行分层分类管理、坚持客观公正科学合理、尽量做到务实简洁的六大原则，联合焦化公司制定了基层单位和管理部门绩效考评制度。该制度的月度考评项目包括：月度经营业绩、现场管理、月度履职履责、当月重点工作完成情况等等，并将各类嘉奖和考核折算为分数计入，每月和年终进行排序考评。

（2）处级、科级管理人员绩效考评制度

按照月度考评与年度考评相结合、突出经营业绩、注重能力素质、量化考核、强调责任、风险与义务、奖励相对等原则，联合焦化公司制定了处级和科级管理人员绩效考评制度。该制度的月度考评包括单位月度绩效考评及上级领导评价（由考评领导小组评价），对各类嘉奖和考核折合为分数计入，每月和年终进行排序考评。

（3）一般管理人员绩效考评制度

一般管理人员绩效考评制度参照科级管理人员绩效考评制度制定，除了考核日常业绩外，还加入了技术负责制、重点工作完成情况等项目。同时，一般管理人员的绩效考评还加入了公司领导和上级管理干部的评价分，以综合考量其工作能力和工作效率。

（4）工人绩效考评制度

联合焦化公司对工人实行“181”评价管理办法，即：工人按季度由分厂（分公司）分片组织评价排序，排序前10%的员工加奖下一季

度岗薪系数0.1，排序后10%的员工扣减下一季度岗薪系数0.1；年度排序采用四个季度积分算术平均方式进行，年度排序前1－2%给予高档次培训学习、休疗养、加薪等方式奖励，后1－2%岗薪系数降低0.2－0.4一个季度。“181”评价纳入职工星级动态管理，星级动态调整每季度结合职工所具备的星级资格以及季度“181”评价平均积分确定。

完备的绩效考评制度构成了绩效考评体系。该体系对全体员工的履职履责起到了很好的监督和评价作用，提高了管理执行力和管理效率，对企业的人力资源管理和管理改革起到了关键的推动作用。

2.3 完善员工激励机制

从激发职工工作积极性的目的出发，打破原有职工待遇差别不大的格局，适当考虑以工作业绩为依据，将各类优秀人才与普通人员的收入差距适当拉大，建立了一系列激励机制：

（1）岗薪制

继续实行和完善“岗薪制”，调整岗位系数和岗位基数，不同的岗位贡献不同，岗位工资也不同，适当扩大绩效工资比例。

（2）技术负责制

对工程项目管理、主要技术经济指标提升以及解决公司生产、设备、技术管理等方面的技术难题，实行员工的技术负责制。根据其规模大小、难易程度等因素划分为A\B\C\D\E五类，在全公司范围内公开招聘项目负责人，根据其实际带头项目的完成质量给予不同程度的奖励，对不合格项目的负责人也要追究相应责任。

（3）专业技术岗位等级序列

对一般管理人员，联合焦化公司设置了专业技术岗位等级序列。专业技术岗位等级序列设置包括武钢技术专家、首席师、主任师、专业主管、专业协理、见习员等六个岗位等级，各岗位等级分为三个档次。联合焦化专业技术岗位包括生产、技术、设备及其它管理岗位，获得相应技术等级的一般管理人员以此调整岗位系数（目前公司专业技术等级基本按照三档执行），在岗的副科级及以上领导人员不参与该专业技术岗位竞争。

（4）操作技能等级序列

对一般工人，联合焦化公司设置了操作技能等级序列。操作技能等级系列中的工种岗位包括公司所有生产操作、维护检修、生产服务等岗位。对工人实行级别管理政策，包括初级（上岗资格）、中级、高级（具有高级技能资格才能评聘为技师和高级技师），中级以上除享受本岗位的系数之外，还有额外的津贴。另外，根据职工技能水平和对企业的贡献进行星级评定，分为一、二、三、四、五星级，星级越高，技术水平越高，所享受的荣誉及待遇就越高。五星级职工可评聘为“技能大师”，不仅受到公司表彰，更能获得较高的星级补贴，特别突出的还可以拥有自己的工作室，进行项目、课题研究。

（5）“岗位明星”、“四种人”

除了上述激励机制外，为表彰员工中的杰出贡献者，联合焦化公司每月评选“岗位明星”，并由公司领导进行颁奖。另外，每年公司还组织评委会对“突出贡献人员”、“优秀科技人员”、“优秀管理者”及“优秀工（段）班长”四类人员进行评选，并给予1-2万元/人的重奖。

（6）“成才计划”、“导师带培”

近几年，联合焦化公司正处在技改建设、经营发展关键期，需要大量人才，但原有的人力资源存量不能满足需要。针对这一状况，公司专门针对大学生制定“成才计划”，根据大学生填写的“职业生涯愿景”，结合其专业及所需岗位现状分配大学生进行实习、见习。大学生实习及见习期满后，根据其表现、特点及日常掌握各项工艺技能情况，认真分析，帮助大学生制定短期、中长期目标，逐步实现其职业生涯愿景。另外，公司还推出了“导师带培”制度，即由管理、财务、工艺、设备等专业的行家里手担任导师，挑选年轻、有发展潜力的职工进行带培，签订带培协议并进行实绩评价，根据导师教授情况和学员取得成绩情况给予重奖。“成才计划”和“导师带培”的实施，充分调动了大学生和年轻职工的工作积极性，为联合焦化公司的未来发展奠定了良好基础。

这些机制的推行极大地鼓舞了各层次职工的积极性，引导了职工

爱岗敬业、勤学苦干的良好风气，对企业发展起到了很好的推动作用。

四、基于分层分类管理的企业人力资源管理的保障体系

为确保基于分层分类管理的企业人力资源管理的顺利开展，联合焦化公司建立和完善了以组织保障为前提、以机制保障为支撑、以技术保障为基础、以规划保障为蓝本的管理保障体系，有力地保障和促进了新的管理模式的运行。

1．组织保障

健全的管理和监督机构是人力资源管理的重要保证。为了保证新管理模式的顺利实施，公司完善了人力资源管理的组织保障体系，成立了由总经理、党委书记、部门负责人等为成员的领导小组，由总经理、党委书记任组长，组织人事部门具体负责，及时监督和评估管理体系的运行。

2．机制保障

在推行新的人力资源管理体系的同时，公司出台了一系列相应文件，完善机制建设，如《科级管理人员绩效考评办法》、《一般管理人员绩效考评办法》、《技术负责制管理办法》等等。这些文件形成了人力资源管理体系下各个组成板块的机制支撑，有力保障了管理体系的运行。

3．技术保障

技术保障是企业管理的支撑，也是提高管理效率的保证。为了更加清晰地记录和调研人力资源状况，公司积极进行技术创新，实现了人力资源信息化，所有人力资源信息录入人力资源系统，实行授权录入、查询，提高了人力资源管理效率。

4．规划保障

在充分考量、不断优化现有人力资源格局的同时，公司还着眼长远，结合武钢和公司的发展形势，在企业的发展规划中对人力资源规划进行了充分考虑。规划中对未来几年具体的人力资源需求比例、薪酬体系完善、绩效考评体系完善等进行了深入细致的描绘，对管理体系的完善和发展提出了具体要求，成为了管理体系进一步发展的理论

指导。

基于分层分类管理的企业人力资源管理模式的组织结构图见图3。

图3 基于分层分类管理的企业人力资源管理模式的组织结构

五、基于分层分类管理的企业人力资源管理的实施效果

基于分层分类管理的人力资源管理改革的实施，促进了公司管理方式和管理理念的转变，取得了显著的经济、社会效益。

1．管理方式和经营理念转变

本管理模式的运用，引发了传统管理方式的变革，促进了管理理念的转变，使过去简单粗放的管理转变为从企业需要出发、综合立体的人力资源管理，真正调动所有职工的主观能动性和工作积极性，提高了管理效率，实现了从人力资源管理的感性认识向理性认识的跨越，从被动管理向主动管理、从无序管理到有序管理、从单一管理向立体管理的转变。

2．职工素质、劳动生产率和企业效益不断提高

在推行新的人力资源管理模式的前提下，公司在员工中开展了争做“三种人”活动，即用心做事，做一个争创一流的人；善于学习，做一个心中有数的人；心胸坦荡，做一个顾全大局的人。职工在企业理念的熏陶下，在管理体系的引导下，不断加强技术学习，提高自身素质。基于分层分类管理的企业人力资源管理模式的实施，引起了公司员工对技术水平的高度重视，形成了人人用心学习、用心做事的良好局面，为企业提高劳动生产率和经济效益奠定了坚实基础。2009年，

联合焦化公司在金融危机、限产等不利因素影响下，生产焦炭566万吨，实现外销收入99亿元、利润1.2亿元。其中，人均生产焦炭2570吨／年，吨焦工资成本23.15元，吨焦劳务费3.55元，焦炭工序成本控制在140元/吨，居于行业领先水平。

3．实现了“人才强企”阶段目标

按照“加强引进、挖掘现有”的思想，通过招聘大学毕业生、社会人才和素质较高的B类人员，同时深入挖潜，不断加强现有职工的技术水平培训，公司员工的素质不断提高，多次在集团公司技能大赛、先进操作法、职工发明大赛等比赛中获奖，职工现场解决生产、设备难题的效率也大大提高，实现了企业的“人才强企”阶段目标。

4．为武钢、联合焦化公司中长期战略发展提供了人才支持

近几年，武钢提出中西南发展战略，在不断优化本部生产格局的同时，重组柳钢、昆钢、鄂钢，加快防城港钢铁基地建设；联合焦化公司7.63米焦炉、干熄焦、苯加氢等项目投产，煤焦油深加工项目即将投入建设，这些项目都急需人才提供管理和技术支持。联合焦化公司根据分层分类管理思想，对不同层次人员进行规划和培养，形成了人才梯队，为武钢和联合焦化公司的中长期战略发展提前做好了人才支持。