大型公共建筑的项目管理系统

大型公共建筑的项目管理（业主方）经验总结

一、项目管理总体思路

1、明确项目建设各阶段的主要工作内容

1）将整个工程建设分为：项目前期报建、设计、招标、施工、竣工验收及移交这五个阶段，其中的二次深化（如：装修、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。如果设计时间充裕并且业主决策稳定，可以提前完成深化设计，便于成本控制。2）项目前期报建以办理土地证、用地规划许可证、建设规划许可证以及施工许可证，为主要控制对象；

设计阶段分为：方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包括消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。

招标分为：招标代理、设计、监理、总包、专业分包和设备材料供应等内容。

施工分为：基础、地下室、地上结构、设备（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装修、室内装修、室外园林市政等主要内容。以开工、完成正负零以下工程、结构封顶、外立面完工、设备安装完工、竣工验收为里程碑。

竣工验收及移交分为：专业（消防、环境、人防、电梯等）验收和总体竣工验收，办理完备案手续后，进行资料及工程移交。

3）以上可以通过项目分解法，建立项目工作分解结构，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行度量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。

2、确定总进度计划及相关计划

1）在“1、”明确主要工作内容的基础上，编排总进度计划。总进度计划是整个项目建设的纲领性文件。同时确定项目管理目标，提交上级审核，审批后形成绩效考核目标。

2）根据总进度计划编制资金使用计划、招标计划、采购计划以及人力资源等计

划。

3、明确项目管理（业主方）的工作内容

1）项目报建：土地局办理土地证；规划局办理用地规划许可证及建设规划许可证；建设局办理施工许可证。

2）进度管理：编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；

召开进度协调会议；向上级（委托人）和相关部门提交工程进度报告；更新进度基准

3）资金管理：根据施工总控制进度编制资金使用计划；按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交上级（委托人）核准；向上级（委托人）提交项目进度用款报告和工程进度情况；汇编财务档案；编制资产清单。

4）招标管理：根据工程需要编制招标工作计划；审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；办理招标、投标相关的手续；建立招标工作短名单；组织对潜在的投标人进行考察；编制评标工作大纲和标准；组织投标、开标和评标；向上级（委托人）书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。5）合同管理：商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)；催交设备到货；检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；合同的管理收尾。

6）成本管理：编制各项工作的成本控制基准；审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关报表并报委托人核准；审核经监理签署意见的竣工结算资料；审批经总监理工程师签发的竣工结算《工程款支付证书》并报上级（委托人）核准。

7）质量管理：编制质量管理计划；分析质量控制重点；核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)；检查、控制进场设备和材料质量；审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；监控施工过程的质量保证情况。8）安全管理：编制安全管理计划；识别风险因素，制订对应措施；检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；组织安全过程检查；安全工

作报告。

9）协调沟通：审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性，强调重在实施，防止流于形式；及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；监理协调：充分发挥监理单位的作用；施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率；进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；建立工程例会制度，主持召开工程例会；组织进行技术专题论证；

向上级（委托人）和政府建设主管部门提交工程报告。

10）资料及信息管理：建立文件和信息管理框架；编制文件控制要求；施工图纸版本控制，及时更新施工用图；建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。

4、搭建项目管理团队

根据以上“3、”明确下来的主要工作内容、工程规模（5万平方米以下）以及总进度计划确定后形成的建设强度，搭建管理团队，自下而上，先设置执行层，一般设置为：土建工程师2名、其他各专业（暖通、电气、弱电等）工程师各一名、报建及综合管理人员2名，造价工程师1名及财务人员1名；再根据中层管理人员能力划分部门，一般设置为工程部、招标成本控制部、综合管理办公室。项目管理团队在以下简称“项目管理部”

5、确定管理板块，形成管理平台

1）时间管理

施工进度监督及报告制度

监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。

2）成本管理

A投资管理制度

项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。

B成本预测、跟踪及分析制度：

成本预测，项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制；通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。

跟踪，成本控制人员对各专业、各分部分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。例如各月度材料单价、取费费率的政策性更改、随设计变更后的工程量更改、最终实际工程量等。

分析，比较工程每一阶段的实际支出额与计划投资额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

C工程价款的计算及拨付

工程进度款的支付按当月实际完成工程量进行结算，工程竣工后办理结算；

项目管理部督促监理单位对施工承包商申报的已完成工程的工程量进行严格审核，并要求到施工现场核对。监理单位审核后的工程量须报送项目管理部合约造价部，经审核后作为向施工承包商支付工程款的凭据；

项目管理部将严格控制工程预付款和工程进度款的支付。各种款项的支付方式将在合同中约定，并严格按合同规定执行；

对于承包商提出的工程索赔，监理单位经过审核后提出审核意见，并报项目管理部确认后，方可支付索赔款项

成本目标管理办法

供方管理制度

招标管理办法

合同管理办法

成本信息化管理办法

变更及签证管理办法

付款及结算管理办法

其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制深度要求

3）招标采购管理

4）合同管理

图纸批准程序、工程变更程序、分包商的索赔程序、分包商的帐单审查程序，材料、设备、隐蔽工程、已完工程的检查验收程序、工程进度付款帐单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序

5）质量管理

设计文件、图样审查制度：项目管理部工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。

施工图样会审设计交底制度：项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底(设计意图、施工要求、质量标准、技术措施)，并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。

工程监理制度：通过监理工作制度加强项目的四控、两管、一协调。项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。

施工组织设计审核制度：项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。

工程开工申请审批制度：当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出(工程开工报告书)，经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。对重大工程及有争议的工程报监督站审批。

工程材料，半成品质量抽检制度：督促承包商和监理建立样品室，分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。

隐蔽工程分项(部)工程质量抽检制度：隐蔽以前，施工单位应根据《工程质量评定验收标准》进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。

工程质量抽检制度

工程质量事故处理制度

6）沟通管理

项目管理部信息管理制度

档案管理制度；

7）风险管理

管理日志和会议制度

项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。

工程建设管理周报、月报制度

二、各阶段及管理板块的经验总结

1、总体策略：

1）提前制定符合项目特点的管理流程。在管理实践中经常会出现项目管理部内部各部门责权不清，监理与项目管理部责权不清，总包与监理的责权不清而

发生纠纷。所以在建设开展之前制定符合本项目特点的工作流程和工作时效（主要是针对重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了），这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径。另外针对各方的责权，可利用项目相关单位责任矩阵，使之成为指导项目实施的作业文件。以下为成本、质量和进度管理的责任矩阵表：

项目相关单位责任矩阵表

P一主要责任／主持召集；S－提供支持/参与；R－审核/监控；A－批准

2）建设过程中尤其在施工过程中，会遭遇各种问题需要业主方及时决策，所以在项目团队形成之初，要形成有效的决策机制，保障工程顺利开展。

3）审计单位提前跟踪。跟踪审计单位的尽早进场可以更加有效地确保阳光工程。

同时跟踪审计单位的及早进场对竣工结算和最终的政府审计可以打下良好的基础。跟踪审计单位建议在主体结构封顶后即可进场。

2、报建阶段

1）主要是要解决时间控制问题。因为涉及到政府部门的审核，所以报建进度不能完全控制。但政府部门的审核时间都有时限要求，所以各项申报的准备工作要充分，保证各项审核在时限内一次性通过。报建人员要做到熟悉手续办理的各项程序和政府相关人员，熟悉各项审核之间的因果关系。报建过程中必须提前准备，积极推进任何可提前的程序。

3、招标阶段

1）选择设计单位时，应重视设计师与其团队的挑选，而不应该仅注重设计公司选择上，可在招标时提高对设计师及其团队的评分权重。

2）市场上监理单位鱼龙混杂，而监理又是直接监督工程实体，因此选择监理单位时，注重对总监或总监代理的考察，选择重信誉重纪律、管理规范并将大型公建项目作为其战略业务定位的监理单位。

3）总包单位应选择实力强、信誉高的施工单位，其资质应当涵盖公建项目的所有专业，并达到各专业最高资质等级。

4）减少业主指定分包，强化总包管理。某些重要专业，可采用设备业主招标采购，人工仍由总包负责的方式。

4、设计阶段

1）在设计招标前，建立专家咨询机制，尤其是建筑、暖通专业。从方案招标开始直到最后的施工图设计，这些专家可以提供比较先进的专业理念和专业经验。另外，需要避免专家直接参与招标过程以及招标文件重要技术参数的设定。

2）采用限额设计。限额设计按照批准的可行性研究及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。

5、施工阶段

6、成本管理

1）技术方面：加强开工前审图，将变更在开工前以一次性洽商的形式解决，尽量减少结构施工中的洽商变更；对施工承包商标书中结构工程的主要技术方案作必要的技术经济论证，制订先进的、经济合理的施工开发方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在结构施工中推广使用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料，降低成本。如装饰混凝土、采用直螺纹钢筋、钢筋电渣压力焊等；加强质量管理，一次成优，减少返工，降低成本。

2）制定严格的洽商管理办法和反施工索赔管理办法，根据合理的洽商变更及时调整投资额，防止不正确的、不合理的、未经许可的工程变更费用。对可能引起的索赔加强预测，尽量采取一些预防措施，避免索赔的发生。如对各结构工程发生的洽商变更认真核实，特别注意洽商中关于钢筋及商品混凝土标号的改变，及其对成本产生的影响等；

3）设计变更管理

A、设计变更无论是哪方提出，现场管理人员都应事先核对图纸(除本专业的图纸外，还有其他专业的有关图纸综合考虑)、核对实物，并对工程进度、质量和投资加以综合衡量。对更换新材料、新设备的设计变更应从技术、经济方面加以论证；

B、设计变更的签认要注意时效性，做到及时、准确、完整。发生设计变更时，必须在工程实施前办理，禁止补办、代签设计变更，不准各专业混合签认；

C、设计变更中必须说明变更前后的内容，变更原因、部位、工程量，并写明是哪方提出的变更，以便分清经济责任；

D、签定设计变更必须综合考虑技术和经济因素，但设计变更中只需明确技术内容，不得直接做经济处理，所涉及的经济问题以合约造价部确认为准；

E、设计变更须由专业负责人严格按专业编号，杜绝设计变更的重复签认，甚至前后矛盾的情况发生。设计变更签定日期、项目名称、专业等应填内容必须填齐；

F、设计变更文件由专人进行微机管理，设计变更原件的份数不得少于五份，其中一份交由设计变更管理人归档。设计变更应于签定后一周内由专业负责人提交预算人员一份，以便及时复核设计变更工程量。有关专业技术人员应复印一份留底，以便随时备查；

G、严格执行设计变更的发放手续，坚持先变更后施工，使工程项目始终处于受控状态；

7、质量管理

1）提前明确关键工序、关键部位的质量控制点、易产生质量通病的部位及业主方监控措施。

2）重视施工组织设计的审批以及要求各级施工单位的书面技术交底。

3）重视对施工部位（包括隐蔽工程）和进场材料的质量抽查。检查施工（供料）单位的质检资料和施工记录的完备性

4）

8、时间管理

项目总进度计划经审批通过后，将总进度计划细化，编制阶段进度计划，进入施工阶段后，要求施工总承包商按“三级网络计划”进行进度计划管理。

设立专人定期跟踪进度计划的执行情况，及时纠正进度偏差。每周组织召开工程协调会，及时纠正进度偏差。

设备、材料供应的影响及对策：

尽早督促承包商制定设备、材料的采购计划、进场时间表和资金使用计划，并监督其严格履行。

提前对设备进行采购和招投标，充分发挥本单位的技术优势，从技术、加工时间、运距等方面进行分析。

制定备用计划，一旦发生不能按计划进场的情况，和各方协商，进行动态调整。设计图纸的发行及设计变更的影响及对策：

组织我公司设计专家对各专业图纸进行核对，事先提交给业主和设计方，以避免影响工期。

各专业的相互干扰的影响及对策：

在各专业工程师对图纸进行了认真熟悉的基础上，组织监理进行管线综合，及早发现问题，对诸如建筑结构不交圈、各专业管道标高打架等及时提请设计院解决；

事先做好分析，找出矛盾点尽早协商解决。

事先与总承包商、各专业分包商制定一个总的避让原则。

做好切实、细致的协调工作，随时召开协商会，及时化解矛盾。

工程质量和安全的影响及对策：

严格要求承包商按照合同规定的质量标准施工。

严格监督承包商按照已批准的施工组织设计和施工方案实施。

当工程质量和安全与进度发生矛盾时，应当遵循“安全第一，质量第一”的原则。

使用新工艺、新材料的影响及对策：

事先熟悉，深入了结，多方论证。

要求承包商先做样板，经批准后施工。

自然条件和环境的影响及对策：

认真研究工程有关地质、水文、天气、环境的报告，事先做好研究分析。

审查承包商有关的施工方案和应急措施，并监督执行。

承包商自身管理水平的影响及对策：

督促承包商建立健全各项管理体系。

检查承包商的管理机构。

对不称职的人员及时要求承包商予以调换。

9、合同管理

合同管理方法和控制要点

在建设全过程中，要将合同管理工作作为工程项目管理的核心，要将合同管理工作始终贯穿于项目管理的全过程。加强合同管理意识，从思想上真正意识到合同的重要性，强调不但要按图施工，而且还按合同要求施工：

明确合同管理的工作流程。对建立的组织机构，明确与之相应的工作流程。对于一些经常性工作，如图纸批准程序、工程变更程序、分包商的索赔程序、分包商的帐单审查程序，材料、设备、隐蔽工程、已完工程的检查验收程序、工程进度付款帐单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序等，应规范工作程序，使各方有章可循，合同管理人员也不必进行经常性的解释和指导；

在组织机构中设立合同管理工程师、合同管理员，并具体定义合同管理人员的地位、职能，合同管理的工作流程、规章制度，确立合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融入项目管理全过程中；

制定必要的合同管理工作制度。为保障管理流程的顺利实施，制定必要的工作制度是十分必要的；

建立合同交底制度。合同签订以后，合同管理人员必须对各级项目管理人员和各工作小组负责人进行合同交底，组织大家学习合同，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围；

建立责任分解制度。合同管理人员应负责将各种合同事件的责任分解落实到各工作小组或分包商，使他们对各自的工作范围、责任等有详细的了解。通过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，使各工程小组都能尽心尽职，有效的实施合同；

建立每日工作报送制度。建立每日工作报送制度，要求各职能部门必须将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理工程师处，使其及时掌握工程信息，从而能够及时对已经发生或将要发生的种种问题作出决定；

重视合同文本分析。合同在签订前，双方是可以就相关内容进行自由协商的。而合同一经签订，便具有了约束力，双方必须遵照执行。因此，为了避免日后的纠纷，必须重视合同文本分析。分析主要包括两个方面：合法性分析。包括：当

事人(发包人和承包人)是否具备相应资格；工程项目是否已具备招标投标、签订和实施合同的一切条件，特别要注意是否具备相关批准文件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。鉴于建设工程合同的复杂性，建议双方应尽量进行公证。完备性分析。包括：构成合同文件的种种文件(特别是环境、水文地质等方面的说明文件和技术设计文件，如图纸，规范等)是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定有没有遗漏；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处：对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。建议应尽量采用或参考施工合同示范文本订立合同；

重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，要求在工程实施中必须加强管理。合同管理工程师应该记录、收集、整理所涉及到的各种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析；

加强分包合同管理。由于项目由多个单项工程组成，一些专业工程需要分包给专业公司完成，因此督促总承包方对分包合同进行有效管理也是管理公司的合同管理工作的一项重要内容。

10、信息管理

1）提前对业主方与各单位之间可能发生的信息资料进行编排。

2）报告制度

信息报告的具体措施

作为项目的管理公司，必须协调好与业主、设计单位、施工承包商、监理单位、南京市规划委员会、南京市建设委员会等各方关系，同时要将项目进度、成本、质量、招投标及合同管理等方面的重大事项及时向业主汇报沟通，计划具体做法如下：

4.1 半月、月度工程情况通报协调会议

每半月召集监理单位、施工承包商开一次工程协调会议，邀请业主代表参加，通报工程进度、质量、投资及安全等工程实施相关情况；

每月开一次工程协调总结性会议，邀请业主代表看参加通报工程进度、质量、投资及安全等工程实施相关情况，征询各方意见。

4.2 进度报告

每周向业主报工程进度报表，包括已完成工程进度、下周预计进度；

每半月向业主汇报半月工程进度报表，包括半月进度及预计下半月工程进度报表；

每月向业主汇报月工程进度汇总报表，以及下个月工程计划进度报表，同时征询征询业主意见，及时提出改进措施；

在进度计划中标识的里程碑事件完成时，及时汇报业主。

4.3 工程造价报告

每半月向业主汇报半月工程进度同时附带已完成工程投资报表，以及下半月预计完成工程投资情况；

每月向业主汇报月工程进度情况的同时，总结汇报本月已完成工程投资情况，以及下月预计完成工程投资情况；

利用赢得值分析工程进度、造价完成情况，使业主及畸掌握工程进度投资的综合信息；

涉及影响工程造价概算的变更或其它工程重大变变更，及时向业主汇报请示，并召集设计单位、监理单位、施工承包商共同协商。

4.4 工程质量报告

每半月向业主汇报半月工程进度同时附带已完成工程质量情况报表：

在每月向业主汇报月工程进度的同时，总结说明本月已完成工程质量情况，同时征询业主意见，及时提出改进措施。

4.5 安全情况报告

·中等及重大安全事故及时采取措施并汇报；

·轻微安全事故一周之内必须汇报；

·每月总结已发生的安全事故教训，对正在进行的工序进行安全措施的检查，制定安全措施预案，并在月工程情况报告上阐明。

4.6 招标及合同管理报告

制定招标计划，并向业主报送，提请批准；邀请业主派员参加评标，并将评标及中标结果及时报业主；

材料、设备及其它产品或服务的重大采购合同，签订前及时上报业主，征询意

见：

重大合同的变更，确定前及时上报业主，征询意见。

总之，信息报告工作就是管理公司的信息沟通工作，通过我方的工作使业主及时掌握工程进度、质量、投资等情。三方及时反馈信息，使工作圆满完成。

11、项目中拟采用的风险对策有：

权衡利弊后，回避风险大的工作计划，选择风险小或适中的计划。这在项目计划和组织安排时就应该引起注意，对于那些可行性不高的计划就应该放弃，而对于某些风险超过管理者承受能力，并且成功把握不大的计划也应该尽量回避。采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实施严格的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。

购买保险或要求对方担保。以转移风险。对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决；如果由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函、第三方出具的保证、履约的保函以及预付款保函等。

提出合理的风险保证金，这足从财务的角度为风险作准备，在报价中增加一笔不可预见的风险赀，以抵消或减少风险发生时的损失。

采取合作方式共同承担风险。由于项目合作单位众多，必然涉及风险的分担，因此选择时要考虑抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，并且通过合同形式合理明确风险的分配。