物流与航空行业信息化技术
物流与航空行业信息化技术
在划分行业时，物流企业与航空企业常常被放在一起，这多半是因为它们在业务上有些相似点和交叉点，但涉及到信息化作用，由于它们的起点和方向不同，各自的作用不尽相同。
一直以来，中国物流企业活得并不轻松，一方面中国企业适应“大而全”“小而全”的包办思路，专门少会分一杯羹给专业的第三方物流公司，而国外几大物流企业相继进入中国市场对本土物流企业更是雪上加霜。残酷的环境让国内物流企业意识到，传统工作方式已不足以支撑其生存，唯有抓住信息化这棵“救命稻草”方见一线生气。近些年来，一批像宝供物流的企业快速崛起的路径更是印证了这一策略的正确性。
在物流业有一个数据——全球最大的连锁零售商沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，而中国企业的物流成本通常占产品成本20%以上。那个零售巨头一直以采购、库存、订货、配送、销售的物流一体化而出名，因而“沃尔玛模式”一时成为物流企业争相效仿的
在“沃尔玛模式”的启发下，中国物流公司也探究出具有本土色彩的“三步走”信息化方式：第一步是数据采集和交换，在完成企业内部信息化的基础上，完成与客户的信息分享，具有中国特色的数据交换方式可能是专业EDI(电子数据交换)系统，也可能仅仅是电子邮件形式；第二步则是流程梳理时期，信息集中会带来流程优化，同时能降低物流成本，这远比从运输等细枝末梢挤成本要经济得多；最后一步便是上升到供应链一体化时期，将服务触角延伸到上下游，以猎取更多价值空间。目前，许多大中型物流企业正处于重要的第二时期，选取合适的形式迈向第三时期是它们现时期需要摸索的问题。
相对物流行业，航空行业的信息化起点要高得多，这因此有赖于政府投入及行业专门性。目前，几乎所有航空公司和机场都建立了自己的专业网系统。但航空业信息化也不是一蹴而就。航空公司的规模不是一样企业能企及的，机构众多、人员素养参差不齐，使得治理难度加大，因此对治理信息系统的要求也专门高。“建立立体化、多层次的信息治理系统”成为了海航、上航等航空公司解决这一矛盾的良方。它们将不同职能系统按行政和业务等层面划分两层或三层结构，在一个共同的平台上执行。如此一来，所有职员都通过平台完成工作，不仅拉近了彼此的空间距离，效率也大为提高。
然而航空公司的真正竞争还在于对客户的争夺，CRM的作用一直是航空公司普遍关注的话题，尽管差不多有了一些客户治理实践，但类似里程累计、联名信用卡等手段只能算浅层次的CRM应用，航空行业的CRM系统价值亟待挖掘。
宝供物流集团
在中国物流行业，宝供是个响亮的名字，它出名不在于企业规模，而是因为它是国内最早借助IT平台进行信息交换和治理的第三方物流企业。从10年前跨入互联网的那刻开始，到数据电子化再到全面电子订单治理，直到今天形成了以基地为核心的一体化供应链，宝供可谓一年跨过一个台阶。
宝洁公司是宝供物流的第一家客户，也是它的“启蒙老师”。当年，宝洁采纳GMP 质量治理体系的标准考核宝供，让宝供接触到了现代物流治理理念。循着这一理念，宝供探究出了一条“新路”——利用信息化平台为客户提供一整套的物流解决方案。在宝供，只帮客户运输和仓储不叫物流，它从可不能宣称某一单能为客户节约多少费用，而是通过实地调研后提交客户一套整合的成本策略。为客户提供供应链规划、物流系统设计、信息支持及传统的物流服务，才是宝供的真正价值所在。
在宝供信息总监唐友三教授看来，贯穿于供应链中“商流、物流、资金流、信息流”四流，唯有信息流在物流公司和客户之间的传递是双向的”。宝供将着眼点放在信息流，找出了物流过程所涉及的6个关键信息点——订单接收、发货方式、物资到达信息、客户签收及出库、入库。把握住这些环节，宝供开发了基于流程的TOM(全面订单治
理)系统，以订单为主线，把信息点落实到订单中，将需求、物流、财务集成到信息系统中，形成了一体化的物流服务平台。
在物流业猛烈竞争的今天，宝供不是通过挤压运力、人力成本，制造利润，而是积极地发挥物流平台的整合效应和网络效应，加强信息的准确性和及时性，从而提高效率降低成本。与客户的信息交流力求“透亮无缝”是宝供的原则，在与客户的合作中，宝供总结出了七八种数据交换方式，排除了与客户之间的沟通障碍，从而能在第一时刻猎取和响应客户的需求。
此外，宝供还把眼光投向了更宽敞的市场。2003年起，宝供连续在上海、广东顺德等地兴建了现代化的物流基地。其间，IT的作用不可小觑。通过刚刚实施完成的WMS(仓库治理系统)，宝供能够实现对基地立体仓库的数据采集、商品跟踪和内部优化等；再加上GPS(全球定位系统)、RFID等辅助治理，更增强了宝供驾驭信息的能力。现在，宝供不仅为生产商提供物流治理，还为供应商治理库存(VMI)提供支持。
中远集运
中国远洋集装箱运输公司的一个信息化项目预算就高达10亿元人民币。
追溯起来，这跟中远集运信息化“一波三折”的历程不无关系：上世纪80年代，领先建立的集装箱跟踪和财会两大治理系统曾让其信息系统有过短暂的辉煌，成为行业“样板企业”；此后，尽管也跟进建立了一些业务系统，但在整合的路上，它经历了两次不小的失败。也正因为如此，才有了中远集运2000年至今所进行的完全信息化改造。
这次改造带给中远集运最显著的变化来自集成的业务信息系统IRIS2对业务的优化和梳理。吸取了失败体会的中远集运不再“因业务改系统”，而是转为“用系统改流程”、规范业务。新系统把原先在各国口岸的账单审核工作集中到人力成本相对较低的上海总部来完成，既借助规模效应节约了人工成本，又幸免了不确定的前端风险，加快了与客户的资金结算速度。据估算，仅在北美这一项节约的治理成本每年就达2000万元人民币。此外，在操纵运输的成本上，新系统也给中远集运带来了诸多改进。比如系统能够依照费率自动核算出全程运输费用，并可依照集装箱运输船的运力和所处位置，设计出最佳路线和运输方案。现在，中远集运总部的工作人员能够实时通过系统集中调控
分布全球的运输船只，并按照淡旺季在不同区域内合理分配舱位。目前，这一系统差不多遍布中远集运位于全球1000多个机构，日渐成为日常业务治理的神经系统。
近两年，借助业务系统的数据集成优势，中远集运还建立了仿效驾驶舱操纵系统的MIS系统，在电脑模拟的外表盘上显示各种数据，按照事先设定的关键指标给予提示或警示。IRIS和MIS的一步步集中，让中远集运将业务治理真正统一起来，并在此基础上建立了数据交换平台及电子商务平台，使其“全天候、全方位、无障碍服务”的目标最终得以实现。
海航集团
在海航集团内部，MSN不仅是消息交流工具，依旧考勤工具，海航职员要是去见客户或出去开会，一定得在电脑上与MSN配套的工作动态检查系统上“请假”，假如不记得了，他就会多一条缺勤记录。这招看起来有点儿“苛刻”，但关于拥有19000名职员的海航集团来说，严格考勤治理十分必要。
网上考勤是海航E网的一个小小应用。几年来，到海航参观学习的同行川流不息，他们都想看看海航在国内民航业首创的“综合平台＋专业网”的信息系统模式，将原本独立于各个部门的不同子系统连接在一起，实现了资源集中共享和扁平化治理。
1993年才成立的海航用了10多年时刻在几大航空公司的夹缝中成为“后起之秀”，循着并购、重组、再并购、再重组的路线，形成了覆盖航空、机场、酒店、旅行等7大行业的集团企业。复杂的业务环境让海航找不到能够仿照的治理体制，只有靠自己创新出一个适合海航进展的全新模式。
如此的创新也同样表达在海航的信息治理上。由于涉及业务众多，海航起初按行业划分系统，各自为政。但随着并购企业数量增加，不同行业的信息系统加起来多达上百个，信息滞后、效率低下严峻阻碍了海航的进展。
是E网改变了海航。那个由海航自己开发的动态平台，包含了信息公布、知识治理、个人事务处理及协同办公等功能。它跳出了通常航空业务网和信息网相分离的模式，按行政、财务、业务等方向将不同行业及部门贯穿起来，形成了合纵连横的治理信息系
统，所有功能都被集成在E网那个企业门户网上，原先以业务划分的系统变成了以个人为单位的参与过程。关于飞行网、情报网、市场网如此的专业网站，也在E网平台上实现了跨部门使用。
称海航的E网为动态治理平台，有两层的含义：一是它的包容性。一个被并购到海航的企业，只要把人员属性定义好，分配了账号就能够进入工作流程，使用者几乎无需培训，就能专门快把握流程。另一层含义则是E网平台的开放性，这为它向广度和深度进展提供了可能。