北京现代汽车公司物流运作模式研究.

北京现代汽车公司物流运作模式研究

一、现状分析

北京现代没有设置独立的物流部,而是将涉及轿车生产与销售的全部物流活动分为4部分。其中,调配物流(即通常所说的采购物流由采购部负责,生产物流由生产部具体安排,销售物流由销售部管理,三个部门各司其职,通过信息系统实现部门间相互沟通、协调一致。

在北京现代,他们的采购、销售、生产物流管理是相互独立、严格分开的。虽然各种物流管理合在一起可节省成本,但调度灵活性会减低,如果成本能有效降低,分开管理的好处显而易见。比如销售部物流管理科业务范围贯穿从订单开始到订单结束整个链条,包括用户交订单、确定订单、排产、生产部门生产入库、根据订单进行分配、运输、到特约店接车等;生产物流包括零部件卸车、储存、保管、不良品回收等。无论是销售物流还是生产物流都与“以销定产"的整体过程紧密挂钩,这种分工合作工作方式带来的直接结果是管理更加有序,调度灵活性增强,工作效率也得到很大提高。与此同时,一套源自韩国的先进管理软件保证了部门间不会出现“信息孤岛",这套软件内部分为很多模块,每一模块名称不一分工不同,比如特约店使用的模块叫做DMS,销售物流管理模块称为AS400, 生产用的是ASS,这些不同模块同属一个信息系统,它们之间的信息是相互关联的,从而保证各种有效信息能够在各个物流管理部门及时准确地传递。

在整个物流运作中,北京现代的生产物流部门、销售物流部门可以说是充当了管理者的角色,执行者是与之合作的第三方物流公司。在北京现代无论是采购物流、整车物流还是配件物流、生产物流,所有执行都外包给专业物流公司。甚至对于涉及到企业核心机密的入厂物流,北京现代也通过签署严密的协议将其外包给中远物流公司。

严格的供应商管理。有了好的设计理念,还须落实在生产环节,才能有好车型问世。而生产的第一步就是原材料采购。好的产品离不开好的原料,对于大部分零部件都要依靠外部采购的整车生产厂商来说更是如此。

因此,北京现代从建厂伊始就非常注重供应商管理,对每一家供应商从资质、制造到物流、售后,都建立了严密的质量管理体系,力求从“小”处着眼,从零配件的环节保证产品质量。目前,这一套管理体系已经非常成熟,其中尤以“4M”管理方式闻名业内。4M管理方式,即对供应商在生产过程中的“工人、机器设备、原料、生产方法”进行严格控制。零部件供应商对上述4个环节的任何改变,都必须报告主机厂,再经过专业的技术人员和质量管理专家的论证后才能进行,否则,任何影响质量的改变方案都会被否决。

此外,每年北京现代还会邀请专家对零部件厂家进行星级评价,取得三星以上的供应商才可以参与新产品开发,而获得五星以上的供货商将获得新产品开发的优先权。三星以下的供应商,北京现代将减少其供货量甚至淘汰。通过打造高质量的供应商管理体系,北京现代的零配件质量一直遥遥领先于同行,并为生产环节的质量把控奠定基础。

独特的生产物流系统

众所周知,对于汽车制造企业来讲,生产物流尤其是零部件入厂物流是实现准时化生产的关键,也是难点所在。生产一辆轿车不仅需要上百道工序、上万种零部件,而且对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。如何将每一生产环节所需的零部件在正确的时间送达正确的工位,绝对是每个企业面临的最严峻的挑战。

生产物流直接与生产挂钩,严格按照生产计划进行。北京现代在每月的第三周召开生产、销售计划会,决定下月与未来3个月的生产计划(确定车型与产量,据此计算出相应的物流量,再根据每天的生产数量由计算机系统对每种零部件的具体要货量进行细分。北京现代每天与供应商进行信息沟通,通过“伙伴系统”将生产计划与要货指令传递给供应商,后者按

此制订本企业计划,安排生产与送货,与北京现代保持高度协调一致。

目前,北京现代所需的零部件国产率约为77%。在68家供应商中,有36家将业务外包给第三方物流公司。而物流公司的水平也参差不齐,其中4家单纯作运输,另

外7家备有仓库,负责货物保管、配送;有的物流公司仅服务于一个供应商,有的则同时完成多个供应商指派的任务。

生产管理部物流科主要负责以下几项工作:

一是接货、卸货:即接收零部件供应商或其物流公司的送货,主要依靠叉车、升降台等设备完成卸货、入库,但有些操作仍需借助人力。

二是储存、保管:北京现代按照来源将零部件分成两类,分别管理。其中,一类是从韩国进口的KD件,除了通关之外的主要物流工作都交给中远物流公司负责。KD 件先保存在位于厂区内的两个仓库中,再按照生产计划由物流科统一调配使用。另一类是国内采购件,由供应商或者其物流服务公司负责送到工厂仓库保管。与其他企业的封闭式仓库不同,北京现代采用开放式仓库储存国内采购件,将零部件盛载在专用容器中,直接存放在生产线旁的绿色区域内。其好处是,仓库不受空间的约束,可以自由伸缩,有很大的弹性;无固定的出入口,货物从哪个方向都可以自由进出,并可以左右移动,有利于货物的快速流动;而且出库时不需要再开票,简化了手续,减少了作业人员。

三是出库:送货人员每人一辆牵引车,按照生产计划将存放在带轮料架或料箱中的零部件直接拖挂、搬运至指定区域。

四是上线:物流工人负责管理生产线旁的KD件和部分国内采购件,按生产指令送到生产线旁的指定工位。有些零部件如座椅等采用直序列(Just In Sequence,JIS供货方式,即与生产需求实时对接、同步供应,从而构建JIT均衡供货系统,满足柔性化生产需求。具体做法是,供应商先对全部物料进行统一编号,然后按照北京现代的生产节拍与车型进行排序,再直接送到相应工位,工人直接装配。这一供货方式效率最高,占用空间最少,因此得到了推崇并被逐渐推广。

五是不良品与空器具回收:设专人负责,不良品回收后,经过维修,达到要求后再重新上线使用。

相对于建设新工厂而言,在由北京轻汽的老厂房改造而成的北京现代的生产车间内,重新规划与改造生产物流系统是有一定难度的。但是,北京现代边改造边生产,按照需要合理规划。例如,生产一辆轿车所需的物料数量相当于一辆8吨货车的运输量,随着日产量的不断上升,物流量大增,货车出入频繁,而公司成立之初只有一个出入大门,为满足需要,增开了4个门,作到物畅其流,保证了供应商在规定时间送货入位,提高了物流的准时率。高效的销售物流系统。

中国汽车市场逐渐成熟,用户需求日益多样化,对产品、服务的要求也越来越高,越来越严格。经过严密的市场调查,北京现代最终选择了一种新型的汽车整体服务方式——4S 店作为其主要销售和售后的对外窗口。汽车4S店是指将四项功能集于一体的汽车销售服务企业,包括整车销售(sale、零配件(spare part、售后服务(service 和信息反馈(survey。截止到目前,北京现代的150多家4S专卖店遍布在华东、华南、西南、西北、东北五大区域,一个新型的现代化营销服务网络体系已成规模。北京现代每月销售1万多辆车,在全国市场分布大约是华东、华南、其他地区各占

1/3。如此迅速的发展速度、如此广阔的覆盖区域,自然给销售物流带来很大压力。

物流管理科业务范围包括:销售订单处理、订单分配、入库管理、出库管理、合格证管理、资金结算与信息查询,采用AS400系统实现高效业务管理,并通过ASP 系统与生产部衔接,及时传递订购车辆的品种、型号、颜色、配置、要货时间等信息。按照原设计,北京现代的日发车能力为628辆。随着销量持续上升,根据市场情况,最多时每天发车800多辆,

极大地增加了整车物流的难度。但是物流科通过加班、增加人员等措施,有效地解决了实际能力与需求不匹配造成的困难,基本满足了4S店的需要。

北京现代销售物流管理的先进性,从韩国引进的整车位置码管理系统。即按照单车需要面积分割仓储场地,给每块地分配一个号码;在车辆入库时,由信息系统给每辆车指定一个位置,停车入位后扫描车辆条码与位置条码,系统即知道哪里放了什么车,哪里还有空位置,下次再指派给别的车。其好处是一车一码,对车辆库存情况一目了然,方便调配,大大加快了提车速度,降低了差错率。但是,由于采用位置码管理占用

空间较大,按原规划仓库只能存放4180辆轿车。随着产能提高,仓储面积越来越紧张,北京现代就根据实际需要对位置码管理法加以改进——按照订单生产的轿车仍采用位置码管理,而根据计划生产的常销车则采用相对紧凑的方式,同型号车集中存放,这样使实际库存能力增加到6000多辆。

4S店是北京现代面向消费者的最末端窗口,其运作能力与管理水平直接关系到销售业绩。北京现代对4S店提出了完整科学的准入条件与考评标准,并通过DMS 系统实现对4S 店的全面管理与业务支持。借助该系统,客户可以了解所订购车辆的生产、运输等各环节状况的详细信息;4S店可以记录客户的详细购车资料,并与客户直接沟通;北京现代可以随时了解4S店的实际销售情况,便于统一安排生产与销

售。

现在,客户从下单到收到整车,如果是完全按照订单生产的轿车,约需要15天时间;而按照计划生产的轿车只需要一周左右。这样的效率,完全满足了市场需求。

二、发现问题

北京现代也看到了自身在物流管理与运作水平方面与韩国现代的差距:一是企业信息系统有待进一步完善,以提高作业效率与准确率;二是改变观念,增强服务意识;三是提高装备水平,如库存问题,规范运输车辆标准,使物流更顺畅,并保证零部件与整车的发运质量。

目前最主要的是运力调配问题。一方面北京现代轿车销量大幅上升,另一方面国家限制超载等交通管制措施更为严格,以及油价上涨、运输车单向空驶比例加大等因素,导致了物流公司的成本增加。

三、解决问题(解决方法

在汽车整车物流中,由于汽车整车体积、重量大,存储空间占用大,每辆汽车都有自己的型号、颜色等,并需与存放区域一一对应,因而整车库存的管理难度之大已成为共识。但在北京现代一种被称为“位置码"的条码管理方式有效地解决了这一难题。位置码的管理其实很简单,就是先把场地按照需要进行分割,采用鱼刺型排列,每

一个场地都有一个条码,这些都输入到电脑系统中,对位置码进行扫描,系统可以判断哪些位置是空的,会自动指派车辆进入相应位置;同时每辆车也都有一个条码,通过条码扫描,车辆进入哪个位置,是什么型号、颜色、配置等信息都会输入电脑系统,之后如需提车,电脑会显示详细的位置以及车辆相关信息并将此车调出仓库。由于位置码管理占地方,对场地要求高,因此北京现代根据实际情况,在6000多个仓储车位中选择了4180个车位实行位置码管理。这种管理极大简化了出入库的繁杂手续,成为北京现代物流信息化管理的一大特色。

一般情况下,对于处在生产线上或者依旧存放在仓库里的车辆,要想获得其相关信息是比较容易的,但北京现代所采用的DMS系统不仅能够达到这个要求,还可获得此车处于任何状态下的数据。在北京现代,每辆车在系统中都有一个号码,此号码在各过程中传递,因此在生产过程中是什么状态,到PDI系统(最终检测系统是什么状态,在库里、在路上又是什么状态,通过电脑系统都可看到。即使车辆销售到消费者手中后的状态也能跟踪,这是由于特约店在销售时必须留下车主的详细资料,以便进行完善的售后服务。

而在生产物流管理过程中,一套被称之为“伙伴系统"的管理软件,则保证了厂方与供应

商之间的沟通协调。北京现代与供货商之间的信息沟通每天都在进行,他们把计划提供给供货商,供货商根据计划按时按量供货,在这个过程中,北京现代强调准时化、序列化生产。序列化包括厂家直序列,是指从厂家出发一直到生产线,供货过程完全由供货商来完成;另一种是出库序列,是指将零部件在库房排好顺序,这些工作北京现代都是包给供货商来完成的。这样做的好处一方面节省了本企业的人力资本,另一方面则是分工协作带来的高效率。目前在北京现代,直序列方式占20%,出库序列占15%。

在15万辆产能改造完成后,北京现代已成为目前国内拥有汽车生产机器人最多的企业。大量的机器人以及从美国、德国和韩国引进的生产设备与检测仪器陆续装备到生产线上,使北京现代的生产技术水平发生了质的飞跃,生产效率大幅攀升,自动

化率显著提高,工人的劳动强度大大降低,产品的精密度和安全性得到了更好的保证。

理想的生产物流模式是提高零部件直序列送货的比例。2005年,北京现代将把现在25%的厂家直序列(按照北京现代的生产节拍,零部件从供应商的工厂直接装车、运输、配送到生产线和15%的出库直序列(按照北京现代的生产节拍,零部件从分布在北京现代工厂周边的仓库中直接装车、运输、配送到生产线提高到各占40%,北京现代不再考虑这部分零部件的库存,而是由供应商或其物流公司负责直接送到生产线旁;其余20%的小型零部件暂存在北京现代的仓库中,由物流工人负责上线。当然,这样做需要绝对地及时准确,来不得半点差错,否则将直接影响到生产。这无论对北京现代还是供货商都将是严峻的考验。

而提高直序列送货的比例,无疑将导致目前每天约320辆货车的物流量直线上升,货车流动频率将显著加快,相应地对管理提出了更高的要求。为此,北京现代正在实施新的信息系统改造,准备采用IC卡管理运输车辆。主要用于车辆进出厂和出入库管理。此管理系统将严格按照时间、顺序、车道号进行管理。每一辆供货车或运输车进厂的时候,通过这个系统,司机知道他的车什么时间应该停在什么位置来卸货或装货,完全的流水线作业;同时通过这套系统还能达到车辆自动核对自动入库的目的,从而节省了大量的时间成本。具体做法是,每辆运输车配备一张专用IC卡,供货商将详细的厂家信息、送货信息等事先存储在IC 卡中。运输车在精确到几点几分的严格的规定时间来到北京现代后,在瞬间读取IC卡上的信息,货物即可直接入库。该系统将大大缩短车辆排队等候验货的时间,使物流更顺畅、效率更高;同时北京现代的仓储面积也可以减少一半左右,正可谓一举两得。

在整车物流方面,中远物流公司和长久物流公司正分别在北京和武汉为北京现代各建设一座汽车中转库,除用于车辆存放外更加注重其分拨功能,可以视为分拨中心。其目的是:缩短供应时间,节省供应商的流动资金,减少北京现代的厂内库存,但宗旨是不能增加二次运输成本。其中,武汉中转库规划存储能力为4000辆,主要负责向华南、西南、中南地区发车,北京中转库则服务于东北、华北、西北地区。预计

两座中转库今年底即可建成投入使用,这将为北京现代进一步扩大生产和销售规模奠定坚实的基础。

为在物流管理上力创一流,北京现代正积极建立中转库。这种中转库不是纯粹的仓储概念,它承担发运任务,相当于分包中心,目的是缩短供应时间、节省经销商流动资金、减少厂内存货。这种中转库在全国不会建立很多,其建设原则之一是不能增加二次运输成本,不像别的中转库往四周发散,而是有方向性,不走多余的路,从而降低运输成本。

面对运力调配问题北京现代汽车公司采取的对策是,与物流公司加强信息沟通,除每月制订计划外,尽量提前告知需要临时增加多少运力,给予最大支持,双方配合默契,较好地解决了运输量弹性变化的难题。

(一采购供应物流的现状

如今现代汽车的采购模式已经对传统的采购模式进行了优化。

所谓传统的采购模式,是指采购的重点放在如何和供应商进行商业的活动上,而且非常重视交易过程供应商成本的计算,通过对供应商的选择,从中选择价格最低、提供质量最好的供应商。而这种过程成是典型的非完全信息博弈的过程。

北京现代公司采购环节则是将这种传统的采购模式进行了优化,主要以四个方面进行了优化:

第一:企业从为库存采购而向订单采购的转变。在现代汽车供应链管理模式下,采购模式是以订单驱动来实现的。当企业需要多少辆汽车,只需将汽车的需求量与型号发放到采购部门,由其与供应商联系,并从供应商那里获得所需要的原材料进行生产。这种准时化(JIT的订单驱动模式,使供应商系统准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

第二:采购管理向外部资源管理的转变。随着准时化思想的出现,这对于北京现代是个严峻的挑战。因此,北京现代实施了精细化生产、零库存生产,从而提高了企

业的柔性与市场采购能力,增强了与供应商的沟通与联系,使得资源向外部进行转变。在生产中,北京现代施行几个“零”的管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。使得供应链实现了管理上的系统性、协调性、集成性、同步性。外部资源管理思想也成为了现代汽车的一个重要思想。

第三:从一般买卖关系向合作伙伴关系的转变。现代汽车的这种转变,消除了传统的采购存在的库存问题、风险问题、降低采购成本问题、引顺了供应通路。

第四:汽车零件部门施行在整车生产厂周围设置仓库。现代汽车的零部件是通过干线运输,把产品先储存在这些仓库内,构成再自身的仓库系统。把成品仓库前移至整车生产的生产线旁,其目的是根据整车生产厂的命令,随时调用备件,以“看板”或“同步”的方式向整车生产厂的生产线或准备去供货。这样可以提高生产效率,避免了因零部件的不到位而引起的生产前置期。

以上四点,就是当前北京现代汽车公司关于采购的核心内容。采购是生产型企业的第一步,对于生产起到了至关重要的作用。虽然现代汽车在采购方面较中国的其他汽车生产行企业是遥遥领先的,但他其中也存在着一些问题。

四. 现代汽车公司生产物流的分析

(一生产物流的现状

对于北京现代来讲，生产物流尤其是零部件入厂物流是实现 JIT 生产的关键因素，同时也是最为困难的一个方面。在现代公司中，生产一辆汽车需要上百道工序、上万种零部件，而且对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。将每一环节上的零部件运输到位是生产企业物流的核心，也是能否快速出产的关键所在。生产物流直接与生产挂钩，严格按照生产计划进行。北京现代在每月的第三周召开生产、销售计划会，决定下月与未来 3 个月的生产计划（确定车型与产量），据此计算出相应的物流量，再根据每天的生产数量由计算机系统对每种零部件的具体要货量进行细分。北京现代每天与供应商进行信息沟通，通过“伙伴系

统” 将生产计划与要货指令传递给供应商，供货商按订单制订本企业计划，安排原材料的生产与送货，这样就可以与北京现代保持高度协调的一致性。目前，北京现代所需的零部件国产率约为 77%。在 68 家供应商中，有 36 家将业务外包给第三方物流公司。而物流公司的水平也参差不齐，其中 4 家单纯作运输，另外 7 家备有仓库，负责货物保管、配送。有的物流公司仅服务于一个供应商，有的则同时完成多个供应商指派的任务。这样就给管理带来了很大的挑战。五. 现代汽车公司销售物流的分析（一）销售物流的现状北京现代汽车市场逐渐成熟，用户需求日益多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格。经过严密的市场调查，北京现代选择了一种新型的汽车整体服务方式——4S 店作为其主要销售和售后的对外窗口。汽车 4S 店是指将四项功能集于一体的汽车销售服务企业，包括整车销售(sale、零配件(spare part、售后服务(service和信息反馈(survey。到目前为止，北京现代的 150 多家 4S 专卖店遍布在华东、华南、西南、西北、东北五大区域，一个新型的现代化营销服务网络体系已成规模。北京现代每月销售 1 万多辆车，在全国市场分布大约是华东、华南、其他地区各占 1/3。如此迅速的发展速度、如此广阔的覆盖区域，自然给销售物流带来很大压力。对于现代公司销售物流包括：销售订单处理、订单分配、入库管理、出库管理、合格证管理、资金结算与信息查询，采用 AS400 系统实现高效业务管理，并通过 ASP 系统与生产部衔接，及时传递订购车辆的品种、型号、颜色、配置、要货时间等信息。按照原设计，北京现代的日发车能力为 628 辆。随着销量持续上升，根据市场情况，最多时每天发车 800 多辆，极大地增加了整车物流的难度。对于 4S 店是北京现代面向消费者的最末端窗口，其运作能力与管理水平直

接关系到销售业绩。北京现代对 4S 店提出了完整科学的准入条件与考评标准，并通过 DMS 系统实现对 4S 店的全面管理与业务支持。借助该系统，客户可以了解所订购车辆的生产、运输等各环节状况的详细信息；4S 店可以记录客户的详细购车资料，并与客户直接沟通；北京现代可以随时了解 4S 店的实际销售情况，便于统一安排生产与销售。如今，客户从下单到收到整车，如果是完全按照订单生产的轿车，约需要 15 天时间；而按照计划生产的轿车只需要一周左右。这样的效率，完全满足了市场需求。六.综合概述——我的想法综合概述——我的想

法——通过对北京现代汽车公司的了解，我认为无论是其硬件设施的建设，还是其软件信息系统的开发，都有非常大的潜力，具有与国外汽车企业抗衡的资本。根据数据显示： 2002 年北京现代汽车建立； 2003 年生产、销售 5 万辆索纳塔轿车； 2004 年形成 10 万辆生产规模；2005 年完成一期改造，实现 30 万辆生产能力；北京 2008 奥运会前后完成二期改造，新建一座拥有 25 万辆生产能力的北京现代第二工厂，达到年产 55 万辆生产规模并跻身于国内大型轿车生产企业之列，同时成为韩国现代汽车在海外的主力工厂和中国重要的轿车生产基地。目前，北京现代已经提前实现了前两大目标，正在规划第三期改造，争取明年突破 30 万辆产能大关。这也足以显示出北京现代的发展潜力。但不得不提的是，北京现代与国外的汽车生产厂家相比，仍然有着非常大的差距。其一是企业信息系统有待进一步完善，以提高作业效率与准确率；其二是改变观念，增强服务意识；其三是提高装备水平，如规范运输车辆标准，使物流更顺畅，并保证零部件与整车的发运质量。相信，北京现代通过不断地完善，未来会更加的辉煌！一套被称之为“伙伴系统"的管理这个问题的解决方法是通过在生产物流管理过程中，软件，则保证了厂方与供应商之间的沟通协调。北京现代与供货商之间的信息沟通每天都在进行，他们把计划提供给供货商，供货商根据计划按时按量供货，在这个过程中，北京现代强调准时化、序列化生产。序列化包括厂家直序列,是指从厂家出发一直到生产线，供货过程完全由供货商来完成；另一种是出库序列,是指将零部件在库房排好顺序，这些工作北京现代都是包给供货商来完成的。这样做的好处一方面节省了本企业的人力资本，另一方面则是分工协作带来的高效率。目前在北京现代，直序列方式占 20％，出库序列占 15％。