财务系统对标管理考核办法

财务科对标采取措施及考核办法

一、财务科对标指标

标杆企业:上海能源徐庄煤矿、大平矿。

对标指标:利润总额、商品煤单位成本、可控成本费用

本企业标杆企业序考核项2011年对标指标最优值 ,2010目标值号目

目标值年, ,2010年,

效益 32167,上海能源徐庄煤1 利润,亏损,总额,万元, 31700 28286 对标矿, 383.80,上海能源徐庄煤商品煤单位成本,元/吨, 384.16 377.64 矿, 2 成本

对

标可控成本费用 ,万元, 17713 18624 17613,大平矿,

二、提价增收采取措施:

1、从生产源头抓煤质～生产部门制定严格的煤质管理制度～做到奖罚分明。

2、财务科按照流向对商品煤销售情况进行分析～选煤厂结合流向及市场调查

～生产适销对路的产品。

3、积极与集团公司销售分公司沟通～并协助做好销售工作～把煤卖上好价

钱。

三、成本管理采取措施及考核办法

固定成本由财务科整体掌握～可控成本逐级分解、落实责任单位和责任领导～

签订承包合同～严格奖罚兑现。各指标管理部门分别制定措施～确保指标完成。

,一,三项对标总指标:企业利润、商品煤单位成本、可控费用 ,二,可控费用指标:

2011年集团公司给我矿下达的可控成本指标总额为17713万元～其中:材

料费16500万元～其他可控费用1213万元～指标分解情况如下: 1、材料费总指标16500万元分解如下:

,1,生产科承包坑代、坑木、火工、建材四类材料消耗定额为5106万元。

,2,机电科承包钢轨、钢丝绳、皮带、电缆、专用工具、工矿配件、其他

四小件、自用煤八项大型材料等消耗定额为4330万元。

,3,综检车间承包综机配件及高压胶管消耗定额为1340万元。 ,4,通风区承包管材消耗定额450万元。

,5,人力资源科承包劳保用品消耗定额为437万元。

,6,清欠协管队承包清欠材料指标200万元。

,7,供应科承包其他材料消耗定额1580万元。

,8,企管办承包矿管材料、材料以及配件修理消耗定额为2437万元。 ,9,财务科承包材料价差定额为620万元。

2、修理费总指标为零～具体分解如下:

,1,工程科承包大修理支出及设备检定费定额为620万元。 ,2,综检车间承包综机中修收入定额为460万元,机电科承包工矿中修收入定额为310万元。

,3,汽车队承包车辆修理费定额为56万元。

,4,财务科承包其他零星修理定额这94万元。

3、其也可控费用总指标为1213万元～分解如下:

,1,机电科承包水费定额为342万元。

,2,信息中心承包电子耗材定额为55万元,工程科承包仪表检验费定额为75万元。

,3,后勤科承包后勤科清洁用品及领导浴池洗浴用品定额为23万元。

,4,企管办承包印刷费定额为45万元,供应科承包文销用品定额为5万

元,

,5,财务务承包差旅费等19项其他可控费用定额为668万元。

4、节能指标:

机电科承包电量指标8461万度、水量103.6万立、油量433吨、煤量3.909 万吨。

,三,奖罚措施见大兴矿2011年承包合同

,四,采取措施

1、加强材料成本控制～以降低商品煤单位成本～提高企业经济效益。

,1,加强事前控制

加强事前控制即加强材料计划、采购、验收三个环节的控制。

,2,加强事中控制

加强事中控制即加强材料的消耗控制～材料使用过程中的管理是材料管理的核心。井下工作面从掘进投入、安装、回采、拆除等进行了全过程材料使用闭环管理～全程跟踪管理～建立了材料管理责任追查制度～明确权利、责任和目标。

,3,加强事后控制

加强事后控制即加强材料回收、修旧、复用、交旧四个环节的控制。严格按照交旧品种和回收率对基层单位进行奖罚兑现～保证回收品种、数量和时间～加快修复创造条件。

2、加强节能指标控制～以降低商品煤单位成本～提高企业经济效益。

,1,加快技术改造。如锅炉给煤机皮带更换变频～鼓、引风机变频改造以及选煤厂水泵变频改造等。

,2,完善各种管理制度～制定奖罚办法。2011年我们重新编制了电水煤

油各项管理制度和办法～并对用电用水大户实行承包考核的管理办法～实现自主管理进一步降低消耗。

,3,加强数据分析找出超降原因～机电科每月由专职人员对当月用能消耗情况进行抄表～并与同期消耗情况进行对比分析。及时找出超将原因～并制定相应措施。

,4,强化基础管理～加大检查力度机电科每月组织专人对地面井下各种用能情况进行检查。对发现的各项问题按照制度进行处罚～杜绝各种浪费现象发生。

3、加强其他可控成本控制～以降低商品煤单位成本～提高企业经济效益。

我矿对其他可控费用制定了一系列完善的管理制度～包括费用采购报销、指标分解、考核奖罚等管理办法。仪器仪表检定费、电子耗材、办公费、杂备品、印刷费等都制定了相应的定额～采购部门按定额采购～严格执行审批、验收、报销手续。零星采购必须履行大兴矿零星采购审批程序～供应负责采购～企管负责价格审计及到货验收～手续齐全方可到财务报销。每项费用采购支出严格做到事前有审批、事后有验收、报销有领导签字～严格按下达指标进行考核兑现～奖罚分明～尽可能降低可控成本费用支出

公司物资管理细则

公司物资管理细则第一章总则第一条为加强公司的物资计划、采购供应、仓储、物资统计等管理工作；确保公司物资管理工作程序化、规范化；确保物资供应管理符合工程质量、社会环境和职业健康安全管理的要求；维护公司的整体利益，特制定本规则。第二条物资工作必须贯彻执行国家有关法律、法规和政策、行业规章和标准，以降低成本、确保工程质量、提高经济效益为中心，强化管理，为公司安全生产、电网建设提供优质服务。第三条物资采购供应管理实行“统一采购、公开招标、多方监督”的采购原则和“集中供应、分层管理”的物资供应管理方式。第四条本规则由0制定，适用于公司物资管理部门。第二章管理机构与职责第五条0物资业务管理机构为物资分公司。第六条物资分公司职责： 1、贯彻执行各项物资管理规定； 2、建立健全物资管理岗位责任制度； 3、按照公司生产、工程计划，负责实施公司主要物资的招标采购、物资供应、推荐厂家以及询价活动，并对采购物资的质量负责。 4、负责公司电网建设工程、市政府（城建部门）投资建设的电网建设与改造工程、大修技改工程、农网工程、营销计量工程、备品配件、通讯、保卫、办公用具、零星材料等(省公司招标的除外)物资的采购供应工作。 5、按公司劳保规定，采购发放公司员工劳保福利用品。 6、负责实施物资验收、进货检验、搬运、贮存、发放工作； 7、负责公司物资节约、节能、统计的管理工作。 8、负责公司物资供应的有关服务工作。 9、负责公司物资调剂、串换和多余积压物资的处理。 10、负责公司上报省公司物资招投标计划，并参与省公司组织的物资招投标。第七条物资工作纪律：

1、物资工作必须贯彻执行国家有关方针、政策、法律和法规。 2、物资采购活动必须由物资部门及相关专业人员实施，非物资部门和相关专业人员不得参与或介入物资采购活动。 3、严格执行公司物资采购原则，维护正常的物资供应管理秩序。 4、严格控制物资采购成本，不准擅自提高材料单价。 5、严禁采购、供应和使用质量不合格的物资。 6、严格签订和履行购销合同，实行内部供应合同制，维护合同当事人的合法权益和企业信誉。 7、物资计划及收、发料必须实事求是，不准弄虚作假。不准保有帐外料。 8、厉行节约，反对浪费。对玩忽职守或不负责任造成物资积压、损失和浪费者要追究责任。第八条物资部门及工作人员必须严格遵守物资工作纪律；对违反工作纪律的行为或事件，按公司有关规定进行处理。第三章物资计划管理第九条物资计划按其作用分为：物资申请计划、物资采购计划、物资调整补充计划。按其时间分为：工程项目总计划、年度计划、季度计划、月度计划。第十条基建工程项目总计划由在开工前期，根据工程设计资料计算，提出本项目的主要材料总计划，下达给物资分公司。一般生产维修所需物资计划，由生产单位按照公司下达的生产计划和物资分公司制定的主要物资消耗定额、生产维修材料费用、综合消耗定额以及事故备品定额等进行编制。大修、技改、业扩所需物资的计划，应根据审批的初步设计材料、设备清册，由生产单位按工程项目编制物资计划。备品备件需用量计划，由生产单位根据实际的设备类型和数量，核定合理的储备定额数量后编制；消耗后的补充备品备件计划，由生产单位提出计划，经公司分管领导审批后送物资分公司。第十一条编制物资计划的基本原则： 1、服从企业发展的方针目标，服从企业整体利益。 2、坚持实事求是原则，强调计划的严肃性，统筹兼顾，合理安排。 3、深入生产现场和当地市场进行考察和调研，直接收集资料，切忌盲目估算。 4、应充分挖掘潜力，并全面考虑企业的经济效益和计划的可行性。

公司内部管理考核工作方案

公司内部管理考核工作方案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

公司内部管理考核工作方案为加强公司内部管理，推动我公司供热事业的良好发展，保证供热工作的顺利进行，本着增收节支，增效降本，提高公司的经济效益，实现我公司可持续发展的原则，以努力增加职工的收入，充分调动职工工作的主动性、积极性和创造性为目的，制定如下量化考核实施方案。一、量化考核的原则（一）坚持以用户为本，以服务用户为宗旨的原则；（二）坚持客观、公正、科学，实事求是的原则；（三）坚持按劳分配，多劳多得的原则；（四）坚持实行独立核算，按效计酬的原则。二、量化考核的内容（一）对象：公司所属的第一供热管理处（六峰路以西）和第二供热管理处（六峰路以东）为综合考核部门，其下所属的各热力交换站为具体考核对象，两个供热管理处应配合公司量化考核办做好各项考核工作。（二）形式：为定额考核。在供热期间，以各个热力交换站的用水费用、用电费用、用热费用及用盐费用做为其生产支出成本费用，收缴的热费金额作为其生产收入成本额，在完成收支平衡考核任务的基础上，增收部分给予提成奖励。（三）量化指标：分为生产经营成本指标和用户投诉率考核指标。生产经营成本指标要求各处的生产经营成本要收支平衡；用户投诉率指标要求各处每万平方米投诉不得超过1户。（四）生产经营成本指标：水、电、盐价格按市场价格计算成本，热价第一供热管理处为28元/gj，第二供热管理处为27元/gj。

（五）第一供热管理处由耿广峡同志任处长，郑立军同志主管；第二供热管理处由王慧斌同志任处长，房瑞忠同志主管。三、量化考核的实施办法：成立公司量化考核办公室，考核办主任由孟异波兼任，成员由办公室、财务部、工程技术部、施工安装部各抽调1名组成；仓库由办公室管理；热线电话由工程技术部管理；原运行部丁小聪同志抽调至考核办，同时负责第一、第二管理处化验药品的配制工作。（一）职责 1、考核办工作职责（1）负责对公司所属两个供热管理处、所有热力交换站实施量化考核；（2）负责监督被考核人是否遵守公司的有关规定和要求，对各项检查工作建立台账登记，并对违反规定和要求的人和事提出处理意见；（3）负责对各交换站的热表、水表、电表的计量、维护和监督；（4）负责对各站一次网的热耗进行监督管理；（5）对各处各站机组运行、供热温度、水质情况、经营、收费和用户管理负有稽查责任；（6）负责每周，每月各项指标完成情况的汇总，并进行各处、站的评比； 2、供热管理处工作职责（1）服从公司安排，模范执行公司各项管理制度；（2）对本处范围内的人身、设备安全、全面负责；（3）对其所属各站的运行，和站外的用户管理负有监管责任；

(2012)物资管理绩效考核表

项目物资管理绩效考核表（项目部考核部分）项目部名称:思剑14标得分:97

项目部负责人: 物资主管: 时间: 项目物资管理绩效考核表（物流中心考核部分）项目部名称:思剑14标得分:96

办法实施及分工计划管理 7 有具体物资管理办法并认真执行，岗位责任制落实到人。 10 7.1根据上级物资管理办法的内容，结合现场实际情况制定项目部具体的物资管理细则及物资打包管理策划书，得3分；未制定策划书扣2分，内容不全或不切实际扣1分。 7.2物资门人员配备合理，分工明确，职责落实到人得2分，每有一项不合格扣1分。 7.3计划规范合理，并及时向物流中心上报集中采购计划，得3分，一次不及时扣1分，多次不及时可得负分。 7.4有详细的主材组织和保供方案，详尽合理、节约成本得2分，不详或不合理分别扣1 分。 8 现场管理 8 物资管理工作规范，质量、环境、职业安全健康管理体系正常运行。 10 8.1规划、统计、储运、堆放、报验、领用、核算、核销，系统上线及相关一体化工作符合局、公司各项管理要求，得5分。如有一项不合格扣1分，多项不合格可扣负分。 8.2定期进行物资核算工作，配合项目部进行经济活动分析，分析节超原因，材料损耗控制得当，核算准确得5分，没有核销扣2分，因核销不及时造成材料浪费超标扣5分。 9 结算与回款 9 资金结算及时 10 9.1及时办理对内和对外结算2分，办理不及时或结算不准确分别扣1分。 9.2及时办理项目部与物流中心管理费结算，根据项目部与物流中心签订的打包合同，物资部长有协调付款职责，如按时全额付款得8分，未按时付款，根据欠款总额比例0%-100% 相应扣0-8分(每欠款25%为一档，分4档，每档分值为2分)。 9 加强团队合作与建设 1 团队和谐，部门输送主管干部，经验总结 10 10.1，努力让团队和谐、凝聚力强得5分，有矛盾，协调性差扣1-5分。 10.2加强团队建设，为物资队伍培养优秀管理班干部得5分，一亿以上项目没有培养一名能胜任主管扣3分，不能培养物资其他岗位人员扣2分。 10

对标管理实施办法

对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。一、总体思路将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。二、领导组织为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。三、实施范围对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。

四、对标管理的实施㈠提出标杆体系由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。 ⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中： ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。㈡健全标准体系明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求： 1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。 3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。

华为内部资料绩效管理与绩效考核制度

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 4、非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。（此项权重为20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。二、建立工作期望： 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通； 2、沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段；

乙供物资管理制度

新建工程总承包项目管理文件乙供物资管理制度

总承包项目部

目录 1 范围 2 编制依据 3 术语和定义 4 职责 5 管理内容与方法 6 检查与考核 7 附录

1 范围本制度规定了对工程项目的基建乙供物资监督管理的职责、管理内容与要求、检查与考核。本制度适用于公司基建乙供物资监督管理工作。 2 编制依据 3 术语和定义本制度所称甲方，是指公司；乙方是指参与项目建设的各施工单位；乙供物资，是指施工合同规定的在建筑施工及设备安装过程中，除甲供物资以外的由乙方采购的设备、材料等。 4 职责 4.1 甲方职责 4.1.1 负责对乙供物资进行监督管理。 4.1.2 参与乙方组织的物资招标，在乙供物资招标活动中有质量否决权。 4.1.3 确认招标结果。 4.1.4 有权对乙供物资质量进行监督和抽查，对于不合格的物资严禁在工程中使用并督促施工单位清除出场。 4.2 乙方职责 4.2.1 负责合同范围内乙供物资的招标采购。 4.2.2 负责编制招标计划和招标文件，报甲方确认。 4.2.3 负责乙供物资验收，确保物资质量。 4.3 监理职责 4.3.1 负责对乙供物资进行监督与检查，对不合格的物资严禁在工程中使用。 4.3.2 参与乙供物资的到场验收，对不合格的物资有权拒绝验收。 5 管理内容与方法 5.1 总则 5.1.1 本制度旨在规范乙供物资监督管理工作，确保物资质量，满足工程需要。 5.1.2 乙供物资采购实行招（议）标制。通过公开、公平、公正、竞争择优的方式采购，严把质量关，

5.1.3 确保物资正常供应。 5.2 乙供物资的招标 5.2.1 按施工合同约定施工材料、设备及装饰性材料由乙方负责供应的，乙方编制招标计划和招标文件报甲方确认。 5.2.2 乙方负责组织招标工作，甲方根据需要参与评标。必要时，邀请其它单位有关专家参加评标工作。 5.3 乙方负责将招标结果报甲方，由甲方确认，甲方对招标结果有否决权。对招标结果甲方提出异议的，乙方应推荐备选中标商，必要时应重新进行招标。5.4 乙供物资验收 5.4.1 乙供物资由乙方负责组织，监理单位参与进行验收,以物资采购合同中约定的品名、类型、数量、计量单位及质量标准等为依据，并要求对出厂合格证、质保书、试验性能报告、技术资料等一同交接验收。 5.4.2 甲方有权对乙供物资的质量进行监督和抽查，包括出厂合格证、质保书、试验性能报告、技术资料等。 5.4.3 乙方将有关验收资料送甲方资料室保存。 6 检查与考核 6.1 本制度所列监督管理业务，依据公司各部门和各类人员管理标准、工作标准进行检查与考核。 6.2 本制度执行情况的检查与考核由公司物资部组织进行。 6.3 乙供物资招标未通知甲方的，每发现一次扣500元。 6.4 乙供物资应招标而未招标的，每发现一次扣2000元。 6.5 乙供物资不符招标要求规定的，每发现一次扣2000元。 6.6 对乙供物资的质量进行监督和抽查，每发现一次不合格的扣1000元。 7 附录

经营计划管理考核办法

经营计划管理考核办法经营计划管理考核办法QG/HG01. 003 ★经营计划管理考核办法QG/HG01. 003—xx xx年1月9日发布杭州杭挂机电有限公司1目的1. 1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集屮统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。 2适用范围2. 1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类3. 1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划屮的重要工作。 3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：新产品开发项目.质量改进项目?销售计划.生产计划.采购计划?技改计划. 宣传工作计划等。 3. 3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。其屮包括：临时性的重要项目. 战略实施专项工作等。

3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500^200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200^100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000^1000元进行考核。 4职能职责4. 1企业运行管理中心是经营计划管理考核的归属部门，负责杭挂企业经营计划体系的健全和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度.考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理5. 1年度经营计划草案编制要求5. 1. 1根据总部计划大纲，运行管理屮心下发编制年度计划的通知。 5.1. 2子公司销售部门对国家宏观环境.市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。 5.1. 3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施?调整建议。 5.1. 4子公司采购部门对零部件采购.配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。

风险管理与内部控制考核办法

风险管理与内部控制考核办法第一章总则第一条为加强公司的内部控制和风险管理，遵循总部的监管要求，强化内部控制评价机制，提高风险管理水平，确保风险评估与内部控制有效运行，根据国家内部控制评价指引以及航天信息股份公司《内部控制及风险管理评价手册》的有关规定，响应风险管理体系要求，特制定本办法。第二条本办法规定了内部控制及风险管理评价的职责,明确了日常工作考评内容、考评分值权重及考评程序、考核实施等。第三条本办法适用于省公司各部门和旗下分公司。第二章职责第四条审计法律部为风险管理职能部门，负责公司内部控制检查、制定评价方案、组织内控评价、明确分工和工作进度安排；牵头建立公司内控及风险管理评价体系，对评价结果认定、指导和监督风险管理各项工作有效开展，以及相关考核制度的拟定、组织考核评分和考核结果汇总。第五条各业务部门负责人（含分公司负责人）为本部门涉及业务的第一责任人，对本部门或本公司业务涉及的内部控制与风险管理工作进行组织、并建立本职能部门（含分公司）的风险管理内部控制

子系统，对评价或审计出现的问题进行整改，对风险事项提出对应措施并执行对应，对本部门报送到审计法律部的业务事项进行审批。第六条公司各职能部门及评价小组的成员，执行公司内控及风险管理基本流程，按时完成日常工作事项，对日常风险工作事项的信息维护、反馈、提交等。第七条公司风险管理委员会领导负责对最终考核结果审批，对公司最终认定的重大风险、重大缺陷、重大事项的审批。第三章日常工作考评内容第八条内控体系环境维护。各业务部门为风险管理委员会下设的组织机构子体系，部门负责人就风险管理工作应配置各项业务的专兼职人员，并对专兼职人员明确具体职责，职能人员发生变更时应及时通知审计法律部进行更新备案；建立完整配套的规章制度、权限、流程等，确保各子体系的风险管理工作任务有效开展。第九条内控制度管理。内控制度包括制度、流程以及业务手册。原则上每年3月（具体时间以实时通知为准）对各部门涉及业务的内控手册、制度、流程进行梳理，根据梳理结果制定整改计划，确保制度的全局性与完整性；每年4月至5月（具体时间以实时通知为准）对本部门涉及业务的制度流程从设计与执行两个方面实施对标，确保制度的有效性。第十条风险管理工作内容涵盖风险评估、内部控制评价、报

对标工作考核评价办法

安顺市烟草专卖局（公司）综合管理体系文件对标工作考核评价方法编号：ASYC/ZH-QD-GL-46 版次：B/0 受控状态：控制文件编制：法规科审核：万春华批准：胡茂强 2010年10月10日发布2010年10月15日实施

1.0目的遵照“成本、效率、效益”原则，安顺市烟草专卖局（公司）对标工作领导小组制定对标考核评价方法。 2.0适用范围各县（区）局（分公司）及相关部门 3.0指标评价各级设立的对标指标为评价项。指标评价实行百分制，按评价指标项个数平均分配总权重，每个指标项再按先进性、改进性设定分权重： 3.1先进性：与本年同期先进单位相比较，占指标分权重的70％。 3.2改进性：与上年同期本单位相比较，占指标分权重的30％。效率指标：单项指标测量得分＝［先进指标值-(先进指标值-测量对象指标值)］/先进指标值*100*权重费用指标：单项测量指标得分＝(先进指标值+(测量对象指标值-先进指标值))/先进指标值*100*权重指标评价综合得分＝先进性指标得分之和×70％＋改进性指标得分之和×30％ 4.0管理评价要素包括对标管理中的标准制度、管理手段和管理方法等方面的综合评价。管理评价遵循全面、规范、动态闭环和与日常业务管理相结合的原则。按对标工作责任制落实情况、对标方案的可行性、有效性、对应指标的业务管理标准、制度建设和执行情况、对标数据的真实性、对标工作技术水平和管理手段的先进性、对标工作平台建设、对标工作例会制执行情况、对标分析报告、标杆选择、差距原因分析、改进措施及组织实施等10项作为评价内容，根据各专业组、各县（区）局（分公司）各单项工作评价的完成情况建立评分标准，每个内容分值为10分，总分100分，见《对标管理评价表》。

运营管理考核标准

运营管理考核标准运营管理部2016年10月15日

一、雨阳物业运营管理项目运作考核标准根据品质管理运行要求，结合公司各项目部工作实际，为提升各项目部的服务品质，促进其工作积极性，强化其独立管理责任心，提高工作效率，达到和谐共振，统一运作的目的。特制定本《考核标准》：本考核标准共四部分，由公司运营部对项目整体运行管理进行考核，对照考核评分表逐个项目进行现场考评。考评标准依据：（一）武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则（二）项目经理工作绩效考核标准（三）项目运作管理日常考核检查表（四）项目考核检查时间安排表考评阶段安排：（一）试行管理考评阶段： 2016年10月15日-2016年12月30日（二）实操管理考评阶段： 2017年1月1日开始，按季度实行考核评分，项目经理的考核结果汇总后进行通报，结合公司运营管理部、人事部、财务部、综合部意见按照公司《项目经理考核管理办法》对照执行。武汉市雨阳物业管理有限公司运营管理部 2016年10月8日附：《公司运营管理实施计划与执行方案》《武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则》《项目经理工作绩效考核管理标准》

《项目运作管理日常考核检查表》《项目考核检查时间安排表》

二、公司运营管理实施计划与执行方案总经办：根据公司现有的运行体系和控管现状，结合各项目部的运营特点和个性需求。运营部现拟定从以下三步开始实施首期运营管理计划，先从面上抓起，从可以做到可以做好的环节和流程为切入点，以岗形岗纪和项目执行力为主抓手。第一步完成项目点的责任管理、规范操作和运营模式组建，从侧面进一步提高各项目点的现有服务质量。第二步开展项目点的质量检查和质量考核，全面推行公司的一体化建设，完善公司职能部门对各项目点的宏观管控，建立健全公司的服务和质量体系。真正实现由点及面，点面结合，快速反应，及时整改等环节的服务大提升。具体实施步骤如下：（1）先培训项目经理，以自身素质和个人能力提升，项目规范管理事项，项目经理的管理责任为重点。首先通过培训来充实、强化各经理的项目管理能力，同时量化考核，界定责任。为下一步的激励评比和项目考核奠定基础。（2）深入项目基层一线，通知并下发运营检查标准。将培训推行到项目基层，补充项目经理能力和精力的不足。通过二三级培训来提升主管和领班的管理水平和能力，达到既分工又协作的项目一体化管理。（3）通过调查、访问、交流、座谈等方式搜集汇总一线项目部管理存在的现有问题，在督导、帮带、协调的过程中完善运营模式的组建。通过考核评比来固化公司的规范运作，从而实现服务提升。运营部2016.10.8

内部管理考核细则

内部管理考核细则篇一：部门内部考核制度员工绩效考核办法 1 总则 1.1 为全面了解员工的能力、适应性和工作业绩，从而公平合理地对员工进行奖励、处罚、晋升和调动，特制订本办法。 1.2 本部门负责人客观公正地考核本部门员工，积极有效地引导员工加强责任感，提高自身素质和工作效率。 1.3 人力资源部、行政部协助本部门负责人对员工进行考核，并指导、监督、检查本部门的考核工作。 1.4 考核人员评定考绩时应注意的事项 1.4.1 要切实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准； 1.4.2 考核人应注意到其考核结果，将直接影响到下属的待遇与职位，故考核时应不徇私情，力求评价严谨公正； 1.4.3 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判，以工作中的具体事实为依据； 1.4.4 应考虑被考核人资历深浅、薪资高低与其工作表现价值相比； 1.4.5 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的业绩、态度及工作中表现出来的能力； 1.4.6 对考核结果进行总体修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、过分集中倾向以及人为假象，避免偏颇与失误； 1.5 考核者与调整者：若考核者与调整者评分不一致，以调整者评分为准。考核对象考核者调整者副部长副总经理主管副总经理外协员副部长部门副总经理文员副部长部门副总经理 1.6 考核办法：根据公司发展需要，在考核的办法上采取侧重特征、侧重行为或侧重结果的考核方法，由考核对象自评和考核者评分，再由调整者对评分进行调整相结合的办法，力求客观准确，并以调整者评分作为考核评定等级的依据。 1 1.7 考核申诉的处理：若考核对象认为考核者对其考核不公正，可向调整者提出申诉，调整者根据客观事实予以评分。 2 考核办法 2.1 考核对象：本部门员工 2.2 评分标准：见《员工考核评定表》 2.3 考核等级：等级：A：优秀，90—100分。在所有各方面绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异的多； B：良好，80—89分。工作绩效大多数方面超出职位的要求，工作绩效是较高质量的，并且在考核期间一贯如此； C：合格，70—79分。是一种比较称职的工作绩效水平，基本达到了工作绩效标准的要求； D：不合格， 69分以下。在绩效的某一方面存在较大缺陷，需要进行改进，得此评估结果的员工将列为淘汰名单；规定： A：累计旷工2日（含）以上者，考绩须列D级（含）以下； B：迟到、早退累计5次（含）以上者，考绩须列D级（含）以下； C：犯有“严重警告”处

物资管理考核标准

物资管理考核标准（考核单位：物资采购部） 7.14.1物资计划管理 QG/ZY14.06-2019 共 85页第54页专用材料95%通用材料计划申报准确率要求达到，7.14.1.1 元。如，扣100计划申报准确率达到100%，准确率每下降 1%因材料名称、规格型号等原因错报而造成材料积压者，扣责。－100%50任单位积压材料资金额的1003次，超一次扣7.14.1.2 临时追补计划每月不得超过（如因生产、抢修或其它特殊情况对材料的需用，经单位元。主管领导和生产部签字后，可以随时申报）材料计划每月最后一日前报物资采购部计划价格7.14.1.3 元。100室，每迟报一天扣． 7.14.2 基层单位物资管理 7.14.2.1 各生产单位须严格按照企业标准《原材料消耗定额》的规定，执行各种产品的消耗定额标准。如有超标情况

应及时分析找出原因，并作出书面说明，未作出书面说明者扣100元/次。 7.14.2.2 各单位须加强辅助材料的消耗管理，严格控制消耗资金，实行动态管理，并及时作出物耗分析，每周上报一次物耗分析，缺一次扣100元。 7.14.2.3 各单位须加强修旧利废，节约回收工作。未完成下达的指标扣100－500元。 7.14.2.4 废旧物资（包括各种包装物品）送交物资采购部一仓库（或退回有关仓库），不得擅自对外处理或截留让售。否则除上缴所售物资收入外并考核责任单位2000－5000元/次。 7.14.2.5 原材料采购权归口物资采购部，各单位不得自行采购，若出现自行采购，除按有关规定作出处理外，考核责．任单位5000－10000元/次。 7.14.3物资消耗定额（限额）管理考核标准 7.14.3.1 定额材料消耗的考核每月一次，考核的定额材料按其价值和在生产中的消耗情况分为A、B、C三类考核。 a)A类物资考核标准每项定额材料单耗超标在1%以内，扣200元，在此基础上每上升1%，增扣200元。不足1%的按1%考核。

工效对标管理考核办法

机械加工二厂工效对标管理考核办法为了更好的调动员工积极性，挖潜车床和人员的工作效率，使项目完工率及开车率达到人机最佳组合，全面提高工效，经领导班子研究决定，在分厂实行工效对标管理，具体考核办法如下： 1、成立对标考核小组：由班子成员、计划员和车间主任组成考核小组，组长由厂长担任。 2、制定对标数据：根据分厂各车床及人员结构，结合员工每月改票的历史数据和现运行数据，按工种建立相应的工效标杆，并以此标杆作为每月考核的依据。 3、对标考核路径：车间主任接到生产任务后根据车间具体情况，及时把活和图纸分配到每台车床和员工手中（任务分配时，必须做到公平、公正、公开），并根据活件的标定额和车床的标杆，计算出计划完工时间，并做好开工时间、完工时间及其他各项记录。 4、实际对标起始：员工在接到任务后，要积极投入到生产中，待活件完工过检后，及时向车间主任汇报，作为完工时间的依据。 5、考核对标效果：车间主任按照开工时间和完工时间汇总出实际完工用时，并与计划完工用时做对比。由计划时间除以实际完工时间得出实际效率，效率超过100%的，超出部分的效率乘以活件工票额，作为对该活件的效率奖励。效率低于100%的，不享受此奖励。 6、对标的真实和严肃性：工效和员工的工资挂钩，要求车间主任记录各种数据及时、公正、准确，不能过后补数据，更不能

弄虚作假。当周或工序完工车间主任必须记录清楚，当期公布、月底兑现。 7、对标考核的权限：考核小组定期对工效记录情况进行检查，发现有弄虚作假、记录数据不及时、不准确的，每发现一次对车间主任罚款100元，并对记录不真实的工票按作废处理。 8、标杆总评及奖励：年底对员工效率进行评比，对于效率达到200%及以上人员给予重奖。 9、本办法自下发之日起实施。 10、争议问题由分厂领导班子协商裁定。机械加工二厂二〇一一年五月

公司经营绩效考核和业务奖励办法

公司经营绩效考核和业务奖励办法为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。一、绩效考核： 1、经营指标经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考核依据。 2018年经营指标如下：名称总目标目标自营项目全年合同额 1.2亿，万达工程占比50%，其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全年纯利润300万联营项目全年合同额3000万-

2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议）公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办法按经营部奖励办法执行。奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其他处分，具体由公司领导决定。二、承接工程业务奖励办法：

公司对标管理方案

陕西凤县四方金矿有限责任公司对标管理工作实施方案(试行) 对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法，企业要生存并获得核心竞争能力，就有必要全面实施对标管理。按照集团公司《对标管理工作实施指导意见》（陕色集团办发〔2012〕13号）精神，公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际，制定公司《对标管理工作实施方案》，确保对标管理工作顺利进行，并取得成效。一、对标管理工作意义对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断，促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中，从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。二、指导思想对标管理工作要以科学发展观为指导，以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提升企业经济运行质量和降本增效为重点，全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。三、工作原则 1、时效性原则按照集团公司对标管理工作原则，在对标管理内容上要实现安全、

质量、任务及材料消耗与行业先进的对标，要认识到自身与行业先进企业的差距，需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手，对标范围要逐步覆盖公司不同层面，通过对标管理的创新和改进，全面提升公司管理实效和经营效率。 2、先进性原则对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程，对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时，要合理定位，坚持高标准，指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平，选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业，具有较好的经营业绩和企业文化，对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理，形成具有公司自身特色的系统化指标体系。 3、持续性原则对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力，要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制，要持续推进，不断挖掘潜力。对标管理是一个持续、稳定的创新和优化过程，在不断循环提升的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。四、对标管理指标体系根据黄金矿山企业的特点，公司分别向一选厂、二选厂、生产技术部、财务审计部和安全环保部征集了对标管理要素指标33项，初步确定

经营管理部绩效考核方案终

精品文档经营管理部绩效考核办法为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据公司相关绩效考核依据，结合本部门实际情况，制定本办法。一、考核目的：将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情。二、考核范围及考核方式：范围：除部门中层领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合。三、工资构成 1. 岗位工资部门人员岗位工资按公司要求统一为1600 元； 2. 员工绩效工资员工绩效工资系数：在不突破工资总额计划的前提下，部门根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，遵循公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜，确定员工绩效工资系数。 3．绩效工资系数的调整员工的绩效工资系数应依据员工的能力素质等综合因素实行动态调整。四、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合。（一）月度考核的实施精品文档

1．月度考核以考勤周期为周期进行，采用部门领导直接负责的方式进行。考核内容包括部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是部门绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。 2．每月26 日前各岗位应结合当月工作情况，填写《经营管理部员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。 3．在月度工作完成后，部门领导按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5 日前将考核汇总结果交绩效考核专员处。 4、考评结果运用：员工当月月度绩效工资=绩效工资基数X个人绩效系数*月度考核得分/100 （二）年度考核的实施 1.考评内容： 1）员工年度绩效：结合公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素。根据个人全年业绩情况综合确定。 2.考评方式： 1）员工年度绩效：员工于每年1月20 日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40 的对应权重进行评分。员工年度绩效得分=月度考核平均得分*40%+（部门负责人评分*60%+ 民主评分 *40%）*60% 精品文档（三）考评结果及运用：

物资管理考核办法

物资管理考核办法被考核单位名称：总分： 100分

- 21 -

2、实行100分制考核。 3、考核评价分为四个档次。85分（含）至90分（不含）为合格；90分（含）至95分（不含）为良好；95分（含）以上为优秀；85分（不含85分）以下为不合格。 4、奖励与惩罚：按承包责任状相关规定执行。被考核单位领导签字：考核单位签字：年月日年月日

- 23 - 1、建立健全项目物资管理制度：物资管理办法（包括物资采购收发仓储管理制度、物资防火防盗防洪防变卖措施、周转材料及低值易耗品管理措施等）、节能降耗管理措施；及时建立各种台帐并及时登记更新。（齐全得5分，少一项扣一分。）材料汇总表》、《小型机具、周转材料统计表》、《材料消耗月报表》、《材料采购价格分析表》、《材料节超分析表》、《主材周统计表》《低耗月统计表》《材料盘点表》。（齐全得10分，漏报、迟报、错报一份/次扣1分。） 5、及时填写《合格供方评审表》并按要求报公司批准， 6、主要物资的采购必须签订供销合同，合同签订要规范、严密并偏利于我方，建立合同管理台帐。（满分5分，少一份合同扣1分，在合同条款中发现一处漏洞扣1分，未建立合同管理台帐扣3分。） 7、物资采购有经项目总工审核、项目经理批准的物资采购计划，并按计划及时购回。（满分3分，无计划采购每超过1万元扣1分，计划未经审核批准或错编计划扣1分，采购不及时耽误现场施工一次扣3分。） 8、施工用大宗物资按照相关规定实行统一招标采购。（满分10分，大宗物资的采购未进行招标采购，，总价值超过过1万元的零星采购物资的单价高于当时市场价的发现一次扣3分，大宗材料综合价格比其它相邻单位或当时市场价格明显偏高发现一次扣5分） 9、根据合同或进货凭证以及材质证明书逐一核对购进物资的名称、规格、型号、数量，检查外观质量，对不符的做

对标管理实施方案

***对标工作实施方案及对标情况 2013/8/22

第一章***推行对标管理实施方案一、指导思想以科学发展观为指导，以公司“***********”、*******确定的各项任务为目标，以保增长、促转变、提效益为主要任务，全面分析评价我矿发展现状，大力开展对标活动，着重抓好科技进步、技术改造，以推进我**管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升我**管理水平，增强企业综合实力和竞争力。二、工作目标通过收集近三年来****内外企业在安全管理、人才开发与企业文化、风险管理、信息化、社会责任等方面的关键指标，建立较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分专业、分层次、分步骤地在全面开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方案和措施。通过一段时间的努力，使我**各项指标逐步缩小与标杆企业的差距，各项指标能够逐步达到或接近标杆企业先进水平，以实现我**及我**整体经济规模和效益水平跨越式提升。结合我单位实际情况，按照确定原则选定标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成从上到下多层面的对标指标体系网络，推进企业整体水平的跨越提高。三、加强领导，建立机构为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。组长：*** 副组长：***

成员：**** 领导小组的主要职责是议定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作在班组和个人的开展，查找存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。为确保对标管理工作顺利开展，成立***对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在***。对标管理办公室职责：负责对标管理的日常推进考核工作。组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导班组和个人开展对标工作；组织开展对标管理总结分析；制定对标管理改进和完善，并及时寻找锁定新的标杆。四、对标管理的工作原则全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现**、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全队，实现我队系统管理水平和经营业绩的提高。循序渐进原则。在对标管理工作中，班组和个人要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程