“核心技术”是企业发展必经之路

“核心技术”是企业发展必经之路?

现在有许多讨论认为缺乏核心技术给中国企业的进一步发展造成瓶颈。依赖他人的核心技术，一开始开始以成本优势进入制造环节的中国企业，正逐步面临盈利空间不断缩小的危机。而对中国市场的认识日益成熟的跨国公司在市 场上发起的新一轮攻击，将种种忧虑烘托得更加沉重。如何发展核心技术？缺乏核心技术果真中国企业发展的最致命的症结吗？

核心技术应该是业界同类产品中起最关键作用的一种或多种技术。很多情况下所谓核心技术是受到专利保护的。由于这样的关键性技术是产品中不可缺的部分，自己没有核心技术的企业，就必须花钱买来才能完成产品制造。例如彩电产品中的显像管。把握了“核心技术”的企业一般享受相对高额利润。反之，靠购买技术来完成产品制造者则受制于人，利润空间有限。

技术分为产品技术和生产制造技术。国内现在大家普遍讨论的是产品技术。而生产制造技术也可能成为“核心技术。” 例如我国家电企业由于对生产技术缺乏掌握，不得不从依赖于国外进口生产线。这里我们主要围绕产品进行讨论。

当一个产业发展到一定阶段，会出现产品设计的标准化，或称为主导设计（Dominant Design）。也就是说市场上所有的同类效用的产品开始具有类似的结构。例如，所有个人电脑都有中央处理器,主板，显示器，机箱，以及键盘等。产品标准设计中最关键部分，通常也是技术含量最大的部分，便是通常所说的核心技术，例如电脑中的中央处理器。

对核心技术的掌握可以通过技术革新来实现。例如60年代，尽管美国彩电产业发展到一定阶段，索尼仍然通过技术突破而推出单枪三束彩色显象管，在业界领导了核心技术。但这并不是偶然的。从50年代开始，索尼就不断地开发新产品。 而一系列为家庭电子消费研发出来的产品，成功地帮助索尼积累了技术实力。从这个角度来说，核心技术是企业研发的积累，而非一蹴而就的结果。

掌握核心技术有不同的途径。能够在设计标准中的某个环节上建立产业标准（Industry Standard）的企业有很大的机会掌握核心技术，即使这企业的技术并非业界最好的技术。例如，微软与英特尔间结成的微英同盟（Wintel）是通过建立产业标准来掌握核心技术的。从技术的角度上来说，APPLE的操作系统也许比微软的好，但是微软能够通过树立一个产业标准从而确立其核心技术拥有者的地位。一种常见的说法是，我国现阶段的企业将其大部分的利润分给了掌握技术的外国大公司。实际上，我们应该清晰地懂得，许多情况下，这些“掌握着技术的大公司”应该称作“掌握着产业标准的大公司。”

通过创新来掌握核心技术也是一条非常艰难的路。技术／产品创新不光要求企业的耐心，而且要求企业必须有充分的准备去面对技术创新过程中的潜在危险。1960年代，索尼引以为自豪的单枪三束彩色显象管，历时7年才开发成功，而且其开发所消耗的资源几乎导致索尼的破产。1992年，华为在自身条件很艰苦的情况下还是坚持研制程控交换机时，任正非做出了背水一战式的承诺：失败了我就从这楼上跳下去。

掌握产业标准需要技术实力，但更为重要的是企业的眼光，和调动其他同一产业价值链上的企业围绕自己的产品发展的能力。当年IBM为了迅速占领个人电脑市场，将芯片和操作系统的开发外包费了因特尔和微软，结果造成莫大遗憾，并因此改变了整个产业的力量对比布局。造成了微软和英特尔一统天下的结

果。稍后当IBM认识到这一点是，却已为时太晚。 纵然IBM技术实力雄厚，市场资源丰富，也最终无法挽回当初目光短浅造成的大错。反之，抓住机会的“微英同盟，”迅速成为个人电脑市场的霸王。

尽管掌握的核心技术的企业可以比位于产业价值链中其他环节的企业享受相对高额利润，技术或核心技术却不是企业竞争力的同义语。市场上不乏具有核心技术但无法在竞争中运筹帷幄的企业。例如，索尼，当年曾以其技术优势成为日本称霸全球消费电子行业的代表，今天却为其具有“技术优势”的长处所束缚。这家在中国市场上一直以高高在上的姿态示人的公司，如今也意识到由于忽视适应这个潜在市场的给自己带来的巨大遗憾。技术不会自动保障只有技术而没有市场意识的企业在市场上的成功。

另一方面，也有许多不靠“核心技术”而成功的优秀企业。沃尔玛和戴尔就是最经典的例子。众所周知，这两个企业的成功靠的不是技术，靠的是极大提高产业链效率的运作，和对顾客群细分化的深刻理解。这样的例子尤其在成熟产业中看到的比较多。当一个产业发展到很成熟的阶段，技术创新的空间逐渐变小，而在这样的产业中，竞争的企业的竞争力不再来自技术创新，而来自于对公司内部价值链的效率的注重，以及对产业价值链的有效管理。

联想一直强调由于条件限制，中国企业应该从产品的周边技术做起，逐步向核心技术发展。提法本身没有逻辑错误。前面提到，能够做核心技术的实力确实是一点一滴积累出来的。但是这种积累不必须以企业持续开发新产品为必要条件。再以索尼为例，一直致力于新产品开发是帮助该公司逐步确立其在市场上的重要地位的基础。在索尼成立的最初20年中，已经开发了磁带和磁带录音机，“可放在口袋里”的半导体收音机，商业及家用磁带录像机，视频电视，视频普通摄像机，以及单枪三束彩色显象管。对比之下，联想在ASIC芯片（汉卡）之后还积累过什么技术？从这个角度来看，联想一直是以市场为本并取得很大成功的企业，但不是一个注重新产品开发的企业。

在技术逐步成熟和产品已经标准化了的行业，在不同技术层次上竞争的企业却很难跨越层次找到自己的竞争优势。以市场为本的企业很难转化为以技术为本的企业。因为一个企业不是说变就变的。整个企业的结构，文化，以及能力的性质，都是围绕着这个层次来定位的。除非这个企业发动大变动。例如诺基亚从传统领域走向以技术为本的企业的彻底转型。但是这种转型是要有条件的。不光需要有强大资源的支持，更必须有凤凰涅磐的决心。

如果说中国企业起步晚，暂时没有核心技术的说法合乎逻辑，但是拒绝成长的企业不会有出路。一味以低成本取胜，甚至投机取胜，是危险的。落后就要让出利润是—理所当然的事实。近几年家电行业的整体下滑足以说明问题。而对于整个国家，掌握技术直接影响到国立发展问题。

但是，寻找核心技术对于每个具体企业来说，并不是继续成长的一个唯一方向。暂时不具有核心技术并不是我们企业成长受阻的全部症结所在。例如，我们的技术型企业，应该通过新产品的创新来支持技术积累。而不在核心技术的层次竞争的企业，应该落眼于什么是自己的现在和将来竞争优势，在商业模式上创新。这样的企业，如果矫情地将自己塑造成一个技术企业而不努力发掘自己真正的竞争优势，反而弊大于利。

政府，另一方面，应该借鉴美国的做法，对技术创新型的创业企业（Technology Startups）予以支持。培养出新一代真正具有技术能力的企业。以社会经济杠杆激励和维持的技术创新才是在国际竞争中不断领先的基础。我们应该从1990年开始的日本不景气中吸取教训：尽管一向以“技术立国”为本的日本在许多方面掌握了产品和生产的核心技术，仍然在中国制造业价格优势和受到美国的新兴信息技术技术的强力冲击下，茫然失落。