原则性领导力训练

《原则性领导力训练》课程，您将开始一个非常重要的历程。在这个课程中，您将能够探索

自己的各个方面。通过学习，您可以提升个人领导力、感召力与影响力洞察能力。您会有机会观

察自己的行为表现，并掌握到更多技巧，使您在处理您的事业和日常生活的重要事情上变得更有

效。

《原则性领导力训练》课程可以使你初步掌握领导力中的一种重要能力——教练的能力，教

练犹如一面镜子，他的目的不是知道你做什么，而是让你看到你的现状、你的心智模式、你跟目

标的的关系，以及阻碍你达成目标的各个方面。鼓励你积极调整心态、修正行动、达成目标。教

练的核心目的是——“授之以渔” 。

我们邀请你带着探索的目的来到这个课程，并积极地投入和参与到课程的每一个环节之中。透过

40 个小时的体验，我们将看到你在以下范畴得以突破性提升与进步：

*突破提升个人领导力（感染力、感召力、亲和力、信任度、推动力及原创力）*激发员工激情、自信、负责任与持久行动力，留住人才、凝聚人心

* 理清个人目标（想去哪里），构建企业愿景

*洞察、调整、完善心态及心智模式

*挖掘盲点、开发潜能*体验现代企业管理新理念——教练技术*拓展思维、信念，提升创造能力*提升有效沟通能力，建立良好人际关系

*提升个人情绪目标管理能力

*突破固有思维、情绪、行为反应模式，解除心理困惑

*提升时间管理能力与效能

*改善家庭沟通模式，提升家庭生活关系品质

原则性领导力训练：

第一阶段：

在和谐的环境中，通过体验式的模式，在40 个小时的训练时间里，运用察觉的工具，发现人性内在规律，管理自己的影响力，从而影响他人，觉醒你的人性模式，启航你的智慧人生。

第二阶段：

在挑战的环境中，通过体验式的模式，在70 个小时的训练时间里，进入更深层次的领悟，从自动化反应转变成有察觉的行动，释放你内在所有的能量，从行动力到执行力，到前所未有的影响力。

第三阶段：

在真实的生活环境中，通过事业与生活实践，在120 天的训练时间里，优化我们的模式，内外兼修，养成有效的人生习惯和创造最大的人生成果，打造一个终生的团队，实践领导的智慧，让我们学什么会什么，做什么成什么！

教练技术理论（ACP）:

在一个理论与实践相结合的环境中，通过反复的练习，结合120 天的实践，熟练掌握人性的规律，学会支持他人成长的技巧。在组织中，践行识人、用人、留人。

人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出，信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大的可能性。因此，九点领导力是人生成功的重要素质。其主要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、欣赏、信任、付出、可能性九个方面。

激情：激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出真我。激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度，它是精彩人生的原动力。

承诺：承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基于你的诚信。为此，最有能力实现承诺的，是我们自己。任何承诺看起来是对别人承诺，本质上还是在为自己，承诺于自己的自律。承诺是人与社会与他人交往之本，是自己的立身处世的品牌。

负责任：负责任是一种心态，对待事物或者生命的心态；自己是责任的主体；自己的行动都是自己自由选择的结果，自己的过去、现在以及将来都是自己选择的结果，故应对自己的选择负责，为现在所得到的一切负责。尤其赞同你在一件事情上有多负责任，意味着你在这件事情上有多大的影响力，当我们主动承担责任时，自己就成为事件的主体和领导者，我们的行为理所当然影响事件的进展，从而发挥它的影响

力。

欣赏：欣赏是一种积极的心态，是展现对别人的肯定，欣赏可以激发出他人的内在力量，同时收获别人的激情和投入。发自肺腑的欣赏是因为爱，欣赏的出发点是珍惜所拥有的一切，欣赏的表现方式是接纳。同时，欣赏是一种由衷的赞美，是分享对方优质资源的最好方式，是得对到方承认的最佳途径；欣赏是一种能力，更是一种胸怀。

付出：付出是一种开放的心态，一种为对方考虑的真心。同样，付出亦是基于心中的大爱，真正不计较回报的付出背后是有着深厚的爱和广阔的胸怀。

信任：信任跟别人无关，信任与自己有关，当我们信任别人时，主动在我们身上，敢于信任对方是基于心中的无惧，信任的表现方式是放弃控制，信任别人就是相信自己的结果。因此，信任取决于自己，只有自己才能决定是否信任、决定因为什么理由而信任。信任的实质是对自我的肯定。

共赢：共赢是现代社会最佳的合作模式，也是实现自我价值最佳的平台之一。它是一种心态，积极的心态；是一种取向，实现自我的、高远的价值取向。心中有气度的人，才有共赢的心态，以尊重为出发点的人才可能实现共赢。而对外在环境和他人的体谅则是共赢的表现方式。

感召：感召是通过教练行为激发他人的理想，从而促使其自觉自愿采取的感动并召唤他人为自己的人生目标所采取的行动。教练认为，感召的前提必须以当事者自身的人格魅力为基础，并以共同的目标、理想、信念和价值观为驱动力，从而激起的行动力量。感召也是当事者魅力的尽情挥洒和创造。

可能性：可能性是人生最有魅力、最有吸引力和最变幻莫测的生存元素。可能性精神和意志的发动机，可能性是人生程途的永动机。它可能有存在于不可捉摸的命运之中，亦可能存在于我们人生程途的某个幽暗的角落。于自己而言，最欣赏的一句话是：一切皆有可能。这句话似乎太有哲理，太有魅力了，同时,也太有人生诱惑力了。但是, 对于我们大多数人而言，人的局限性却往往使我们只能看到一种可能，并认为是唯一的可能。因此, 可能性首先产生于我们自己的信念和心态上。只有敢于突破信念上的屏障，超越自我心态信念和行为上的条条框框，改变宿命论的因果推理，新的可能性才有可能出现。至于我们生命中到底会出现什么样的结果和状态，那就是我们自己选择的必然了。

从来没有见过，有那样一群人，就是希望我好，而不停的要求我，直到被我厌烦也不罢休。从来没有见过，只有三个月的经历，却让我们能像家人一样相互关心，吵过闹过就是没放弃过。从来没有见过，不熟悉的团队之间也会有那么真诚的链接，即使没有共同经历过任何事儿，可依然愿意给我贡献。从来没有见过，有那样一个人，可以拥有强大的小宇宙，如此有力量，让见到他的人那么喜爱他。从来没有见过，天上掉下个死党来，竟然是我生活中最难却最应该好好相处的人，竟然那么神奇。

教练技术正在影响着一批批的中国人从南京到珠海，从员工到总裁！是‘不服输、一定要赢'的精神成就了我，也成就了格力。教练技术让人充满一定要赢的精神！

——格力总裁董明珠攀登珠峰，其实就是攀登人生的高峰！教练技术让你充满挑战无限高峰的精神。——万科董事长：王石

你的未来，你来“联想” ，教练技术让你对人生满怀兴奋的联想。

——联想董事长：柳传志教练技术是一门超级强有力的沟通技术，我在节目访谈以及生活的各个层面时时刻刻都在运用！

——马云

教练技术是一门管理技术，通过一系列有方向性，有策略性的过程，洞察被教练者的心智

模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效的达到目标。“教练”源于体育，是运动员夺冠军、拿金牌的重要支持者。在美国80 年代，“教练”被引进到企业管理领域，“企业教练技术”应运而生。当时有一个美国网球教练叫添. 高威声称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打球。此事引起了美国ABC的兴趣，他们决定派记者现场采访。网球教练

找来一个很胖的，从未打过网球的女人，他让这个女人不必去管用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上，当网球从地面弹起时，先叫一声“打” ，然后球拍击球就行了，果然在短短20 分钟内，胖女人学会了自如地击打网球。网球教练解释说：“我并没有教她网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识” 。这个过程在电视上播放之后，引起了企业管理者的兴趣，他们把那个网球教练请到公司来给经理们讲课。网球教练最初以为会被带到网球场上去，不料却被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，网球教练发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，满篇

都是企业管理的内容。原来，高层管理者们正在将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术——企业教练技术诞生了。

随机读管理故事：《挑水别忘了挖井》有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。弹指一挥间，不知不觉，时间在每

天挑水中，一晃就是五个春秋。忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：他大概睡过头了。便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按耐不住了。他心想：我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？左边这座山的和尚说：来来来，我带你去看看。于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出井，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，来练习我喜欢的太极拳了。我们在工作领域上，工作挣薪水就像是挑水；而我们常常会忘记把握下班后的时间，挖一口属于自己的井，培养自己另一方面的实力，给自己多铺一条路。这样在未来当我们年纪大了，即使体力拼不过年轻人时，我们依然还会有水喝，而且还能喝得很悠闲，且源源不断。企业在经营时，是否也要为自己挖一口井呢？培养新人，给未来投资，这何尝不是企业的长远之井呀！多种一块田，就是为自己多留一条路。

建立领导力关系四个要素

建立领导力关系四个要素建立领导力关系四个要素影响力最终取决于“你是谁？”这样一个简单问题的答案。而对这个问题的真正经得起考验的回答，乃取决于与你直接交往的人和你形成的关系。任何伟大的人物为此都经受了最基本的行为修炼！有领导力的行为具有两个基本的特征：第一，以基于原则性的力量施加影响。这种影响在本质上是双向的，它取缔了影响过程屮对地位、身份、财富等外在力量的依赖。沟通的开放性表现在“共同思考”的过程，双方在交互思维屮探寻的是与小我个体利益无关的客观真理。以原则为基础进行沟通还提供了双方能力发展的机会，并强化着领导者与下属的信任关系！第二，坚持组织利益为中心。组织利益超越了狭隘的个人角度并始终在沟通者之间展示全体成员的共同利益。原则和组织利益毫无疑问使它的代表者显得强大！个人分歧和情绪的破坏性得到了限制。但是要使你的行为真正能够体现这些特征，你必须首先依靠用心灵对如下四点做出的承诺来建立起牢固的信任关系： 1、坦诚，讲真话； 2、遵守诺言； 3、公平待人； 4、尊重他人。

德行不是一种态度或立场，德性是经历修炼而发展出来的内在能力，只有这样的能力才有可能形成发自心灵的诺言。坦诚与讲真话。看来简单，实际是一种艰难的能力！认识到一件事情的正确性与自觉地按它指向的原则去行动，这屮间尚存巨大差距！这个差距可能来自约朿（内在的与外部的），也可能来自感悟与教训，但最终来自从善如流的境界。当讲真话成为了一个人的识别特征吋，这是一笔巨大的资产、财富，你成为了人们可以信任的人，你同时具备了极高的交往效率。讲真话，首先意味着不刻意歪曲事实，能够对判断、意愿和事实作出区分；其次，讲真话还意味着不隐藏自己的真实想法，更不会为了迎合某种势力或屈从压力而发表虚假想法。讲真话需要勇气，暴露真实的自我就立即脱离了“掩体”，有时这意味着准备接受质疑、攻击，甚至承担责任。这需要把诚实由衷视为价值的人品。讲真话还意味着远离非分Z图。背离事实的言谈背后掩藏的一定是把他人视为傻瓜的机巧或者不良动机，无论如何这都会失去他人的尊重！坦诚还意味着成熟，因为有时你还需要把守密的责任与口无遮拦作出界定。遵守诺言是显示信任力量的另一重要行事作风。这也相当于就未来的事也讲了“真话”。当一个人有了守信的名声、讲真话的名声，它的可信度已经超越了时间。

领导力课程笔记

２０１４.１.１１课程讲座想轻松做老板，先训练领导力 ※领导力就是领导英雄的能力； ※努力做事只会将事做对，用心做事才能将事做好！领导者的十大风格：一、魅力型领导 ※哪里有领导力，哪里就有追随者；案例：张瑞敏砸冰箱的视频 ――张瑞敏的领导力表现在――魅力、行动力 ――凡事只要正确应该立刻行动！１、领导者的自我修炼： ――修己安人 ※往往越成功的企业家，心态越归零，态度越谦虚。刘永远－希望集团 ※一个行业发展到一定程度后，往往出现二元法则。如有可口可乐，必有百事可乐；有麦当劳，必有肯德基 ――结论：企业要想永存，必须在一个行业中数一数二案例，蒙牛牛根生财聚人散，财散人聚 ※领导要做一个让人喜欢，受人尊敬的人！ ※张瑞敏：要让事情变好，先让自己变好２、领导者的自我修炼一阴一阳谓之道案例：易经中的既济卦分析：

老板要学会无为而治，而如何正确理解无为而治？老板应根据企业发展的实际情况，采取相应的治理措施：二、自信型领导 ※老板要了解员工的目标与梦想，将他的目标、梦想与企业的发展完美的结合，帮助他完成目标与梦想！ ※ ※ 三、说服型领导 ※一致性的老板肯人说服型，什么是符合说服型领导： ――就是老板的想、说、写、做要一致。领导者的六要素：１、谁？――找对人，做对事；２、时间？１）员工不做我们期望的事，只做我们检查的事；２）没有时间的限制，永远拿不到结果。３、措施？４、地点？５、检查者？１）老板：说过了――要盯（会盯的领导；不会盯的领导）２）员工：不会――练（而不是“教”） ―――只有不断的训练员工，才能培养出下属； ―――优秀是磨练出来的，卓越是折腾出来的。３）员工：不可能――逼（奖罚） ―――只有逼一下，员工才能突破自己！６、奖罚观点：奖要奖的心花怒放罚要罚的胆战心惊奖要自下而上罚要自上而下这是我的错！ ――――这是我的错，没有任何借口！案例：自己领导许昌公司业绩倒数第二，自我惩罚

如何构建不out的领导力模型(北森)

如何构建不out的领导力模型 A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。 A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。经过十多年的高速增长，A企业正处于一个战略转型时期：由市场驱动增长转变成为内生型增长，在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题，而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。针对这一项目，北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析，梳理出此次模型构建的思路：

在这一思路指引下，北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程：素质提取阶段：高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研素质验证阶段：对偶问卷分析、素质确定研讨会模型编写阶段：撰写及修订完善高管访谈：战略文化细分析战略文化分析是建模过程中必不可少一步，素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要，适应企业文化内涵。北森鉴于对这一理念的认识，参考心理学的Q分类法，自主研发制作了企业文化牌。从四个维度出发（企业关注内部还是关注外部；企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定），制定53张企业战略文化牌，请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。高管访谈环节首先需要确定三个问题：访谈对象、访谈形式、结果分析方法。本次项目中基于本环节的目的，北森项目团队锁定三类访谈对象：战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发，重点考察两对矛盾：一致性和适应性之间的矛盾： ?全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题 ?过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾： ?过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解 ?员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向进入高管访谈结果分析阶段，本次项目从访谈内容入手，针对访谈内容进行编码。首先从战略部署和文化内涵入手，分析两者之间的匹配性；然后梳理出战略落地的实现路径，继而推导出相应素质。结果如下：

(新)领导力培养原则的3个方面

领导力培养原则的3个方面如果将企业比喻为生命体，领导力就是它的DNA，塑造着企业的形象，延续着企业的生命。培训师沃尔特?马勒于1970年代在通用电气公司提出了领导力管道的概念。借助它的建设，企业能够科学地描述企业核心价值观、愿景与战略目标对各个层级领导者的要求。而通过领导力培养，企业让其中每个人的才能都得到最大程度地发展。但即使每家企业都搭建了领导力管道，培养出的领导人必定也是千差万别的。这一差异由企业的使命、价值观、战略所决定。但只希望搭建好体系，就能一蹴而就、一劳永逸地完成领导力建设工作，而不愿意持续投入，倾注大量的时间与精力去关注领导力培养，也是常见的错误。领导力培养的工作，考验的是企业对其长期发展的承诺。它更像是后天的教育与自我修炼，是润物无声的细雨，是百炼成钢的熔炉。它与管道的建设互相依赖，相辅相成，最终为基业长青提供源源不断的人才供给。笔者近期有幸与诺埃尔?蒂奇教授在一个高管领导力培养项目中合作。上世纪80年代中期，蒂奇教授在杰克?韦尔奇麾下执掌通用电气克劳顿学院，领导了最为经典的领导力培养项目——用行动学习实现GE战略转型。在随后的近30年中他帮助数十家全球500强企业打造领导力管道，培养领导者。 1、网开一面当下级有错误时，只要不是原则性的，就应得理让人，网开一面，给下级以改正的机会和空间。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下级的面子。以后，上下相处也不会尴尬，下级更会为上级倾犬马之劳。作为一名领导者，就要有领导的风范，领导者的修养。宽大为怀才配得起上级，与下属一样，以德报德、以怨报怨，以牙还牙，就不是领导的风度，就是缺少领导者的胸怀。一个领导者要有博大的胸怀、雍容的气度，要能听得进不同的意见，包括逆耳之言，容得下各种各样的人，搞“五湖四海”。用古代的语言说，就是要能够容众纳谏。也有人十分委屈地说，“我已经够宽容了，一而再、再而三，怎么能容？”怎样当好领导者？中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。宽容——对于领导者个人而言，宽容能使人生跃上新的台阶，带来良好的人际关系，利己利人，自己也能生活得轻松、愉快；对于一个团体而言，宽容必定会营造出一种和谐的气氛，酝酿出蓬勃的生机。因此，宽容既是建立良好人际关系的一大法宝，也是卓越领导力的重要法则。孔子的核心价值观体现了领导力培养原则，就是对人的宽容，他在论语中多次提到“恕”

领导力培训心得

领导力培训心得首先非常感谢公司给我了这样一个机会,参加此次培训。通过这三天的培训,对于刚刚走上管理岗位的我受益匪浅。以下我就我作为“服务型领导”,在未来的领导日子里要为周围人提供什么样的服务以及‘真诚领导力’五个方面展开论述。服务型领导又称为仆人型领导,领导者必须为整个团队服务,才会取得团队的信任,团队的成员才会愿意永久地跟随组织,服务型领导的目标就是与大家一起共同成长,而不就是控制她人,她们从事任何事件的首要动机就是为大多数人谋取利益。服务型领导通过服务于员工来达到领导员工的目的,所以她们能够在第一时间获取员工的信息。服务型领导者能够在第一时间知道员工的需求,员工对公司管理的建议。服务型领导能够提高员工的满意度,降低员工的流失率。服务型领导与员工的接触,会让员工感觉自己收到了领导的重视,精神会得到一种满足。同时也解决了员工因为得不到领导的认可而选择离职的情况。服务型领导能够充分授权,员工有了工作的主动性与自动性,员工的潜能也会激发出来,同时领导也有更多的时间去思考更重大的问题服务型领导要从五个方面来实现,分别就是平台,舞台,机会,潜能,以及员工的自我实现。第一,平台,从大的方面来说,平台就是由我们公司提供,而我,需要做的就是让员工在这个平台上稳定有序的工作,实现自己的物质以及精神方面的追求。第二,舞台,要因人而异,把合适的人放在合适的位置,实现员工价值的做大化。第三,机会,提供公平竞争,学习,提升员工自我价值的机会。第四,要善于发现人的性格特质,发掘其潜能,从而让员工在自己舞台上不仅完成公司的目标,更能自我实现。我认为服务型领导要做到以下几个方面: 第一、倾听,能够主动真诚地倾听她人的声音第二、换位思考,能主动去理解她人,接受与认可她人的独特性第三、治愈,有能力治愈自己及她人的创伤,使其保持积极心态继续努力工作下去。第四、直觉,有深刻的自我知觉,对自己的信念、价值观等有清晰的认识,

领导力训练

一、研讨类 1、基本研讨法口背景说明以讨论作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显着的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，通则通矣，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讨论法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1十1>2的创造性效果。当然，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的培养，灵感的激发。若想达到理想的教育效果，讨论法还是应与多种教学方式综合使用。口方法大意所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工作中的

课题或问题进行讨论并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。培训目标：提高能力，培养意识。培训对象：企业内所有成员。培训内容：视具体的培训目标而定。培训方式：1．课题讨论法； 2．对立式讨论法； 3．民主讨论法； 4．讲演讨论法； 5．长期准备的讨论法。口具体操作准备阶段 1、确定讨论的目标与内容。 2、指定讨论的指导教师或主席。 3．指导教师制订讨论计划和准备讨论资料，并安排讨论时间、布置会场。实施阶段讨论方式有很多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种，其余的方法也应根据实际合理选用。在下面的叙述中，我们只是对基本

方法进行大概的介绍，真正选用时不应受本书条款的限制。 1．课题讨论法。所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨论法。该方法在选择讨论课题时应注意： (1)课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关； (2)课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题； (3)课题的研究应有助于知识和能力的提高；在实施讨论时应注意： (1)鼓励每一个研习人员积极参与讨论； (2)指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度； (3)指导教师应支持个人的独特见解； (4)讨论后应检测学习效果，并分析论证结论的可行性。 2．对立式讨论法。所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服

VUCA&宝洁CEO价值领导力模型的十大原则

vuca vuca是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写。VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略这种新兴思想中去。宝洁公司（Procter & Gamble）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：―这是一个VUCA 的世界。‖VUCA 指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。[1] VUCA中每个元素的深层含义是用来提高VUCA的的预见性和洞察力的战略意义，以及要提高组织和个人在企业中的行动力。 V=Volatillity（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的 U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识 C=Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。 A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。这些因素描述了企业在展望他们当前和未来的状态的情景，表明了企业在制定政策或计划时的边缘性。这些因素使我们制定计划或者向未来展望的时候变得微不足道。VUCA更鼓励企业或者个人具备以下的能力：预期改变条件的事情明白事情和行为的结果鉴别各个变量之间的内在关联为现实的各种情况和改变做准备明白各种相关的机会时下的商业，军事，教育，政府等各种机构,VUCA提供了一种实用的意识和方法。VUCA背后是为人们建立了一个预期，演化，准备以及干预的学习模式。面对VUCA，每个人和组织的能力可以用以下几个标准来给出：对洞察力的知识储备对各种结果时刻准备过程管理和资源系统有效的影响力模型的建立恢复系统和修补措施事实上，VUCA所提倡的能力根据公司不同的价值观，预期目标的不同而不同。

如何提升组织领导力

如何提升组织领导力自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力” 自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转? 十天，半个月呢? 3个月，半年呢? 你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成

亚马逊14条领导力原则值得我们去学习

一、顾客至Jt(Customer Obsession) 简而言之，客户永远是第一位的，不管发生什么。这一点超越了所有的职责要求。从客户的角度出发、为客户牺牲自己的利益，实际上是说，你要愿意承担损失以便让客户获利，哪怕是违背你自己的使用条款或者政策。如果你知道自己犯了错，要主动考虑退款，也就是说，要在客户要求之前作出补偿。二、主人翁精神(Ownership) 主人翁精神意味着两件事： (1)总是优先考虑长期LI标而不是短期LI标； (2)始终代表团队和整个公司行事。一切都是“你的工作”。三、创新与简化(Invent & simplify) 成功的关键是保持简单。为此，需要不断创新。四、正确，很多(Are right, a lot) 这个原则应该被理解为“领导者要正确决策”。它说的不仅仅是不犯错误，而是要有全局观，在必要时能够并且愿意180度转变态度。史蒂夫?乔布斯正是因此而出名：今天他相信XYZ,第二天他就会意识到自己完全错了，突然间他就完全支持ABC 了。从这个角度来说，他做出了正确的决策。五、学习并充满好奇心(Learn & be curious) 这项原则可以说是不言而喻。领导者必须时刻努力吸收更多的知识，进行自我提升。六、雇佣人才，更要实现人尽其才(Hire and develop the best) 这一点也是显而易见，但除了要确保提高雇佣标准外，更重要是，确定雇佣关系后，你要不断地培养员工，使他们发挥出最大潜力。七、坚持高标准(Insist on the highest standards) 伟大的领导者总是在提高标准，创造最优质的产品和服务。八、往大处着眼(Think Big)

领导力的核心是价值观

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领导力的核心是价值观-企业管理论文领导力的核心是价值观文罗先初 “狮子和羊”的故事我们都耳熟能详。为什么“一只狮子领着一群羊，胜过只羊领着一群狮子”？归根结底是团队的领导不同、领导的领导力不同。领导的选择和领导力建设是一个组织最重要的任务。四航局是一个具有六十多年历史的企业，历史的总结和现实的思考，使四航局充分认识到领导力对企业发展的核心意义和关键作用，并从能力和品质两个维度明确领导力标签为：战略思维、客户共赢、卓越执行、团队发展和开拓进取、诚信正直，形成了独具个性和特色的四航局领导力模型。四航局将企业的领导力进行提炼和显化，把领导力模型广泛应用于人才招聘、人才选拔、人才培养和人才任用等环节，并从企业文化建设入手，营造企业领导力打造的环境和氛围，取得了很好的效果，对强化企业领导力建设、推动企业又好又快发展产生了并将持续产生深远的影响。目前，最炙手可热、备受推崇的商界英雄当数阿里巴巴的马云。在阿里巴巴的年会上，马云对外界一直好奇的“是什么支撑阿里巴巴不断发展壮大”的问题曾作过阐述：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”阿里巴巴的价值观是什么呢？阿里巴巴的价值观主要归结为“客户第、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”等六个要点。四航局领导力标签中的“客户共赢、团队发展”和“开拓进取、诚信正直”就是其价值观，而“战略思维”是其思维方式，“卓越执行”是其行为要求，价值观、思维方式和行为要求共同构成了四航局的领导力模型。

构建领导力发展阶梯的基本要素

构建领导力发展阶梯的基本要素领导力发展阶梯的缺乏，是自90年代后期西方国家“人才战”以来，讨论最多的一个人力资源问题。尤其在中国，这个问题是从董事会到制造现场诸多讨论中的主要议题。鉴于对劳动力需求的大量增长已经超过所能供应，领导力发展阶梯的缺乏现象，一点也不令人意外。亚洲商界领袖正面临着一个快速增长的商业环境——似乎有无限商机，但是客户要求的更多。在这种环境下，成功的企业必须建立一个强健的基础设施以适应这种增长，能够预见并回应全球竞争力量，同时保持灵活性，以掌握不断出现的各种机会。企业都知道，其经营的成功与否，取决于它们能否发展一个能够利用机遇的员工团队。这需要员工团队致力于实现企业目标，努力并能够维持盈利性增长，最重要的是，具备达成企业目标的技能和知识。为此，企业必须考虑需要采取哪些措施，在各个层次上发展领导者，这些领导者不仅要能够管理企业，还要具备发展人才的能力，以构建一个永续经营的企业。由外派人员管理的跨国公司还有另外一个挑战，这就是对他们的管理团队进行“本地化”，从所在国家内部发展未来的领导者。领导力发展阶梯的缺乏，是自90年代后期西方国家“人才战”以来，讨论最多的一个人力资源问题。尤其在中国，这个问题是从董事会到制造现场诸多讨论中的主要议题。鉴于对劳动力需求的大量增长已经超过所能供应，领导力发展阶梯的缺乏现象，一点也不令人意外。领导能力：迫切的问题由美世德尔塔咨询公司(Mercer Delta Consulting)和经济学人智库(Economist Intelligence Unit)2006年对大型跨国公司223位高管的一次全球性调查发现，绝大多数企业管理人士认为，他们所在的企业，缺乏领导人才来应对正在危及其经营业绩的全球性商业风险。 * 超过75%的受访者表示，这些商业风险暴露出其所在企业缺乏领导力发展阶梯的弱点。 * 大约30%的受访者承认，他们对于应对其战略性业务挑战所需的领导能力并无深入的认识，也尚未发展相关领导方法来确保其管理人士能够应对最迫切的业务问题。 * 72%的受访者表示，他们所在的企业正计划采取行动，以弥补这些领导人才缺口，但只有一半的企业已经为此进行了足够的投资。 * 在那些表示已经成功培养出有能力的领导者的企业当中，其经营业绩要比那些培养领导者还不大成功的企业强劲 * 2003至2004年期间，具备有效流程来评估个人领导能力发展需求的企业，更有可能实现销售额和净利润的增长。 * 调查还发现，具备有效流程将领导能力发展与业务挑战相匹配的企业，相比那些不具备此类流程的企业，其业绩通常要更为强劲。构建领导力发展阶梯：从哪里开始鉴于企业开始考虑其领导能力发展的需要，有五个基本步骤将有助于领导力发展阶梯的构建。 * 调整并明确定义企业的领导战略：确定路线图。

领导力模型分析与领导力指标比较

领导力模型分析与领导力指标比较一、领导力模型概述（一）领导力模型具体包括以下六种能力学习力，构成的是领导人超速的成长能力决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现组织力，即领导人选贤任能的能力的表现教导力，是领导人带队育人的能力执行力，表现为领导人的超常的绩效感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力（二）领导力素质模型的演变发展对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金

融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

领导力建设篇

类别：领导力建设文章目录序号上传日期题目发表日期文章出处页码 1 2011-01-1 2 “四角钻石”，你在哪个“角”？2011-01 笑谈《新智囊》 2 2 2010-06-10 新型领导力如何构建？（上）（李晨晔张成林李洪国傅强） 2010-06 《新智囊》 4 3 2010-06-10 新型领导力如何构建？（下）（李晨晔张成林李洪国傅强） 2010-06 《新智囊》7 4 2010-04-21未来组织领导的“修炼之路”（上）2010-04 彼得·圣吉10 5 2010-04-21未来组织领导的“修炼之路”（下）2010-04 彼得·圣吉12 6 2010-04-05 《中外管理》杂志刊登的专访：让员工“炒好股”“玩好游戏”2010-04 张成林13

文章一： “四角钻石”，你在哪个“角”？ 2011-01-12 16:05 “四角钻石”，你在哪个“角”？作者：笑谈文章来源：新智囊运用好团队“四角钻石”模型，可以帮助你辨别工作团队的现有模式 □笑谈前不久，参加了《新智囊》举办的一场关于“新型组织成长”的深度汇谈，其间，有关管理学与医学的跨界讨论引发了学习型组织理论创始人彼得·圣吉先生有关“四角钻石”模型的一番论述。在他看来，个人对身体的理解是基础，如果没有个人的身体健康，可能就没有了组织的健康。这个命题是必要的，但不一定是充分的。我们不能过于天真，认为这个组织或者团队就可以是一个人体的影像去简单地处理，尤其是把企业领导人的个人状况与组织状况高密度地连接在一起，是很危险的。中国有句古话，兵熊熊一个，将怂怂一窝，我们往往强调企业领导人在组织中不可或缺的重要作用。而彼得·圣吉先生认为，出现这种情况往往是由于我们把组织看成是一个从上到下垂直的系统，而不是一个社会文化的体系。如果从领导团队的角度去思考，他介绍了一个理论模型，我们翻译成“四角钻石”模型，说的是这种“四角钻石”的角色是要在团队里经常保持平衡才有健康的团队。其中一个是“推动者”，就是说一个团队要有一种指向的能力，还要有推动的能量；然后你还有一种“跟随者”和支撑的能量；但在你的团队中还需要“反对者”，他所提出的是风险的防控；最后就是“旁观者”，这个角色就是要发挥不同视角的作用，为团队的决策提供另外一个解决问题的视角。在彼得·圣吉先生看来，这四个角色都是同等重要的。如果这四种角色里有一些缺失的话，团队就变得不健康了。比如说如果一个公司的任何一件事都主要是靠领导在推动，其余的人都在这儿点头跟随的话，这是很不健康的（企业中许多“独裁者”就是从这个“推动者”的角色膨胀而成的）。另外一种情况是，在一个公司里面总是两派意见（推动者和反对者）争论不休，大家都知道，这样的争论永远都没有结果，所以这种情况最后会导致老板拍板说了算，否则的话什么事也做不成（这种扯皮的事在我们的组织中可谓比比皆是，更可怕的是，有些企业领导人往往从内心希望在组织中产生两派矛盾，他来当这个仲裁者，以保证自己的权威）。旁观者也是很重要的（注意，他绝不是一个“袖手旁观”的人），他在团队中所提的问题往往是最重要的问题，他往往会从旁观的角度提出别人可能从来没有想到的问题和解决方案（我更愿意把这个角色称之为“观察者”）。当然，对团队来说，最健康的状态是每一个成员都能扮演四种不同的角色（一个不健康的团队是很多人固定在特定的角色上），比如说在一个高管团队里，有的时候领导人一会儿是作为“推动者”的角色，一会儿是作为“旁观者”出现，就像一个魔术师一样问了一个最重要的问题。当然，团队中的年轻成员也不仅仅是“跟随者”，有时他们也会起到推动的作用。一个很健康的状态是一种流动的状态，不同的人会根据时间与时俱进，把自己的角色随时调整。这四种行动方式及其目标如图1所示—— 在一个运作良好的团队中，每一种行动都存在，也都起着有效作用；不同种类的行动之间也相互平衡。实际上，在图2中所示的“钻石”应该是完备和对称的，没有特别弱的方面，也没有变形。相形之下，如果缺乏一种或两种类型的行动，或它们很弱的时候，“钻石”就崩溃了。总体上看，健康团队的特征是平

领导力模型

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。胜任力

胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。胜任力模型胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容：岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。核心（通用）素质模型企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。领导力素质模型领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。

原则性领导力训练

《原则性领导力训练》课程，您将开始一个非常重要的历程。在这个课程中，您将能够探索自己的各个方面。通过学习，您可以提升个人领导力、感召力与影响力洞察能力。您会有机会观察自己的行为表现，并掌握到更多技巧，使您在处理您的事业和日常生活的重要事情上变得更有效。《原则性领导力训练》课程可以使你初步掌握领导力中的一种重要能力——教练的能力，教练犹如一面镜子，他的目的不是知道你做什么，而是让你看到你的现状、你的心智模式、你跟目标的的关系，以及阻碍你达成目标的各个方面。鼓励你积极调整心态、修正行动、达成目标。教练的核心目的是——“授之以渔” 。我们邀请你带着探索的目的来到这个课程，并积极地投入和参与到课程的每一个环节之中。透过 40 个小时的体验，我们将看到你在以下范畴得以突破性提升与进步： *突破提升个人领导力（感染力、感召力、亲和力、信任度、推动力及原创力）*激发员工激情、自信、负责任与持久行动力，留住人才、凝聚人心 * 理清个人目标（想去哪里），构建企业愿景 *洞察、调整、完善心态及心智模式 *挖掘盲点、开发潜能*体验现代企业管理新理念——教练技术*拓展思维、信念，提升创造能力*提升有效沟通能力，建立良好人际关系 *提升个人情绪目标管理能力 *突破固有思维、情绪、行为反应模式，解除心理困惑 *提升时间管理能力与效能 *改善家庭沟通模式，提升家庭生活关系品质原则性领导力训练：第一阶段：在和谐的环境中，通过体验式的模式，在40 个小时的训练时间里，运用察觉的工具，发现人性内在规律，管理自己的影响力，从而影响他人，觉醒你的人性模式，启航你的智慧人生。第二阶段：在挑战的环境中，通过体验式的模式，在70 个小时的训练时间里，进入更深层次的领悟，从自动化反应转变成有察觉的行动，释放你内在所有的能量，从行动力到执行力，到前所未有的影响力。第三阶段：在真实的生活环境中，通过事业与生活实践，在120 天的训练时间里，优化我们的模式，内外兼修，养成有效的人生习惯和创造最大的人生成果，打造一个终生的团队，实践领导的智慧，让我们学什么会什么，做什么成什么！教练技术理论（ACP）: 在一个理论与实践相结合的环境中，通过反复的练习，结合120 天的实践，熟练掌握人性的规律，学会支持他人成长的技巧。在组织中，践行识人、用人、留人。人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出，信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大的可能性。因此，九点领导力是人生成功的重要素质。其主要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、欣赏、信任、付出、可能性九个方面。激情：激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出真我。激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度，它是精彩人生的原动力。承诺：承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基于你的诚信。为此，最有能力实现承诺的，是我们自己。任何承诺看起来是对别人承诺，本质上还是在为自己，承诺于自己的自律。承诺是人与社会与他人交往之本，是自己的立身处世的品牌。负责任：负责任是一种心态，对待事物或者生命的心态；自己是责任的主体；自己的行动都是自己自由选择的结果，自己的过去、现在以及将来都是自己选择的结果，故应对自己的选择负责，为现在所得到的一切负责。尤其赞同你在一件事情上有多负责任，意味着你在这件事情上有多大的影响力，当我们主动承担责任时，自己就成为事件的主体和领导者，我们的行为理所当然影响事件的进展，从而发挥它的影响

构建基于企业战略的领导力模型

构建基于企业战略的领导力模型华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。领导力模型理论概述 “领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。构建基于企业战略的领导力模型的背景华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。企业战略发展对人力资源管理提出更高要求华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实

谈谈我对领导力的理解(20200521102804)

谈谈我对领导力的理解谈到领导力这个词，一下子让我想起了很多人，毛泽东、丘吉尔、肯尼迪、拿破仑、韦尔奇、格鲁夫……我仍记得在《恰同学少年》最后阶段的那次谈判中，青年的毛泽东所表现出的智慧勇敢、沉着淡定，那一幕让同龄的我深感震撼，并久久记忆，那就是我想追求的领导力。我觉得一个人体现出的领导力应该具体表现在几个方面：第一，是个人的素质。这一综合素质包括价值观、道德人品、行为方式、做事态度。领导和管理不同，一个领导者必须要有宏观的视角和远见，能激发和引领下属走向正确的方向，要有号召力和使命感，而这些就要求领导者所表现出来的领导力不仅仅是一种控制力，而是一种能自觉地吸引和号召人才的力量，这种力量首先要来自领导者内部，所以一个领导者最基本的要做到为人诚实、正直，有良好的道德人品和正确的价值观，这是做人的基石，更是一个领导者发挥领导力的基石；此外，一个具有领导力的人必须清晰地明白他的目标是什么，他在做什么，他的行为方式是否是符合目标的，也就是说一个人要表现出领导力，他的行为方式、做事态度就绝不应该是随便的，而是应该具有严格控制力的，这种控制力的动机来自于领导者的责任。第二，智慧。尽管高领导力不一定要具备高智慧，但领导力离不开智慧，这一点毋庸置疑。这里的智慧表现在很多方面，比如学习能力，随机应变的能力，演讲和影响他人的能力，竞争能力等。第三，情商。高领导力必须具备高情商，而这情商又包括情绪、情感、意志、耐受挫折等品质。一个领导者如果管理自己情绪的能力超差，那即使他有再好的本事，也必然影响他的追随者，而领导力的一个表现就是追随者的数量和质量；作为一个发挥高领导力的领导者，他应该有很强的情感沟通能力，他不仅能够理解自己和员工的情感，而且能够明白什么时候应该用情感沟通，什么时候应该用理性沟通；意志是一个领导者要有面对困难的决心和勇气，在任何压力和困难面前，一个具有领导力的人必然精力充沛、给人信心，就像马丁·路德金说的“要最终评价一个人，不能看他在顺境中如何意气风发，而要看他在逆境中能否乘风破浪”，领导力不单体现在顺境中，同时更体现在逆境中，体现在领导者是如何凭借坚强的意志和信念带领团队走出困境的；最后逆商也是考验领导力的一个重要要素，逆商就是要有面对逆境坚韧不放弃的性格，拿破仑曾说“victory belongs to those who are perseverance”，站起来比倒下去多一次就是胜利——这就是一个领导者耐受挫折的能力，也是领导力的体现。第四，沟通能力。领导力还体现在领导者与其追随者的沟通能力，一个领导者要能清晰地表达其愿景并且让其追随者容易理解和接受，信任也是建立在沟通的基础上的，良好的互动和沟通能力是发挥领导力的一个重要途径。第五，影响力。领导者通过个人的素质、智慧、情商和沟通能力发挥出的个人影响力是观察其领导力的一个重要指标。领导力跟影响力是分不开的，影响力来自很多不同的方面，如何发挥影响力又是另一个问题了。在商界，领导力同时还需要其他一些素质：The first thing in need is ambition, then in need is the will to win. Then intellect, commercial intellect and finally in need lashing and lashing of resilience. 举个例子吧，我在本科任班长的四年里，让我印象最深的是那次班级聚会。我不是一个强势的人，但我很在乎同学的理解和尊重，自我当班长的第二年我就认识到班长不是一个权力活（虽然小学到高中也当班长，但从不会考虑这些，都是跟着老师转），我开始认识到大家选举你后你应该担负的责任，比如组织大家去春游、秋游，组织集体活动，聚会等，你的责任是要让大家认识到你们是一个优秀的集体，你是同学们和老师、学校沟通的桥梁，你要给同学们带去帮助和利益。到了大二第二学期大家已经不像刚来的时候那样对什么事情都充满了热情，而是各自有事情去了，当时班级内部也开始出现拉帮结派分裂的现象，作为班长，我感到有责任让大家重新团结，所以我策划了聚会和春游的事情，但并没有很多人热情响应，大家的意见是没有时间。我开始跟每个人沟通，告诉他们我们都应该给大学留下一些美好的回忆，而这些回忆就是我们曾经一起成长，一起经历了一些故事，一起快乐和悲伤。记得上完课的那天下午，我让大家都留下，说有几句话，当时我讲了近四十分钟，具体讲啥我忘了，讲完后不少女生哭了，教室沉默了好一阵。第二天，不少人给我发短信告诉我说，“谢谢你，班长，我们一起聚会吧”。虽然这只是件小事，但在大学，要整个集体去共同去办一件事，这在刚开始或许容易（因为大家给你面子），但在以后并不一定事件很容易的事情，尤其当你不依赖于上级的命令或所谓的“权力”，而是努力发挥自己沟通力、影响力、号召力，这样才能称得上是领导，才能称得上领导力。瞿新荣——2010/5/5