自主经营体经营系统

自主经营体经营系统第一:自主经营单元划分方式京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。

海尔自主经营体是分层分类的。

首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级,第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等,责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源配置。

其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。

型号经营体即产品开发团队,其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付零缺陷的产品。

二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内容和收益以契约约定。

第二:自主经营单元的组织架构海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。

支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我,实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与“控制”。

第三:自主经营体核算方法阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了,员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。

以海尔产品代表(专门负责某类产品的销售人员)为例,按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门,而企业在哪里做广告、花多少钱做广告一线的销售人员根本没有发言权,甚至压根不知道花了多少,硬摊给销售人员直接影响其收益,广告不能促进销售必然引起抱怨,打击士气,也无法实现正在的自主。

在海尔自主经营体核算体系下,产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除,最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用,挣出费用后怎么花、花多少自己说了算,这就是海尔所谓的“自挣自花”。

第四:分配机制阿米巴经营模式下,阿米巴成员不直接参与经营收益的分配,经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩,这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。

海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬,经营体及其个人收入由创造的市场价值决定,经营亏损只发最低生活标准工资,盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果,标尺就是海尔的温度计机制。

用海尔的话说就是“留足企业利润,挣够市场费用,盈亏归自己”。

海尔经营体介绍

简要内容：“海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。什么是自主经营体呢？海尔人自己独到的说法：自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。 1 端到端。即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。 2 共同目标。即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。 3 “倒逼”体系。即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中，“留足利润”体现

运营模式及销售策略方案

运营模式及销售策略方案写在前面的话

中国拥有玩具生产企业8000多家，年产值500亿元。全球近75%的玩具是由中国厂家制造的，产品远销欧、美、日等多个国家和地区，其中对美出口占出口总量的60%以上。然而问题也相应存在，中国是一个玩具生产大国，但并不是一个玩具生产强国。尽管中国玩具的出口量很大，但这些玩具基本上是以OEM的形式进入国际市场的。缺乏规模大的玩具生产商，缺乏玩具开发人才，缺乏品牌效应是最大的问题。不同年龄、不同性别儿童对于玩具各有偏好，但据北京艾索市场咨询调研发现毛绒玩具受到普遍欢迎。调查数据显示，不同年龄段儿童对于各种类型玩具的喜好程度差别很大，总体来讲儿童最喜欢的玩具依次为：毛绒玩具、遥控玩具、有声玩具、积木玩具、模型类玩具等。具体来讲各年龄段儿童最喜欢的玩具类型为：3岁以下婴幼儿近半最喜欢有声玩具，四成最喜欢毛绒玩具；各有接近半数的4~6岁儿童最喜欢毛绒和电动遥控玩具；分别由近四成的7~10岁最喜欢毛绒和模型类玩具；11~13岁儿童喜欢毛绒和电动遥控玩具的比例都在50%左右远高于其他类型玩具；14~16岁的少年最喜欢的是毛绒玩具，这一比例高达七成多。附图：不同年龄段儿童最喜欢的玩具类型 P0.眄 .......... ... co. wn "il i, m*\ ID. CMA ;i i i n ■■ 20. CMA io, twn I—<1汝岁?46* T-IO券? I■-時* —H-搏岁*总珏］资料来源：北京艾索市场咨询公司2007年度儿童生活与消费状况分析报告。目前国内玩具拥有了一定的知名品牌，如广东的“奥特曼”，广州奥迪公司生产的“双钻”，福建的“美斯达”玩具，江苏名牌“好孩子”童车，以及地域性的澄海的电动玩具、浙江云和的木制玩具、江苏扬州、上海等地的毛绒玩具、宁波岱山的圣诞礼品。但相对于国外大公司来说，我国的品牌建设还处于起步阶段。从消费者的角度看，国内玩具认知度还普遍较低。北京艾索市场咨询调查发现，在没有提示的情况下76.5%的儿童说不清喜欢什么牌子的玩具，品牌认知度最高的玩具是奥特曼也只有7. 4%。对于国内玩具市场，2007年是一个充满希望的年度。随着内销市场的不断完善和规范，更多的外向型企业将加入到内销市场的行列。加上国家在政策上对玩具、动漫、游戏等创意产业”的倾斜和大力扶持，国内的玩具产业将进入一个前所未有发展黄金期。一、运营模式探讨（一）以市场为导向，以销售为目的

运营模式的内容和分类

运营模式的内容和分类企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。例如：中寰创世营销策划公司-王智辉，首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

以自主经营体为基础的人单合一管理

以自主经营体为基础的人单合一管理海尔集团创立于1984年。创业27年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有 7万多名员工的全球化的集团公司。截至2010年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球营业额实现1357亿元。2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰箱2010年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续 3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2010年品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。海尔酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市场的14.8%，首次跃居全球第一。海尔的品牌价值以907亿元自2002年以来连续10年蝉联中国最有价值品牌榜首。以自主经营体为基础的人单合一管理背景家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近20多年的发展，我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业，成为国家的主导产业之一，在国内，家电产业与人民生活息息相关，提高着人民生活水准，丰富人民群众物质文化生活需要，在国际，家电产业成为少数走出国门的产业，代表着国家形象。从全球来看，全球家电行业以每年4%左右的增速增长，其中以美国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓，家电增速放缓，中国作为一个具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以 10%以上的增速显著高于全球发展水平。正因如此，以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点争夺中国市场，家电企业全球化竞争白热化，行业利润微薄。据统计，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率平均水平不足5%，

物业运营管理系统方案

物业运营管理系统 1.1 概述用友物业解决方案以业主服务为中心，通过建立相关业主沟通管理平台，关注其需求，方便物业公司及时为业主提供良好的服务，保证物业能够长期、顺利、稳定地经营获利，从而给企业带来长期、稳定的收益，实现有足够后劲的规模化发展。持续提高物业的增值潜力，带来良好的品牌效应，拓展企业发展空间。 1.2 物业运营管理总体解决思路 1.2.1物业运营管理产品架构物业运营管理解决方案集团 / 公司 / 管理处统计分析租赁分析应收款报表收款分析协进同业商租合仪费费车维装投特退平源控同表用用位修修诉服场务管管管管计台管管管管管台管理理理理算账理理理理理管理企理业商业租赁管理物业管理客服管理门户维修投诉分析物设分安资备包防管管管管理理理理内务管理会计平台应收管理应付管理资金管理报账中心财务接口固定资产UAP平台权限管理流程配置预警管理单据配置自定义查询消息平台

1.2.2物业运营管理流程建立业主档案建立房产档案公司基础档案建立租户档案费用项目设置收费标准设置走表设置及房产对应基初费用招商管理租户管理装修管理合同签订 /合同台账特殊服务租金计算 /收款管理维修管理预收 / 冲抵管理投诉管理走表数据录入 / 计算设备管理收款单打印预警管理报表分析建立档案系统初始化日常业务处理决策分析

1.3 产品解决方案思路 1.3.1UAP 平台以物业运营管理业务为核心的设计思路，整个运营业务管理平台搭建在UAP平台基础上，所有业务单据、报表及业务操作权限都由UAP底层技术平台所支撑，包括业务系统的审批流程配置都随企业管理需求任意定制；运营业务在实际管理中需要对合同定期进行预警提示，通过UAP平台自定义实现。 1.3.2会计平台企业内部信息资源平台是企业内部各业务部门高度共享协同的核心平台，各业务系统发生的资金往来、信息传递都是一个有机的整体，都与集团或企业的核心会计平台建立无逢集成；业务发生的收付款业务直接生成会计平台的记账凭证；并对企业内各部门的资产管理、资金管理都可实现部门核算管理。 1.3.3协同平台协同平台建立企业内部各业务部门相关工作事务高度协同，提高企业各部门协同工作效率；并及时将企业公告、报告披露、经营绩效决策分析报告按权限即时提供给相应的决策者。 1.3.4物业运营管理商业租赁管理通过系统的优化流程和功能设置，进行招商、租金管理，在租金收取过程中进行租金催缴、合同到期预期，有效提高商业管理效率；物业管理搭建以集团、公司、管理处三级物业综合管理平台，实现集物业管理处收费、财务核算、服务一体的收费管理解决方案；

海尔自主经营实施途径-预案、预算、预筹

预案、预算、预筹自主经营体要以“三预” 争一流人单合一双赢模式下的自主经营体探索要以预案、预算、预筹事先算赢体系实现第一流目标。预案就是给用户提供一个服务方案。预案的前提是领先产品的第一市场竞争力目标。这个目标是有多套预案保证的，预案是动态的、全流程的、闭环的，不是从以企业自身为中心出发，要由全流程的自主经营体来保证。BU长要通过搭建经营体的动力机制，不管市场万变，保证第一竞争力目标动态地实现。预算是预案的具体化。预案没问题，预算就一定要人区客的容量分解下去，分解到具体的区、具体的人。预筹是人单筹的事先算赢。要真正做到一流的人、一流的目标、一流的薪酬，靠的是日清的全流程的保证。预案、预算、预筹，是个闭环。须结论先行，以上统下，以一流的市场目标统领全局。海尔厨房OEM制订战略时要以市场为中心来考虑预案。打破企业自身的条条框框。比如毛利指标要从市场角度出发。大客户现有的供应商毛利能够做到30%左右，我们保持现有的供货价格给供应商，我们应该把毛利设定在有效区间既能够保证海尔自己的合理利润，又可以在供应链上有竞争力。第一流的竞争力既要表现在客户端，又要表现在采购端。这才是符合市场的需要的竞争力。把我们看成“市场经营体”，把供应商看成“产品经营体”，实现互换资源。 “市场经营体”与“产品经营体”互换资源。张首席：商业模式创新的成败首先取决于高层管理者的自主创新和自我创新。知己知彼才能“十步制敌” 赢棋必须事先预算，研究透对手的实力和战术，在开局就掌握主动权。秘诀是做的动态的事先算赢，每走一步之前先算好接下来的十步该怎么走，对方会如何应对，我自己又该如何去化解对方的招数。只有这样才能让对手在十步之内败下阵来。我们对客户和供应商要研究透彻，并事先预算，考虑十步。自主经营体成员要把大目标分解成小目标、阶段目标，然后拿出预案和预算。持续动态优化是样板经营体的主要特征一、“样板”的必要条件是自主经营体做透一个样板，指的是做透一个自主经营体样板。也就是说，必须具备自主经营体的三要素：端到端、同一目标、倒逼体系。冰箱PL的六门冰箱自主经营体，在内部组建了8个产品经营体，让产品经营体和市场经营体对接，实现市场化的资源互换。二、“样板”的充分条件是持续动态优化的机制自主经营体的目标是成为“自创新、自驱动、自运转”的自组织。这是自主经营体的最高境界。怎样才能够让一个组织成为“自组织”，传统的自上而下的控制驱动只会适得其

运营模式的方式和基本职能

运营模式的方式和基本职能 1、人际行销长成系统采用人际行销模式，充分发挥逆向营销和市场倍增的原理，建立快速有效的口碑营销渠道，减少流通环节，避免了传统渠道巨大的铺货费用，具有典型的成交率高，营销面广，忠诚度高的特点。 2、工具流信息流通过集中所有系统领导人和事业伙伴的经验和智慧，形成一套完整的教育培训体系并以工具流、信息流的形式层层下达，提高每一位事业伙伴的竞争意识和市场实战能力，提高整个系统的在市场上的运作效率。同时能够把市场第一线的各种信息第一时间层层向上反馈，以便系统领导人在最短时间内做出正确的判断。 3、业务拓展基于庞大的营销人员队伍，长成系统与其他公司或机构进行选择性的业务合作，拓展业务面，比如与通讯公司合作电话卡业务、与银行合作银行卡业务等，通过这样的一系列业务拓展，为系统事业伙伴带来更多的便捷和收益。 1.行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：企业的规划、决策、管理、监督、考核人员聘用与任免以及相关的人事管理公关与企业形象推广、相关社会活动运营模式融资、引资福利、后勤党建、工会

建设和形成企业精神和文化 2.销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：产品销售——企业生存和资金流通的原动力市场开发新产品推广——企业发展的原动力情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3.生产层——企业的“核心”，其主要职责是：设备采购、使用和管理原料采购、使用和管理生产组织、管理生产人员管理和考核生产成本管理、考核库品管理外协加工管理、检测产品检测、质量保证、数量清点其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新质量——产品、管理

系统运营方式及营销

名称： E-Worth(Enjoy the warmth of spring）依我适一、平台概况 1、开发目的目前从事汽车网络服务的大多以互联网企业为主，以汽车之家、爱卡汽车、易车网为代表目的是整合汽车4S店资源，为车主提供网络汽车导购服务最终向4S店导流。虽然国内做汽车经营业的庞大集团上线了自己的电子商城，但是服务模式不健全也只能解决从线上向线下4S店引流顾客的问题。为了迎合市场需求，促进线上线下资源的统一调度开发以服务互动为主的综合型电子商务平台很有必要。 2、市场定位围绕汽车做服务、以服务促销售。以二手车及汽车售后的所有资源为依托，逐步兼并整合其他4S店，保险公司，汽车修理厂，汽车美容，加油站等，给有车一族提供特色一站式服务，倡导有车一族新玩法，为准备购车一族提供特色一条龙服务等…… 3、大胆畅想以如皋市资源为基准完善改进各功能体系，找准市场需求点，兼并整合汽车相关产业，围绕服务蚕食挤压其他汽车服务同行，逐步扩张整合南通市场，成为汽车服务体系的NO1。 4、展现形式建立功能交互类O2O商务平台以PC电脑网站，手机APP，微信等渠道展现。二、主要功能汽车商城系统、车主互动系统（面对有车一族没有消费者选择的局限性）、周边服务、增值服务（工商、税务、车检、交通、银行、保险等）、社区系统、积分系统 2.1自身的资源及服务：（1）、检测服务享受高质量的检测服务，可享受（根据会员等级）相应的优惠。（2）、代驾免费享受若干次在市区（以文峰为中心，辐射半径5公里）的代驾服务。地图上起始点、终点的距离为x,5公里外的每公里计费系数为z（按照车型及商品价格）计价费用为y.if x<=5mile y=0;if x>5mile y=(x-5)*z。（3）、汽车商城（目前针对二手车）本系统主要为准备购车或准备换车顾客提供特色一条龙服务，本系统包含：最新活动、品牌搜索、车型展示、车型论坛、网友评测、详细汽车参数、售后评价、购车流程可根据实际情况细化、二手置换、二手车拍卖等。实现线上交易闭环。在购买或出售车辆时，可享受（根据会员等级）相应的优惠及服务（4）、社区系统本系统的定位是开展社交式服务平台，不管是互联网还是移动互联网，其核心本质是互动，所以以互动为核心形成特色电子商务服务有利于平台推广。社区系统由社区论坛和车友会2部分组成。车友会是供车友之间发起各种线下活动的非官方行会，会员自由创建行会或者加入行会，加入行会后可自行退出加入新的车友会。车友会的名称由车友会发起人取名，车友会可拥有自己的堂会聊天室，便于车友间的互动聊天！车友会——创建车友会——车友会名称——区域选择——车友会简介——车友会管理（可设定副会长）车友会事物大厅室——车友会论坛（仅本会成员可以发帖回帖，其他车友会成员仅可浏览）车友会——加入车友会——车友会排名、车友会搜索（可显示车友会的名称、区域、简介、

自主经营体经营系统

自主经营体经营系统自主经营体经营系统第一:自主经营单元划分方式京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。海尔自主经营体是分层分类的。首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级,第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等,责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源配置。其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。型号经营体即产品开发团队,其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付零缺陷的产品。二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内容和收益以契约约定。第二:自主经营单元的组织架构海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我,实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与“控制”。第三:自主经营体核算方法阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了,员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。以海尔产品代表(专门负责某类产品的销售人员)为例,按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门,而企业在哪里做广告、花多少钱做广告一线的销售人员根本没有发言权,甚至压根不知道花了多少,硬摊给销售人员直接影响其收益,广告不能促进销售必然引起抱怨,打击士气,也无法实现正在的自主。在海尔自主经营体核算体系下,产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除,最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用,挣出费用后怎么花、花多少自己说了算,这就是海尔所谓的“自挣自花”。第四:分配机制阿米巴经营模式下,阿米巴成员不直接参与经营收益的分配,经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩,这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬,经营体及其个人收入由创造的市场价值决定,经营亏损只发最低生活标准工资,盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果,标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润,挣够市场费用,盈亏归自己”。

商业公司管理系统运营模式解析汇报

商业公司运营模式报告目前，称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长半径做加法。美国排名前几名的商业地产公司均是专业化运营的减法模式，如西蒙地产，波士顿地产等公司。在公司资产达到一定规模后放缓扩张脚步将经营的重点转移到品牌的维护。但国内的商业地产环境并不成熟，产业链条关键环节缺失，在开发过程完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这就导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。面对现实状况，我们公司也只能选择延长产业半径的加法模式。目前万达的集团策略也是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，其核心就在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。 2012年开始后的中国房地产领域，商业地产可持续发展和增值的优势逐渐凸显，商业地产投资价值日益显现，众多的开发商因势纷纷转向，加快在商业地产上的发展，商业地产开发量、投资、租金、售价已经开始全面提升，加上商业地产投资回报率高及回笼资金流较为稳定，商业地产已成为投资者眼中的“香馍馍”，市场各路资金纷纷涌入，发展商业地产，进军商业地产开发已成狂澜之势。随着城市化和经济发展水平的不断提高，各类消费品销售额的高速增长，促使商业地产进入快速发展阶段，尤其近10年，商业地产已经进入到一个全新发展的阶段，根据中国投资咨询网的结论：2012年以来，商

业地产的发展整体依然完好，市场逐步步入理性化阶段。中国商业地产表现出高速增长的态势。商业地产投资开发需求旺盛，销售价格与租赁价格持续上涨、大型购物中心已经迅速成为不少城市商业零售市场的主力军，传统下的商业物业已经很难满足新型商业对硬件和软件的需求，这意味着房地产给出了巨大的新业态市场空白，商业地产将朝着融合传统流通业与地产业特征的模式发展，也会让更多的地产企业根据这个趋势调整开发模式。从长期发展趋势来看，中国经济持续稳定增长势必影响商业地产的潜在需求，房地产市场需求的巨大潜力，都预示着商业地产具有良好的发展前景。在这样的发展前景下，市场上比较成熟的商业地产公司都是通过成立自己商业管理公司来进行商业地产的专业运营。如：万达商业管理公司、红星美凯龙商业管理有限公司、广州市海伦堡商业管理有限公司、昆明市场上俊发地产成立的云南华俊商业管理有限公司等。通过商业公司的专业运作，有助于商业物业价值的提升，有助于商业项目的成功复制，有助于降低地产开发商的运营风险，平衡产业结构。在此前提下，商业管理公司的成立成为**建设产业多元化发展的必然选择。在此背景下，商业公司的运营模式值得我们深究。下面我们就商业公司的运营模式做如下解析：一、运营的本质： 1、用不动产运营城市：作为云南省省属投资控股公司，目前为止未有不动产运营的先例。结合实际情况，**中心在市场销售部

中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”

https://www.360docs.net/doc/405229217.html, 中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体” 海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。

https://www.360docs.net/doc/405229217.html, 什么是自主经营体呢？海尔人有他们自己独到的说法：自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。 1、端到端即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。 2、共同目标即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。 3、“倒逼”体系

商业模式与企业运营系统

商业模式与企业一统内容摘要商业模式是与企业运营密切相关的系统。本文通过分析商业模式和企业运营系统的联系与区别，指出商业模式和企业运营系统都是企业价值创遣系统，商业模式是企业价值创造的商业逻辑，并通过对运营系统分析，提出基于企业运营系统的商业模式创新。关键词商业模式运营系统创新价值创造商业模式（ＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌ）就其最基本的的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。运营管理（ＯｐｅｒａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＯＭ）指“对生产系统（为公司提供产品和服务）的设计、运作和改进的活动。”现代生产／运营是一切输入向输出的转化过程，是通过生产／运营系统来实现的。时代华纳前ＣＥＯ迈克尔?邓恩说过，经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式和企业运营系统具有密切的关系，目前急需加强商业模式设计的理论研究，建立健全商业模式设计的理论体系，使理论有效指导商业模式实践。本文试图通过对两者的分析，找出两者之间的联系、区别以及对企业而言如何通过企业运营系统进行商业模式创新。 ●文／纪慧生陆强王红卫一．商业模式与企业运营系统的联系与区别１．商业模式与企业运营系统的联系首先，商业模式与企业运营系统的目的相同。商业模式与企业运营系统的目的都是为企业创造价值。企业运营系统以应用价值作为分析的对象，目的是提高产品或服务的价值。运营系统通过充分收集信息，进行运营系统的总体及其各组成部分活动的必要性分析，确认必要活动，补足空缺活动，剔除不必要活动，并进行活组织中将其输入转化为输出的过程。根据系统的观点，这个磊篆篝篙｝券磊嚣，技术实现商业模式创新?获得了巨大成功?如携动功能价值评价和运营活动优化，商业模式则是价值创造的商业逻辑，它以价值创造为主要目的。Ｃｈｅｓｂｒｏｕｇｈ指出，企业商业模式有两大作用：价值创造、价值获取。企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制。价值的创造活动总是在一定的价值链或价值网络中进行。企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的。可见，企业商业活动是从价值发现、价值创造到价值实现的过程。９４ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ４。２０１０万方数据

公司自主经营体划分指导的原则

1 目的为了明确各个经营体之间的客户关系，最大限度划小核算单位，特制订本原则。 2 适用范围 2.1适用于长城汽车股份有限公司内各单位/部门； 2.2适用于自主经营推动全过程。 3 职责和权限 3.1股份经营核算组 3.1.1负责制定适用于集团范围的经营体划分指导原则； 3.1.2负责对各公司经营体划分过程的指导及监督。 3.3各模块/单位经营核算组 3.2.1负责识别客户关系，划分经营体； 3.2.2负责梳理工作性质，划分工作岗位。 3.4各部门协助原价管理科进行客户关系的识别和经营体划分。 4 制定原则 4.1根据工作性质划分工作岗位生产岗位、物资流通岗位、生产支持岗位、技术岗位、管理岗位。 4.1.1生产岗位：主要包括产品生产、新品试制、工装制造等； 4.1.2物资流通岗位：主要包括采购（含国内采购、进口采购）、销售（含国内销售、出口销售）； 4.1.3生产支持岗位：主要包括物资存储、设备维修保养、计量、运输、动力能耗、试验、食堂、商务、信息技术、物流； 4.1.4技术岗位：主要包括新品开发、工艺工装； 4.1.5管理岗位：主要包括综合统计、企业管理、财务管理、资产管理、总务人事管理、质量管理、战略管理、计划调度。 4.2按经营结算分三种关系买卖关系、服务关系、契约关系。 4.2.1买卖关系：是指从事产品加工、装配、物资流通，以收购价、采购价或销售价进行结算； 4.2.2服务关系：是指为其他经营体提供服务，以收取服务费进行结算； 4.2.3契约关系：是指企业委托某岗位实施某项工作，以契约合同形式进行结算。 4.3结算关系对应岗位 4.3.1买卖关系：主要包括生产岗位、物资流通岗位；

运营思路

运营思路本项目由组建到正式运营，共分三部分： ?系统 ?数据 ?运营方案以上三部分，在组建过程中，各详细列表如下：一、系统 1.书面提出系统需求书面提出需要系统提供的关键业绩指标（KPI）、系统应支持功能的申请，以便于在实际运营中更好的管理。 2.购买系统在资金预算内，根据业务实际所需功能，将市场上的各系统对比后进行购买，尤其是争取后续服务问题。 3.安装、调试完成购买系统后，要求供应商尽快安装，并调试完成。 4.系统供应商为我方进行系统培训安装、调试完成后，要求供应商立刻给我方培训，至少让IT人员及中层管理人员操作方面熟悉。系统时间进度表，详细附表1 二、数据 1.数据的需求量确定根据50座席、每天接触数据估算前期数据量。例：50座席，每周工作5天，每天工作8小时，每天每人通话4小时，

平均通话时长4分钟。 1)当数据接通量为50%时： 60分钟×4小时/天=240分÷4分/个=60个有效数据÷ 50%=120个/天/人×50人=6000个数据/天为了保证业务正常运营，应随时准备至少两周数据，也就是 6万个数据量。 2)当数据接通量为30%时： 60分钟×4小时/天=240分÷4分/个=60个有效数据÷ 30%=200个/天/人×50人=10000个数据/天为了保证业务正常运营，应随时准备至少两周数据，也就是 10万个数据量。 2.数据的行业前期可以先用几个不同行业的数据进行测试，例如公司数据、各老板数据、各公司中高层管理人员数据。 3.价格根据字段数及数据有效性进行谈价格，先拿一部分数据进行测试，如果对方不同意测试，可以让对方保证数据有效性。 4.数据测试测试数据的质量，如果系统允许，可以用系统进行预拨测试，如果不允许，可以随机挑一些数据人工测试。但一定要记录关键字段，以反馈数据公司。 5.数据导入系统后调试买来数据后，按照业务要求进行导入系统，并按照业务流程进行测试，以保证运营时正常入库、出库并保存。数据时间进度表，详细附表2 三、运营方案 1.组织架构、及各岗位职责设定

营运体系建设及运作

营运体系建设及改进一、营运组织的建设和发展从市场营运发展情况来看，很多鞋业品牌店铺业绩非常不理想，分析其原因各种各样的情况都有：产品不丰富、店铺位置不理想，管理人员不行，竞争太激烈、价格太高、厂里支持不大......等等。但是，仔细分析其中真正的原因无非就两点，第一是这些分公司首先缺乏一个懂经营的总经理，无法将团队的努力变成真金白银的效益（懂经营比懂运营更重要，懂经营的总经理比懂运营的总监更重要，但是两者都必须拥有和共融）；第二是分公司的业务管理还是停留在传统的业务管理模式中，还没有建立与当下市场环境相适应的的营运作业体系，所以即使有了足够规模的专卖渠道和不错产品，因为运营失控，分公司一直无法产生效益甚至发生严重亏损，无论怎么努力都无济于事。本章所强调的就是如何建立营运组织和进行营运业务管理。建立什么样的营运组织，关键是我们需要这个营运组织解决哪些营销问题，通过结果导向的要求来建立的营运组织效率会更佳。从目前鞋业营销分公司的实际情况来看，我们要需要营运组织完成下列使命：1、解决多店管理混乱，缺乏标准化操作，店铺零售效益不佳的问题；2、解决商品营运操作手法人为因素太多，数据解读失误太多，效益低下的问题；3、解决分公司门店发展靠感觉和经验，缺乏数据技术支撑和专业分析的问题；4、解决分公司人员职责不明，管理混乱，人效低下，从而造成营运费用偏高的问题。这些问题综合来评价，其实就是如何专业科学地提高商品管理和店铺零售管理水平，合理配置人员、规范化操作降低营运费用，因此我们不难找出这样的营运组织建立的原则： 1、这样的营运组织是建立在以商品营运和店铺零售管理为业务核心的结构，坚持技术优先的组织结构和人员配置。 2、操作人员有在店铺零售管理或商品分析运营方面的职业素养和技术，能够更好的实现价值（符合越便宜的人成本越高的反证）。 3、操作人员有一定学历水平的文化和数据分析能力(例如有的女鞋企业要求营运人员本科以上学历），能理解准确理解标准化操作要求并予以落实；

公司自主经营核算的原则

密级：自主经营核算指导原则（试行）编制：审核：批准：年月日发布年月日实施1 目的

为明确各经营体核算范围及方法，真实、准确地核算经营成果，客观、公正地反映经营状况，特制定本原则。 2 适用范围 2.1适用于长城汽车股份有限公司内各单位/部门； 2.2 适用于自主经营推动全过程。 3 术语定义原价基准：基于原单位和协议价格或合同价格确定的所有成本、费用。 4 职责和权限 4.1 股份自主经营核算组负责制定并完善集团级自主经营核算原则。 4.2 财管中心负责提供与自主经营核算相关的政策支持。 4.3 股份原价管理科 4.3.1 负责为各单位自主经营核算过程提供相关支持及服务； 4.3.2负责搭建交流平台，确保自主经营核算的经验共享。 4.4 各单位 4.4.1 仲裁小组（各单位自行组建仲裁小组，可以指定某实体部门，也可以是虚拟组织） 4.4.1.1 负责制定、更新经营体内部价格； 4.4.1.2 负责仲裁经营体间的争议事项。 4.4.2 经营核算组 4.4.2.1 负责编制本单位自主经营核算细则； 4.4.2.2 负责审核及调整各经营体的原价基准； 4.4.2.3负责制定及规范原始数据的采集流程； 4.4.2.4 负责结合信息化规划制定经营体编码规则； 4.4.2.5 负责管理内部价格的备案资料； 4.4.2.6 负责审核各经营体核算过程及结果； 4.4.2.7 负责提供自主经营核算中所需的相关财务历史数据； 4.4.2.8 负责细化自主经营所需成本费用核算科目。 4.4.3 各经营体 4.4.3.1 负责识别本经营体各项成本费用的范围； 4.4.3.2负责制定本经营体原价基准； 4.4.3.3 负责采集本经营体原始数据； 4.4.3.4负责分析本经营体的经营结果并制定改进措施；

团队自主经营模式(机制制度)

招商团队自主经营机制 1目的：确定团队自主经营机制，利用公司的平台，发挥团队的力量，实现资源共享，自负盈亏，自我发展。 2适用范围：适用于公司经营机制。 3定义 3.1团队自主经营：在公司经营平台之上，以团队负责人为核心，由若干成员组成，形成用人、考核、分配高度自主，自负盈亏的经营模式； 3.2自负盈亏：团队的工资、奖金、福利、项目广告等所有的支出全部计入团队成本，从每年1月1 日至12月31日止，核算团队收入和支出，扣除上交公司的管理费、税金、利润，盈余部分全部作为奖金发放给团队。若团队经营不善，收入不足以覆盖上交公司的费用，则顺延到下一年度，收到的款首先抵充上一年度的亏空，然后按正常标准发放奖金。 4操作标准 4.1内部人才市场 4.1.1系统招商部负责新员工和暂时未加入团队员工的训练和业务开拓； 4.1.2系统招商部作为人才的训练营，为一线团队的人才输送提供保障，同时自己独立开展招商业务，所获的收益分配另行规定； 4.1.3通过训练考核的新员工，如果需要加入一些团队，根据新员工的能力和业绩，向系统招商部支付2到5万元的转会费，具体金额由用人部门和系统招商部协商确定，非新员工输出无需支付转会费； 4.1.4允许团队之间的人才流动，发挥人才的潜力，并且通过自由组合形成更强大的战斗力。 4.2团队的组成和等级 4.2.1团队的人数由团队负责人提出要求，团队最低人数为3人，最高为8人； 4.2.2团队负责人对加入团队的人员有否决权、考核权； 4.2.3无法自己形成一线招商团队或者暂时未加入一线招商团队的员工，一律加入系统招商部； 4.2.4团队成员的薪资结构、基本薪资标准、绩效薪资比例由公司统一制定，团队负责人与人事行政部共同确定决定成员的基本薪资档次和考核标准； 4.2.5团队等级及薪资福利 a.团队人数达不到标准，降低一个等级； b.员工个人的薪资等级初次核定由项目负责人确定；

巧建员工自主经营管理模型

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/405229217.html, 巧建员工自主经营管理模型作者：李志华来源：《人力资源》2012年第11期如何保持中国企业高速发展的态势，已不是简单的流程再造、授权体系、考核激励等单个模块的问题，而是需要一种机制，这种机制所要解决的核心问题是：如何创造员工的自主能动性，如何能够实现企业家精神的克隆，如何实现企业上下从想到做的规范统一？中国企业经过三十年的发展，已经获得了长足的进步，而长足的进步是凭靠很多企业家团队“白加黑、五加二”的拼搏精神实干出来的，但企业家这种拼搏的精神却很难传递到员工层面。很多本土企业的老板经常没日没夜地工作，而经理层却难见挑灯夜战的场面，普通员工更是到了下班时间就会打卡走人。如果企业的发展单凭企业家一人的单打独斗来支撑，那么当企业家精力和能力都遭遇到了瓶颈，企业是否还会持续发展下去呢？因此，本土企业很有必要着手研究一套有效的机制，实现员工自主能动性管理，而稻盛和夫的阿米巴经营模式是解决这个问题比较好的模式。自主驱动力来自何处站在员工的角度来看，什么样的因素会促使其努力地工作呢？有调查分析显示，员工希望通过努力获得较高的薪酬福利待遇的占70%；希望获得领导信任并能够有晋升机会的占66%；良好的企业文化的氛围，占58%；希望通过努力得到公司认可的占56%；希望企业有发展前途，在公司工作获得安全感的占52%。通过这些数据不难看出，表面上看是员工愿意选择一个发展良好、待遇福利较高、企业文化氛围良好的公司工作，但本质上是愿意选择价值类同的公司。这个价值类同本人从三个层面来理解：第一，个人价值观与企业价值观相同；第二，个人价值期望舞台与企业提供价值平台认同；第三，个人创造价值与企业回报价值协同。如何设计员工自主经营模型员工愿意选择价值类同的企业，企业也愿意选择价值类同的员工，这种价值类同会促使员工的积极性、创造性得到充分发挥。因此，建立一套有效的员工自主经营管理机制是企业发展的核心，这个机制体现在共同的价值观下，将企业经营模块合理划分为小的经营单元，与市场直接联系进行独立的价值评价和核算，并赋予经营单元内的成员以决策自主权，使其对绩效结果承担共同的责任，能够决定经营单元内部的任务分配与工作计划安排，从而引导员工行为，充分发挥员工的主观能动性，实现“全员参与经营，全员主导经营”。对此，可参见员工自主经营管理的ESOM-1231模型（见图1）。

自主经营体经营系统模块功能

自主经营体经营系统模块功能操作手册 [渠道联网项目开发组] 青岛海尔软件有限公司 2013 年 02月19日

自主经营体系统销售管理模块联网数据采集常见问题汇总： 1.问：直销员想要录入数据，但是现在进去之后显示无数据，请帮忙看看是怎么回事谢谢！答：不显示数据是因为当月没有取到客户的联网数据，这种情况下无需太过担忧，直销员可以事先录入销售明细，次月2、3号客户的联网零售获取到之后，再对自己录入的信息进行验证，就可以用于工资核算了。提示：次月3号如果客户还没有联网销量，那尽快与客户和我们进行协调，避免客户未提供数据或联网团队未及时获取导致的无法进行信息验证一、功能总述 1.目的：本模块功能设立的目的是提升用户体验度，缓解用户顾问在每月月底录入用户信息时过于集中导致的效率低的问题，实现用户信息的即时录入，提高用户信息录入效率。 2.适用范围：此模块仅适用于在自主经营体系统中办理入职的非提报条码方式进行销量采集的用户顾问。（比如：联网取数方式的门店） 3.功能简述：事先录入包括新增单条录入和导入多条，先录入到临时表，录入后可以查看，此时未录入到正式表，状态未未录入。当取得联网数据后可以录入到正式表，在查看处查询出的状态为已录入。录入的数据来进行提成计算。

4.功能简述：取得联网后的录入包括单条录入和导入，导入需要先下载模板，填写完毕后，导入数据。单条录入是在联网取得数据后，查询出要录入的产品型号进行单条录入。二、联网数据采集模块业务逻辑流程图 1.

二、联网数据采集模块具体操作 1．联网用户信息单条新增（事先）点击“功能菜单---用户顾问查看明细”查看按钮明细，（此功能主要是直销员在未取得联网数据前先录入到临时表中）。