如何进行物流绩效管理新编

如何进行物流绩效管理

世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。

一、绩效管理的定义

绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理(Strategic Management)的一个非常重要的有机组成部分。

绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基於目标的管理

(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成爲从CEO到每一位员工所有人的事。

二、绩效管理理念框架

目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)平衡计分法(Balance Scorecard,BSC)在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

根据赫兹伯格的“激励.保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分爲协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属於激励部分，指的是高层管理爲激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。

根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力爲核心，以供应链成本和最

终客户满意度的灵敏性分析爲基础，公司於物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。

三、供应链物流能力考核

1)供应链统一

努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。捖捖

2)资讯技术

资讯技术是应用硬体、软体与网路以便於物流资讯的改进，强调可变性、整合性.

3)资讯分享

资讯分享在功能部分与供应链夥伴间交换物流战略与战术资料的愿望，强调物流、财务资讯分享的形式与比例。捖

4)联系

联系是关於交换和应用资讯的能力。捖捖

5)标准化

标准化是关於不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。捖捖

6)简化

减少物流过程和关系的复杂性。捖捖

7)纪律

取得高水准和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程式。

四、公司物流绩效考核

1、物流成本考核

物流部门独立成爲利润中心之後，物流成本考核更爲直接地与産品事业部或销售部门挂鈎，考核産品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

物流成本率。物流成本率=年物成本总额/年销售额。

这的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由於没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生産成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动爲基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动爲基础的成本分类中。

1、库存周转率

库存周转率=年销售量/平均库存水平

库存周转率数值越高则反应産品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业爲例，根据调查得到的国内食品企业2002年销量资料和库存资料，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的物件应该是産品事业部。

2、顾客服务水平

顾客服务水平主要是针对産品事业部或销售部门的考核指标。

订货的满足率

订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数

即对於顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的

情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到50%。

订单与交货的一致性

订单与交货的一致性无论在生産性的企业还是服务性企业中都被认爲是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。

无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。

在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。交货的及时率

交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。

很多産品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二

级批发商进行直运，在大区内其他省份设立二次分拨中心来支援县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。

货物的破损率

货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值

这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由於没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。

投诉次数

承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协定，在协定中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今後可能的代收货款。

五、物流部门绩效考核

捓馌爲一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。捖捖

1、物流部门收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。

物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。

物流部门收益=(物流毛收益管理费用)×物流费用率权重×修正系数

虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但爲了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣(这的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等)。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益爲零，甚至爲负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，爲达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率爲本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。

物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小於1。如果比率大於1，考核物流费用控制具有降低的空间。

物流部与産品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用计量，在形成一个稳定的産品运距预算後，物流费用的按照産品运距计量。捖

2、运营费用比率

运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。

该指标可作爲物流部门考核指标，也可做爲物流部考核配送中心的指标。

物流公司绩效考核管理制度

有限公司员工绩效考核管理制度 1 目的为全面客观考核评价xx物流员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，推动落实xx物流战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质和工作绩效的管理过程。 2 适用范围本制度适用于经理级、主管级、普通员工级（详见《薪酬管理制度》）xx物流所有正式员工，公司部门及中层管理级以上员工考核参照企业管理部发布的《部门绩效考核管理制度》执行，本制度不适用于以下人员：公司外兼职、特约人员（包括公司技术顾问）；试用期员工；临时工；派驻合资公司员工（参见各合资公司绩效考核制度）；长春修配厂与长春分公司仓储部员工（见《修理厂奖金分配办法》、《仓储部奖金分配办法》）。 3 相关人员职责职能副总经理职责：审批员工考核管理制度；审批员工考核标准。 3.2人事行政总监职责：审核员工考核管理制度；审核员工考核标准。 3.3人力资源部职责：编制和修订员工绩效考核管理制度；绩效管理工作的组织、资料准备、协调；审核、汇总和分析绩效考核结果；受理并组织处理员工考核申诉；归档和保管员工考核结果。

企业管理部职责：协助部门负责人进行部门绩效指标分解；为人力资源部提供部门及高管人员绩效考核结果。 3.5各部门负责人职责：部门绩效指标分解; 部门绩效计划的实施; 指导员工/下属部门制定绩效计划; 员工工作结果材料的收集和记录; 组织并考核部门员工工作情况；部门负责人提供部门员工绩效考核结果。在本岗位工作时间未满一个月的新员工不具有考核资格，直接上级不具备考核资格时，隔级上级负责考核。 4内容绩效考核内容季度考核：即季度关键绩效指标的考核，考核季度内关键绩效指标完成情况；年度考核：综合四个季度考核成绩，同时结合能力与态度的评估，明确员工是否进行薪酬级别提升、晋升、降职、辞退，同时制定培训与职业发展计划；员工层的绩效工资与季度考核成绩挂钩,得出的绩效工资发放系数在下季度绩效工资发放中体现。绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献；了解岗位的工作重点与评价标准；为员工的薪酬和奖励决策提供依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；为人力资源规划与核心团队建设提供基础信息。季度绩效考核 4.3.1 员工季度关键绩效指标考核一年开展四次，具体实施时间如下：第一季度考核时间是4月20日—4月30日；

物流公司绩效管理办法

**物流有限公司绩效管理办法二〇〇X年十二月

目录第一章总则 (2) 第二章绩效计划 (3) 第三章绩效辅导 (5) 第四章绩效考核 (5) 4.1考核内容 (5) 4.2考核对象与周期 (7) 4.3绩效考核的组织保障 (8) 4.4绩效考核流程 (8) 4.5考核结果的计算 (10) 4.6绩效考核结果的反馈 (11) 第五章考核结果运用 (13) 5.1考核结果运用于员工的教育发展 (15) 附件：职能部门业绩调整系数 (15)

第一章总则第一条为提高**物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。第二条绩效管理的内容与程序包括： (一)制定绩效计划。 (二)进行绩效辅导。 (三)实施绩效考核。 (四)运用考核结果。第三条绩效管理的基本原则如下： (一)有监督的授权原则。 (二)责权利相统一的原则。 (三)结果和过程并重原则。第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是： (一)使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。

物流公司绩效管理办法

绩效考核管理办法一、公司对员工考核的容包括德、能、勤、绩四个方面。德、主要指员工的政治思想、工作作风、社会道德和职业道德水平。能、指从事工作的能力。勤、指员工的积极性和工作表现，包括岀勤、纪律、干劲、责任心、主动性等。绩，又称绩效，指员工的工作效率及效果。二、通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通 .帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人补苗和公司绩效目标的实现。根据考核结果予以普级、降级与发放奖金。三、员工考核的具体事项如下：（一）、绩效考核工作主要环节见表：（二）、各环节的具体要求 1、指定工作计划：直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位 /员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础负责，根据自己的岗位职责，提岀本考核周期的任务目标，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。 2、计划跟进与调整：在计划执行过程中，如岀现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，重大调整是指以下情况： ★ 权重大于20%的工作任务取消或新增 ★ 现有任务权重变化（增减）超过 20% 3、过程辅导与激励：直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在问题。 4、绩效评定：公司统一要求的两次绩效评定时间为每年的 1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期但至少保证半年一次。（1 ）、员工自评（时间：考核周期末月结束前一周，现定为每月 5号前上交），考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的工作计划，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《员工绩效考核表》中的相关容，并提交给直接上级。（2 ）、评定：评定以两级上级评价为主。（时间：下个考核周期首月第一周结束日前，现定为每月10号前上交，部门可考虑采用公开述职的方式） ★直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《员工绩效考核表》的要求，参加员工自评和参与评价人员的意见, 对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 ★直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 ★部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级，如需要更改员工考核结 7. 薪酬激励 8. 学习与发展绩效评估（考核） 4. 绩效评定含自评和上级评定 5. 绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 2. 计划跟进与调整 3. 过程辅导与激励绩效规划 1.制定工作计划

如何进行物流绩效管理

如何进行物流绩效管理世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。一、绩效管理的定义绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理(Strategic Management)的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基於目标的管理 (Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实的管理 (Management-by-Fact,MBF)。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成爲从CEO到每一位员工所有人的事。二、绩效管理理念框架目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)平衡计分法(Balance Scorecard,BSC)在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂鈎，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处於超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成爲制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成爲该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。根据赫兹伯格的“激励.保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分爲协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属於激励部分，指的是高层管理爲激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力爲核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析爲基础，公司於物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。三、供应链物流能力考核

物流公司绩效考核方案1

物流公司绩效考核方案一、考核对像： 1、当日执行运营工作的各环节的在岗操作人员，包括信息、作业、运输等岗位当班人员； 2、各环节按班次捆绑为一体，进行整体考核。二、考核的目的： 1、提高运营服务的质量及操作的准确和准点，增强服务意识，杜绝出现责任事故 2、加强运营团队的管理和建设，提升在岗人员的专业素质和集体荣誉感，鼓励先进、教育落后。使团队成员认识到企业兴衰，人人有责； 3、明确运营操作各环节的责任、义务和权利，在出现操作错误后，能及时的采取补救办法，做好运营保障工作，并能准确判定出现错误的责任岗位，实现有功必奖，有责必罚； 4、实现运营质量管理的有效监控，真实体现全体员工的劳动价值，并为筛选人才提供依据； 5、有效的控制运营成本和作业风险；三、考核办法：在分析前一阶段服务中出现的事故，针对反映出运营工作中存在的问题，在本考核办法中加大对上站、操作的准确和正点、运输正点、货物安全、信息反馈和异常处理及时几个方面的考核力度：

（一）上站准点：分值10分（200元）定义：所有接运的每一票货物必须保证在我们承诺的航班，或客户指定时间段内的航班的截载时间前15分钟内操作完毕，确保交运货物的配舱出港。 1、考核标准： ①、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段，按照公司规定的发货批次100%配载装车； ②、当批次货物到达交货现场后，作业人员必须按货物配载航班的时间顺序交运，100%的在航班截舱前15分钟操作完毕，并将运单盯入出港； ③、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内，操作员应克服各种困难，保证货物的交运时间。 2、考核办法：以当日在岗的整体班次为单位，进行综合评估。 ①、未按规定配载，因漏配（错配）、货物交接不清导致发货班车晚点，造成上站晚点的，单向考核每票扣1分（20元）； ②、当批次货物到达货场后，因操作违规导致上站晚点的，单向考核每票扣1分（20元）； 3、数据来源由客户部项目组提供（客户部定期走访客户，了解客户需求以及我司在服务上存在的问题，每周以报告的形式在规划部报备，每月10日前将当月客户投诉和相关信息报人资部）。（二）操作准确：分值10（200元）定义：接运货物的交接，运单、标签、交货单据的制作，必须与客户委托发货单记录的信息一致，操作各环节应准确核对每票货物的件数、到站、品名、重量、

物流绩效考核

物流绩效考核 zhaoyang1104 物流绩效考核世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。根据世界级公司的最佳实践，物流绩效的衡量是以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩销考核，具体的衡量体系如下：一、供应链物流能力考核 1 ) 供应链统一 ( Supply Chain Unification ) 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通； 2 ) 信息技术( Information Technology ) 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。 3 ) 信息分享( Information Sharing ) 信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。 4 ) 联系( Connectivity ) 联系是关于交换和应用信息的能力。 5 ) 标准化( Standardization ) 标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。 6 ) 简化( Simplification ) 减少物流过程和关系的复杂性。 7 ) 纪律( Discipline ) 取得高水平和标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。二、公司物流绩销考核 1 、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。物流成本率。物流成本率= 年物成本总额/ 年销售额。这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。现在一般物流公司统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本和库存成本。物流成本统计运输成本l 运输费用工厂到客户运费工厂到配送中心短驳费工厂到配送中心长途调拨费配送中心到客户配送费用各种铁路运杂费 l 货物保险货物保险费用

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设摘要在现代企业人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。第三方物流企业现在正处于快速发展阶段，但也是起步阶段，在绩效管理方面面临着很多问题。本论文所阐述的是以KPI为核心的绩效管理与第三方物流企业的特色相结合的体系设计。通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，来提升企业的核心能力与竞争优势。关键词：绩效管理、第三方物流、关键绩效指标（KPI）正文

一、企业绩效管理概述 1. 绩效与绩效管理的概念 1.1 什么是绩效绩效[1]是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 1.2 什么是绩效管理绩效管理[2]是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 2. 绩效管理的内容绩效管理 [3]的内容主要包括5个主要问题：（1）如何确定有效的目标？（2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？（3）如何引导员工朝着正确的目标发展？（4）如何对实现目标的过程进行监控？（5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 3. 如图：

物流公司绩效考核办法

物流公司绩效考核办法第一条为提高****物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。第二条绩效管理的内容与程序包括： (一) 制定绩效计划。 (二) 进行绩效辅导。 (三) 实施绩效考核。 (四) 运用考核结果。第三条绩效管理的基本原则如下： (一) 有监督的授权原则。 (二) 责权利相统一的原则。 (三) 结果和过程并重原则。第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是： (一) 使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。 (二) 使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。 (三) 使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。 (四) 使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。第二章绩效计划第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。第十条设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

物流公司绩效考核制度及评分方案

绩效考核管理制度一目的二适应范围三工资的组成四考核原则五考核周期与考核责任人六考核办法七考核结果应用九附则一目的为达成公司经营目标，提升公司业绩，充分调动员工积极性，提高工作效率，激发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管理制度。二适应范围

本绩效考核管理制度适用所有转正员工。实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行，并将最终的结果上交到人力资源部。三工资的组成平时工资：(方案一)、月工资总额= 基本工资+ 绩效工资绩效系数+ 工龄工资年终奖金：年终奖金= 年终奖金基数岗位系数绩效系数（员工以月绩效系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准）〈注：1、员工的加班工资核算基数为基本工资，再乘以相关加班系数与天数；2、年终奖金只适用正式员工〉四考核原则 1、公开原则：考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参与协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。 2、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 3、反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 4、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释并可向人力资源部提出申诉。 5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得，与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。五考核周期与考核责任人 1、考核周期：

1）、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩； 2）、年度考核：与部门主管（含）以上员年终奖金挂钩，与员工的晋升、晋薪挂钩。 2、考核责任人与交考核表时间如下表：注：年度考核的时间以具体通知为准。六考核办法 1、考核方式与适用对象

物流公司绩效管理办法

绩效考核管理办法一、公司对员工考核的容包括德、能、勤、绩四个方面。德、主要指员工的政治思想、工作作风、社会道德和职业道德水平。能、指从事工作的能力。勤、指员工的积极性和工作表现,包括出勤、纪律、干劲、责任心、主动性等。绩,又称绩效,指员工的工作效率及效果。二、通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通.帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人补苗和公司绩效目标的实现。根据考核结果予以普级、降级与发放奖金。三、员工考核的具体事项如下：（一）、绩效考核工作主要环节见表：（二）、各环节的具体要求 1、指定工作计划：直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础负责,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的任务目标,并与直接上级讨论确定,作为工作指导与考核依据。 2、计划跟进与调整：在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,重大调整是指以下情况： ★权重大于20%的工作任务取消或新增 ★现有任务权重变化（增减）超过20% 3、过程辅导与激励：直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在问题。 4、绩效评定：公司统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期但至少保证半年一次。（1）、员工自评（时间：考核周期末月结束前一周，现定为每月5号前上交），考核周期结束时,员工应对照《岗位说明书》和期初制订的工作计划,从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价,填写《员工绩效考核表》中的相关容,并提交给直接上级。（2）、评定：评定以两级上级评价为主。（时间：下个考核周期首月第一周结束日前,现定为每月10号前上交，部门可考虑采用公开述职的方式） .. ..

物流公司绩效考核

物流公司绩效考核篇一：物流公司绩效考核制度绩效考核管理制度一目的二适应范围三工资的组成四考核原则五考核周期与考核责任人六考核办法七考核结果应用九附则一目的为达成公司经营目标，提升公司业绩，充分调动员工积极性，提高工作效率，激发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管理制度。二适应范围本绩效考核管理制度适用所有转正员工。实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行，并将最终的结果上交到人力资源部。三工资的组成平时工资：(方案一)、月工资总额=基本工资+绩效工资?绩效系数+ 工龄工资年终奖金：年终奖金=年终奖金基数?岗位系数?绩效系数（员工以

月绩效系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准）〈注：1、员工的加班工资核算基数为基本工资，再乘以相关加班系数与天数； 2、年终奖金只适用正式员工〉四考核原则 1、公开原则：考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参与协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。 2、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 3、反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 4、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释并可向人力资源部提出申诉。 5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得，与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。五考核周期与考核责任人1、考核周期： 1）、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩；2）、年度考核：

某物流公司绩效管理办法

绩效考核管理办法一、公司对员工考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。德、主要指员工的政治思想、工作作风、社会道德和职业道德水平。能、指从事工作的能力。勤、指员工的积极性和工作表现,包括出勤、纪律、干劲、责任心、主动性等。绩,又称绩效,指员工的工作效率及效果。二、通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通.帮助主管和员工不断提高工作质量, 促进员工发展,确保个人补苗和公司绩效目标的实现。根据考核结果予以普级、降级与发放奖金。三、员工考核的具体事项如下：（一）、绩效考核工作主要环节见表： /员工的各项重点工作。员工应在本岗 ,作为工作指导与考核依据。 ,重大调整是指以下情况： ,并定期与员工一起就计划执行情，考核周期结束时,员工应对照《岗位说明书》和期初制订的工作计划,从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价,填写《员工绩效考核表》中的相关内容,并提交给直接上级。（2）、评定：评定以两级上级评价为主。（时间：下个考核周期首月第一周结束日前,现定为每月10号前上交，部门可考虑采用公开述职的方式） ★直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《员工绩效考核表》的要求,参加员工自评和参与评价人员的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 ★直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 ★部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级, 如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。（3）、根据考评分数可分为A、B、C、D、E五个等级的考核结果作为评定优劣的标准，参照《薪酬管理制度》薪资调整核定的内容。 5、绩效反馈（1）、直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈） A、部门作出最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩,指住不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年的考核目标。 B、对于半年进行一次考核的员工,除了考核周期结束后的两次绩效面谈外,直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。 C、直接上级需填写《绩效面谈记录表》，并及时汇总到部门考核负责人处。（2）、隔级上级绩效面谈 A、每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于A和D的员工进行隔级面谈。 B、一年中,各级经理应于每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。注：绩效方反馈后,总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交行政人事部,并将审核结果反馈给各部门。 6、制订个人能力发展计划：员工根据绩效评定与反馈结果,填写《个人能力发展计划》,并于上级最终确定。 7、结果运用

如何进行物流绩效管理

如何进行物流绩效管理 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

如何进行物流绩效管理世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。一、绩效管理的定义绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理(Strategic Management)的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基於目标的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成爲从CEO到每一位员工所有人的事。二、绩效管理理念框架

目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)平衡计分法(Balance Scorecard,BSC)在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂鈎，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处於超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成爲制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成爲该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。根据赫兹伯格的“激励.保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分爲协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属於激励部分，指的是高层管理爲激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。

{物流管理}如何进行物流绩效管理

（物流管理）如何进行物流绩效管理

如何进行物流绩效管理世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站于公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。壹、绩效管理的定义绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理(StrategicManagement)的壹个非常重要的有机组成部分。绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察和评估，保证战略目标的实现。它不是基於目标的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成爲从CEO到每壹位员工所有人的事。二、绩效管理理念框架

目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)平衡计分法(BalanceScorecard,BSC)于我国国内，尤其于我国的物流、物流关联企业运用不多。 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须和企业的战略挂鈎，其“关键”俩字的含义即是指于某壹阶段壹个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处於超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成爲制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成爲该阶段对企业具有战略意义的关键所于，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。根据赫兹伯格的“激励.保健”理论，我们能够把现有的KPI指数分爲协调、管控和激励俩类。协调和管控部分指的高层管理采用何种管理措施和部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，壹般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控和计划/流程”、“营运管控和计划/流程”，能够直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观和信念”属於激励部分，指的是高层管理爲激发整体管理团队所采取的明确激励措施，壹般不好考评。

某物流公司绩效考核办法

某物流公司绩效考核办法第一条为提高大连中远物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。第二条绩效管理的内容与程序包括： (一) 制定绩效计划。 (二) 进行绩效辅导。 (三) 实施绩效考核。 (四) 运用考核结果。第三条绩效管理的基本原则如下： (一) 有监督的授权原则。 (二) 责权利相统一的原则。 (三) 结果和过程并重原则。第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效考核指标库；审定绩效考核结果和绩效激励方案；裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：组长：总经理、党委书记小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是： (一) 使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。 (二) 使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。 (三) 使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。 (四) 使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。

物流公司绩效考核中出现的问题及对策

物流公司绩效考核中出现的问题及对策引言：随着经济的全球化和信息时代的到来，物流公司面临着越来越激烈的市场竞争。物流公司绩效的改善已经日渐成为公司简化结构，降低成本的重要手段之一，绩效考核也日渐重要。但是物流公司现行的绩效考核中存在诸多弊病，阻碍了企业的进一步发展，如何应对绩效考核中出现的问题就成为物流公司管理者关注的焦点。科学合理的绩效考核，可以给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。本文是人力资源专家——华恒智信分析员结合多年实践经验所总结的物流公司绩效考核中常出现的问题及对策，以期对企业管理者有所帮助。物流公司是网上购物兴起所带来的新兴行业，在众多物流公司激烈竞争的环境下，物流公司具有功能专业化、管理系统化、以及信息网络化等特点，决定了物流公司在进行绩效考核时与其他公司存在很大的差别，在绩效考核指标提取上，会遇到很多难以避免的问题，影响到绩效考核的实施效果，随着物流公司如雨后春笋般兴起，如今的物流公司要想在激烈的竞争中拥有一席之地，就必须随着外界环境的变动而实行变革，特别在快递从业人员越来越多的情况下，如何通过绩效管理对员工进行激励，是人力资源部门的一个难点问题。相关调查资料显示，企业所实施的绩效考核有70%被证明是无效的。人力资源顾问专家——华恒智信分析员基于物流公司在绩效管理过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针对物流公司的绩效管理提出一些实用性的方法，以期能解决物流公司在绩效管理上的一些问题。一、物流公司绩效考核过程中存在的主要问题问题一：绩效考核没有得到高层领导的重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用。另外，一部分

物流绩效评价

随着世界经济一体化进程的加快与中国正式成为世界贸易组织的成员,物流企业面临的这种全球化竞争将会更加激烈与残酷,进一步加强物流企业监督管理,促进经济效益的提高,增强企业的国际竞争力,显得十分重要。而全面、正确、及时的评价物流企业的综合绩效,就是保证企业高效运行、进而实现目标、价值追求的基础与关键。综合绩效评价有助于全面加强管控,有助于形成一个快速、科学、规范、高质效运行的模式与格局,有助于分析运行过程中存在的问题、获得的成绩与积累的经验,从而为物流企业持续、健康发展指明方向。因此物流企业综合绩效评价就是一项极其重要的工作。一、现代物流企业绩效评价的概念及其特殊性每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力与改善物流绩效的有效途径,物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构,降低成本的重要手段之一,物流绩效的考核也日渐重要。 (一)现代物流企业绩效评价的概念何为绩效(performance)？根据Longman词典的解释, “Performance:the action of performing,or the antion of performed”。即正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动(取得的成绩),因而绩效既可以作为一个过程,也可以瞧作就是该过程产生的结果。企业物流绩效就是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益与经营者的物流业绩,就就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗与劳动占用与所创造的物流价值的对比关系。它就是物流运作过程中投入的物流资源与创造的物流价值的对比。何为物流企业绩效评价(performance evaluation)?它就是对物流业绩与效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导,从而判断就是否完成了预定的任务、完成的水平、取得的效益与所付出的代价。依托现代信息技术,信息传递与反馈的及时、准确,绩效评价就是不断控制与修正工作的一个动态过程。对物流企业绩效评价进行研究,可以进一步丰富绩效评价理论,同时,绩效评价则就是绩效管理的前提与基础。系统的评价能力对设计或改善物流系统就是非常关键的。各行各业为了保持或增加自己的市场份额与利润不断改进各方面的工作,因为大家都明白建立一套合理的评价标准就是任何组织成功的关键。成功的绩效评价标准通常非常清晰、简单、易理解,它能反映具体业务活动中重要的工作状况,既包括经济指标也包括非经济指标。 (二)物流企业绩效评价的特殊性在工业生产领域,绩效评价以及广泛应用并取得了成效,尤其对于工业企业的管理,绩效评价成了管理上不可缺少的一种手段。一般的工业企业绩效评价,经常从以下几个方面考核其业绩:(1)与产品工艺技术有关的业绩度量。例如对工艺制造方法的度量,对工艺流程的度量,对设备与设施配置的度

如何进行物流绩效管理

如何进行物流绩效管理集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

如何进行物流绩效管理世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。一、绩效管理的定义绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理(Strategic Management)的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基於目标的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成爲从CEO到每一位员工所有人的事。二、绩效管理理念框架

物流行业绩效管理的特点分析

物流行业绩效管理的特点分析 2008-4-23 16:07:30 作为我国现代商业服务业的一个重要组成部分，物流业的发展进程正在不断加速。由于该行业的产品类别、经营方式以及人员构成等因素与其它行业有较大的区别，因此在管理模式上也日益体现出了自己的特点。随着我国物流业的发展，货代和物流的从业者数量正在逐步扩大，众多物流公司也得到了蓬勃的发展。在这一过程中，物流业逐渐突现出了该行业的自身特点：第一，该行业具有服务行业的普遍特点，既： 1．企业所提供产品的主要价值来源于服务（或产品本身即为服务）； 2．企业的竞争力来自于所提供之产品或服务的柔性化、差异化； 3．企业的产品或服务质量很大程度上取决于企业员工的主观能动性、创造性和敬业精神。第二，物流业具有组织上的松散性和业务流程上的严密性相结合的特点。物流行业中由于大量工作都需要员工发挥主观能动性去完成，在许多环节上需要给予员工充分的授权和比较大的发挥空间，因此在业务各个阶段的组织衔接上较为松散。但是，由于物流业是一个时效性很强的行业，因此要求业务的各个流程之间紧密联系，所以说，具有业务流程上的严密性。第三，物流业，尤其是在第三方物流等现代化物流项目中，对从业人员素质的要求越来越高。受到经济全球化的影响，目前我国物流业中的众多环节需要与国外客户进行联系，并且许多物流项目都要求货物进行多种运输方式、跨区域、多公司共同合作的流通。因此，对从业人员语言能力、沟通能力、商业礼仪、现场经验以及管理协调能力都有较高的要求。只有高素质的复合型人才才能精确的组织货物进行低成本、高效率的运输，合理安排客户公司的原料或产品输送的时间节点，满足客户的要求。第四，目前国内物流业存在从业人员素质普遍偏低的问题。受我国物流业长期粗放型运做的影响，众多物流公司的运输方式、运输线路和运输物品的种类都比较单一，在以往的操作过程中对技术的要求较低。因此，在过去的十多年中，物流业从业者的进入门槛一直比较低，虽然近年来这种状况有所改观，但是从整个行业来看，我国物流业员工依然存在水平参差不齐、普遍素质不高的现状。第五，为业务部门提供支持的“后台”部门从事大量基础性工作，却不创造或较少创造直接利润。物流企业的主要利润来自于销售人员承揽的业务，但是利润的实现却需要操作、客服和结算等后台部门完成大量的工作。如果借用弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick