产品经理需求分析实例
产品方法论之一个漂亮产品方案诞生的过程
这是我总结的一个方法论，一个惊艳或者普通的idea，是怎么变成一个可执行的产品方案呢？
当我们提到一些常见的功能时，可以一笔带过，简单的描述一下就可以了，比如：对于微信登录，手机号注册。如果我们提到的是一些比较复杂的，具备一定创造性功能的时候，又该如何呢？
比如：APP推荐分享功能，老用户A将APP下载分享页，分享到朋友圈，或微信好友，微博，新用户B，C，D通过分享下载APP装机并注册，老用户A获得积分或其他奖励。
类似问题，会成为产品经理的一道分水岭，于我们而言，不只是想一些好的东西，还要有办法将他实现，这需要我们对技术有一定的基础认知。
常规的技术实现逻辑
几乎所有的互联网产品均会包含这四个环节：数据库，后端，接口，前端。但在某些产品里，可能会增加环节，或者用另一个方法来代替上图的某个节点，也可以减少一些环节。
“数据库”的存在可以被“日志”来代替。一款无需网络支撑的“计算器”则只需要前端的功能支撑。
对于产品经理而言，我们有义务将一个idea转化成可用代码实现的方案，实际上这个转化过程正是产品经理重要技能的一环。不仅仅是想到需求，还要确保需求可被实现。
对于互联网产品而言，一个idea一般都会牵扯到这4个环节，我们以登录为例。
这是一个简易的泳道图，我们可以这样来解读这幅登录的泳道图：
●用户在前端执行了登录的操作
●前端通过接口，将用户输入的帐号和密码上传到后端
●后端将这些信息与数据库的用户信息表进行匹配
●后端将匹配结果通过接口返回给前端
●前端根据后端返回的信息来确定下一步是成功还是失败。
扩展
我们所说的异常保护，就是在上述的过程中，每一个环节都有可能出现错误，我们无法将所有的错误都进行预设，通常会将异常做分类。
没有返回以及返回的信息，不是“对”，也不是“错”。
所以一个登录功能，除了我们所看得见的登录成功，登录失败，还会有请求失败，请求错误这两个“功能需求”。
对于登录这类比较常规并且固定的功能，产品不需要过细的思考，但在一些个性化比较强的需求处理时，我们就需要将他尽可能的贴近实现方案。
复杂需求
案例
APP推荐分享功能，老用户A将APP下载分享页，分享到朋友圈，或微信好友，微博，新用户B，C，D通过分享下载APP装机并注册，老用户A获得积分或其他奖励。
这个是基于分享的泳道图，他能满足我们分享的需求，但显然，这不能完成案例中的复杂逻辑。我们来看看另外一副泳道图。
这个图补充了B用户在微信打开被分享出来的链接所对应的操作，但是这任然是不够的。
我们再来看看案例：
老用户A将APP下载分享页，分享到朋友圈，或微信好友，微博，新用户B，C，D通过分享下载APP装机并注册，老用户A获得积分或其他奖励。
我们还有几个问题没解决：
(1)我们如何知道B用户打开的是A用户分享出来的网页呢？
(2)我们怎么知道访问的人，下载的人，注册的人是同一个人呢？（条件是
B下载装机并注册，A才获得积分）
第一个问题很好解决，A用户分享出去时，将用户的profile信息一起传给后端就可以记录下，“谁分享的”。
同时，在B用户访问时，我们也去记录下访问人的信息，微信提供了这样的支撑能力，在用户访问一个H5链接时，我们可以获得访问用户的微信ipen ID，这样就能知道谁访问了。
走到这一步，我们已经能够将这个案例实现大部分了。
A用户将下载页分享到微信，B用户访问了A分享的下载页，并做了下载动作。
第二个问题怎么办呢？
我们怎么知道访问的人，下载的人，注册的人是同一个人呢？（条件是B 下载装机并注册，A才获得积分）
文章里已经用了较多的泳道图了，后面就不再贴图啦，大家可以自己画一画。
我们在微信环境所记录的访问ID，是以微信提供的Open ID作为唯一标识的，第二个问题实际上是我们没有办法将Open ID与用户注册时生成的User ID 进行关联。
我们无法知道一个新注册的用户，是从哪里下载的。
然后，
我很喜欢一句电影台词：如果不是喜剧结尾，那是因为电影还未完结。
我们设计到这里，已经能够发现问题了，那就能够找到问题的解决方案。
解决问题，产品经理应该是专业级的。
解决方案（参考）
我们要做的是将注册ID与访问用户的openID进行关联，中间欠缺一个可链接的桥梁。
于是，我们可以建设另一个桥梁，来起到替代作用。
我们可以在下载页作一个活动，每次用户访问这个页面时显示一个处理后的参数，这个参数是根据计算得到的，就像微信的open ID一样。
访问者ID加上分享者ID再加上一些其他的参数，生成一个新的参数，我们可以将其称为幸运ID。
B用户只要在注册过程中，甚至注册以后的正常使用过程中，输入这个幸运ID，就能建立起这道桥梁。
于是，问题变小了。
现在的问题在于，如何让用户输入“幸运ID”。
这个问题是不是变得简单了？
我们只是需要寻找一个能够让用户输入“幸运ID”的动机就好啦。
比如：
输入幸运ID，看看哪些朋友也在用
输入幸运ID，领取红包
输入幸运ID，可以抽奖
结局
这并不是唯一的解决办法，实际上很多需求都可以用不同的实现方法来解决。案例中的问题，我也没有将其完全描述出来，相信还剩下许多细节问题，留给大家思考。
工作过程中，我们经常会遇到非常棒的想法，但却无法将他实现出来，研发
会向我们反馈“技术无法实现”。
据我了解，很多时候的“技术无法实现”是指无法实现这个方案，往往，我们换一个方案就可以实现了。
这就需要我们具备一定的技术认知，能够考虑到技术如何实现，他的思路逻辑是怎么样的。
案例中有一个小的细节，我们通过微信的open ID来知道访问者是谁，如果没有这个open ID,那么这套方案就是“无法实现”的。
来看这个小故事：我们把微信的场景改变成QQ场景。
PM：我想知道有多少人在QQ访问了我们的网页。
研发：这做不到，我只能帮你查查被打开了多少次，我不知道是“谁”访问了网页，因为他没有登录。（没有记录“人”，就没办法知道“多少人”访问）PM：哦好吧。
PM：我们可以用QQ的第三方登录吗，这样用户在QQ访问时，QQ就会把用户的信息传给我们。
研发：这样就没问题了，但你需要提一个需求，以前的数据就没办法了，这个需求实现以后，就可以统计了。
PM：好吧我去提个需求。
互联网产品规划模板 产品经理需求文档必备0204192334
文件编号：密级：XXXX产品规划书 XXX公司 年月日
注：对该文件内容增加、删除或修改均
目录 1 产品概述...................................................................................................................................1 2 市场分析.. (1) 2.1产品的背景 (1) 2.2产品的市场概述 (1) 2.3产品的市场需求 (1) 2.4产品的市场定位...........................................................................................................1 3 产品的发展规划.. (1) 3.1产品的发展蓝图 (1) 3.2产品的版本规划 (2) 3.3里程碑规划...................................................................................................................2 4 产品研发规划 (2) 4.1需求分析 (2) 4.2产品设计 (2) 4.3研发计划.......................................................................................................................2 5 市场营销规划 (2) 5.1产品上市计划 (2) 5.2产品手册 (3) 5.3市场推广.......................................................................................................................3 6 可行性分析. (3) 6.1产品竞争力分析 (3) 6.2资源要求及保障能力 (3) 6.3风险分析及对策 (3) 6.4经济效益分析...............................................................................................................3 7 总结. (4)
北京产品经理培训(北京、上海、广州、深圳、苏州)_成功的产品经理高级实务培训
成功的产品经理高级实务培训 【课程编号】：MKT005573 【课程名称】：成功的产品经理高级实务培训 【所属类别】：研发管理培训 【开课时间】：2011年04月22日 到 2011年04月23日 【开课城市】：北京 【课程价格】：3800 元/人 【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【其他开课城市】：上海深圳 【课程关键字】：产品经理培训 我要报名 课程收益： 课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。 了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。 掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品——技术——市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。 如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？ 课程背景： 当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
如何向产品经理提出需求
今天公司的Happy Hour时间，是几位产品经理和大家互动，增进了解，以便业务上的更好配合。从业互联网多年，一直作为业务需求方，也曾迫于无奈做过一点点产品方面的事情，有一些经验和同事们进行了分享。 1 第一次的沟通非常重要，要对自己的需求非常明确，利用各种工具，包括纸质的图形草稿等，清晰的描述业务需求； 2 对于需求实现层面，要有一定的备份，当产品经理认为难以实现的时候，能够退而取其次；当然，首先要在业务层面对所实现的价值有一定的判断； 3 再三确认需求，要求产品经理能够非常清楚的复述业务需求； 4 平时注意积累，看到好的产品（是业务部门需求的产品，而不是产品部门的产品），要注意保存；可以是直接下载，也可以利用delicious、百度收藏、GReader等等；需要的时候，可以把这些作为Demo给产品经理做参考，无论是逻辑层面，还是设计层面，这对于需求沟通会非常有效； 5 要学习尝试看懂产品原型、流程图，这会有利于理解产品经理所设计的产品，提高沟通效率； 6 要学会产品经理、技术人员常用的若干专业术语，必要的时候这会让你显得很懂行，别人不敢蒙你； 7 精神层面的认同很重要，在沟通需求的时候，尽可能的让产品经理认同你的产品，让他们看到前景；当你的活动获得成功的时候，一定要及时的和产品经理分享； 8 多和产品经理打交道，要了解不同产品经理的习惯；有的产品经理希望得到的需求是故事型的，有的希望得到的是1234型的； 9 注意时间节点，设置报警点；在需求确认的时候，一定要和对方确认清楚完成时间；在过程中，要设置若干个报警点，适时的和产品经理交流进程，一方面避免走错路，一方面确保按时完成。业务部门的人，往往不具备产品经理的技能，在沟通的时候更注意前端，对于产品的延展性缺乏判断。所以一定要和产品经理有非常充分的沟通。要记住，产品需求的
产品经理的主要责任
在《启示录》中，主要对产品经理的主要职责进行了二项分类： 1、评估产品机会 产品的需求来源很多，可能是高层的意见，可能是市场用户的反馈，可能是产品团队的点子，也有可能是专业人士的分析，而这些点子总是会掺杂部分伪需求和不占大多数的个体需求，需要有人来进行统一的审核和取舍，也就是常说的对产品做减法。 在初期只专注于产品的核心需求，产品经理就是负责这项工作的人，这项工作也是产品经理工作的重中之重，这项工作是在产品的概念化阶段完成的,交付产物为《商业需求文档(BRD)》、《市场需求文档（MRD)》。 2、定义要开发的产品 当评估产品机会结束以后，如果得出的结论是产品依旧可以开发，那么就要有人来将这个概念化阶段的需求功能点，转换成UI设计师、开发人员、高层能看懂的产品模型。 主要工作是制作产品的线框图（axure即可完成）和主要复杂功能的流程图（例如：支付流程图 -visio即可完成），在完成原型之后，邀请目标用户，对原型进行可用性测试，验证自己的想法能得到用户的积极反馈。 在这一阶段，产品团队的交付产物应该是《产品需求文档（PRD)》(不一定是word格式，现在提倡的在axure中进行批注是一个不错的方法），这一阶段完成之后，产品就进入了开发阶段，产品团队要做的保证开发的顺利进行和开发出正确的产品。 《启示录》这本书中对产品经理的主要职责，进行了以上两大类，并没有将产品经理的其他细化职责归并到大类中，如果就这样结束，估计很多人会吐槽，因为现实中对产品经理的工作定位，远远超过了以上2点，于是网上有一种从产品的生命管理周期来对产品经理职责进行划分定位的方法，如下图1-1： 产品的生命管理周期分为： 概念化阶段------评估产品机会 产品化阶段-------定义要开发的产品 开发阶段---------协调资源、保证开发进度，确保开发出正确的产品 商业化阶段-------与运营和市场团队合作，制定推广策略和产品宣传方案 市场化阶段-------与客服部门沟通，了解用户反馈，升级产品，评估2.0产品机会，循环 进入第一阶段 图1-1产品经理职责 从产品生命管理周期来定位产品经理职责的话，可以分为五个阶段的职责，如上图1-1所示，每个阶段产品经理的工作职责侧重点不同，在开发阶段确保开发进度和开发质量，商品化阶段和市场化阶段，产品经理主要的工作是协调公司资源，推进产品进度，了解产品反馈，制定产品推广策略，而这几点都建立在和其他部门的相互配合上，统一可以称之为推动产品目标的实现。 个人总结：从产品生命管理周期来定义产品经理职责比较明确，如果将开发阶段、商品化阶段和市场化阶段的职责进行抽象化，产品经理的职责也可以在原有《启示录》作者观点上的基础上抽象为四大类： 1、评估产品机会 2、定义要开发的产品 3、协调资源、推进确保开发出正确的产品 4、协助各部门，推动产品目标的实现 产品需求的4层关系
产品经理培训计划
篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划 企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议
产品经理之客户确定需求
产品经理之客户确定需求 客户仅仅懂得业务，不懂得怎么来实现。 而作为程序猿的我们，仅仅懂得用代码来实现功能，不一定了解客户真正想要的是什么。事实上，客户也不知道自己想要什么，所以在和客户沟通过主要业务以后，仅仅需画 原型并确定需求文档，找客户确定就能够了。尽管。说起来非常easy，可是真正实现的时候并没有想象中那么简单。 9月11日，带着自己设计的原型和需求文档，随同经理来和客户确定需求。在沟通的过程中，越来越发现自己太想当然了。 仅仅顾得依照自己的思维方式去想问题，并没有站在客户的角度来理解业务。 反而是客户在诉说业务的过程中，帮我梳理了需求。 这也充分说明：一纸文档害死人呀！仅仅有静态的文档和原型。easy让人产生歧义。当然不如当面和客户交流，更能直观清晰的明白需求。 可是。由于各种原因导致交流不便。 由于文档，也成了客户和我们之间交流的一种方式。这也更加说明写文档的重要性！ 文档一定要丰富。用户须要什么功能？先后运行顺序？每一步有什么限制？一定要屡清晰 思路。 经理这时也意识到，先前仅仅顾得忙工作，没有把和客户之间的交流跟我们交代下去。 本来以为非常easy的业务，结果被我们理解的有偏差。 导致此行无果。最不愿让经理看到的是：我本着学习的心态来做项目。把功能扩展了。而对于经理而言，价钱已经谈好了。功能上仅仅要简单实现就能够了。立场不同，所以…… 还真是惊喜不断呀！ 本来应该是由PM确定需求后，我们仅仅负责开发的。 结果，PM却说这个项目由我和客户直接沟通。沟通后的结果须要整理成需求文档反 馈给PM。恰好锻炼一下和客户的沟通能力，这倒是挺好的。 接下来的一个星期，就是依照客户的要求进行设计原型界面，同一时候依照PM给定的模板编写需求说明书。然后反馈给PM，PM修订文档后，通过文字+电话+视频指导的方式，和我进行交流。并指出一些须要和客户确定的问题交给我来做。再加上经理的初步 验收和指导，这三人和我的耦合度实在是太紧密了，终于导致了需求文档和原型界面修订 了十五多个版本号。这叫一个纠结了。 怪不得设计模式总是说：解耦合、解耦合。这样的高耦合性，恐怕仅仅有身在当中的 人才深有体会吧！ 以下和大家分享一下，我在确定需求的过程中的几点建议： 大体的流程是这种： 1.先和客户沟通想要实现什么功能？ 2.整理一份粗粒度的需求文档，并设计原型。
从需求池整理到需求确认的全过程(产品经理)
从需求池整理到需求确认的全过程 需求分析是整个项目计划阶段的重要活动，也是软硬件生存周期中的一个重要环节，该阶段是分析系统在功能上需要“实现什么”，而不是考虑如何去“实现”。 需求分析的目标是把用户对待产品提出的“要求”或“需要”进行分析与整理，确认后形成描述完整、清晰与规范的文档，确定软硬件需要实现哪些功能，完成哪些工作。 此外，软硬件的一些非功能性需求（如：软硬件性能、可靠性、响应时间、可扩展性等），软硬件设计的约束条件，运行时与其他软硬件的关系等也是软硬件需求分析的目标。 第一步：整理需求池 需求池整理示例。 示例如下：
列表字段：编号、需求分类、需求描述、场景描述、需求来源、提出时间、是否解决、优先级、备注等。 文档说明： （1） 需求分类：一般需求可以划分为五类。 （2）场景描述：主要描述需求发生的场景。 （3）需求来源：主要是记录需求产生的方式。 （4）优先级：主要是描述需求优先级排列方式。 （5）备注：一般用于抒写，不解决的原因和如果解决需要注意什么。 第二步：需求讨论 汇总完所有的需求到需求池后产品经理就需要组织需求大会了，邀请相关同事参会，讨论V1.0版本需要做哪些需求。 参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士、运营、财务、技术。 会议记录：产品经理。 会议说明： （ 1）会针对每一个需求进行探讨，V1.0版本做与不做，所以会议时长一般会很长。产品经理需要对每一个讨论过的需求标记优先级，是否需要第一个版本实现做备注，延后处理的需求，需要标明延后原因等等。一般都是在我之前列表的需求池列表的后面做处理。 （2）针对需求一般会围绕以下几个维度进行讨论： 第三步：初稿需求整理 会议结束，产品经理需要做的事情，就是把需求池列表的需求进行过滤，把V1.0版本初步需要做的需求进行进行一个需求的整理，单独做成V1.0需求列表。 我简单做了一个需求列表的Excel 的表格，仅供参考： 列表字段：编号、所属模块、子模块、需求描述、场景描述、优先级、备注等。 备注说明：分别把前端、后台和硬件的需求分开列。这样展示会更清晰明了。 第四步：需求确认会 确定汇总后所有的V1.0版本需求。 参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士。
产品经理培训计划
企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类： 思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班
产品经理—竞品分析报告
XXX竞品分析报告 报告版本-编辑日期 编辑历史 文件名称： 状态：[√]草稿[]修改中[]定稿文件标签：竞品分析报告、XXX 版本：2014(1.0) 作者：WoshiPM 日期：2014-10 XXX竞品分析报告 报告版本-编辑日期 WoshiPM
XXX公司保密文件，请勿外传 目录
背景 产品分析 包括产品的基本信息，比如产品名称、产品类型、语言版本、网址、微博等；公司背景，比如公司资本、产品技术、市场、团队运营情况等。 竞品对象 产品直接竞争者 这里包括了市场目标方向一致、客户群体针对性极强、产品功能和用户需求相似度极高的竞争者 产品间接竞争者 市场客户群体目标不一致、但在功能需求方面互补了你的产品优势（也或者是你互补别人产品的）、但又不是主要靠该产品价值盈利的。 同行业不同模式的 比如B/S互联网模式和行业解决方案及单机C/S客户端，一锤子买卖和长期靠服务收费的。 资本雄厚概念炒作的 观察到各大媒体平台经常炒作概念和具备行业前瞻性一些团队人才背景、资质、规模非常有潜力的企业。竞品分析 定位和功能 产品定位 这一步需要确定不同形式和行业的用户对产品的不同诉求，明确用户需求。 产品功能 根据用户需求，确定切实可行的产品功能。 设计和技术 产品定位和需求分析的基础上，设计合理的视觉交互、颜色、风格等。 交互和体验 视觉和风格 亮点功能和核心技术 包括产品的特色功能，以及其中涉及的一些核心技术。 运营和商业化 运营模式 盈利模式
市场推广 用户数据 用户数据可以反应产品的活跃度，健康度，留存率等。用户数据分析对产品定位调整、运营方向调整等都有很大的作用。 用户数量和活跃度 转化率和健康度 在线时长 地域差异 策略 迭代版本和演变 公司战略 公司战略一定程度上决定了产品的形态，以及产品可以做到什么程度等，是不可忽略的一个重要因素。优缺点总结和借鉴 在每一个阶段都有优缺点对比分析，通过详细的优缺点分析比对，对产品方案，需求等方面的调整都有很大的帮助。 总结 索引 标明引用的相关文件、网址和索引
产品经理培训课程大纲
领跑互联网精品课堂 第一阶段(快速成为产品经理) 模块课程内容 一、快速培养产品思维 ●产品经理的岗位职责 ●互联网产品的思维与执行力●产品经理的职业发展规划●产品部门的分工协作与配合●快速了解产品经理与公司的位置与重要性 ●为什么说“产品经理是CEO的学前班“ ●互联网的产品精神（关注用户、数据导向、快速迭代、清晰定位、重视细节、追求简约、打 破陈规…） ●产品经理的核心价值 二、产品需求的挖掘与分析 ●探索产品核心需求与市场容量●确定产品定位和产品价值●确定市场定位和产品价值 ●分析市场、预估需求规模、评估需求强度●挖掘产品竞争优势、需求商业价值 三、前期调研与产品评估 ●竞品分析调研 ●通过产品、技术、运营、推广渠道等层面深 度剖析市场风险 ●扬长避短，建立产品壁垒●如何分析竞品 ●如何划定竞品范围 ●如何收集竞品数据 ●如何通过竞品公开的数据，推测其不公开的重要数据●撰写竞品分析报告 四、产品经理需要输出的原型与文档 ●绘制低、高保真产品原型 ●撰写BRD、MRD、PRD文档 ●用好PPT进行上层汇报与跨部门沟通●通过白板、纸制原型快速确定产品架构与流程 ●制作高保真原型，完整表达产品交互与信息传达 ●撰写BRD、MRD、PRD，跨部门进行无缝的需求对接与落地●用PPT快速高效的与上层汇报，及跨部门沟通 ●通过项目立项评审
领跑互联网精品课堂 第二阶段(web端与移动端的产品规划与实战)模块●新的课程内容 一、web端产品应用剖析 ●视频、电商、Social的web端产品案例剖 析 ●后台产品的架构、功能讲解●分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、 用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述●产品后端从CMS、VRS、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推 荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成 二、移动端及TV端的产品应用剖析 ●视频、电商、Social的移动端产品案例剖 析 ●Ios、android的产品差异化讲解●依然从上述视频类、电商类、Social类三套产品进行移动端案例剖析讲解 ●从ios、android手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体 验差异化，以及提升用户体验的思路突破 三、产品规划之实战演练篇 ●规划多套不同产品方向的实战演练●不同角色的团队配合与协作 ●讲师全程跟进指导与讲评●模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 ●按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 ●讲师全程跟进每个team的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正
产品经理技能要求与评价
产品经理技能要求与评价 The latest revision on November 22, 2020
P M能力要求概述（一）概述 完成特定的产品工作，需要特定的能力组合和层级。职称就是这个能力组合与层级的反映。我们对典型的PM工作职责内容描述如下： 1．完成完整的产品任务。包括如下内容： 发现问题——>分析问题——>决策判断——>提出方案——>落实方案——>评估效果 不管是对内的产品设计/改良工作，还是对外的合作沟通，循环都是相似的。只是方案的设计和落实方式，会有差异。 2．负责完整的产品方向。包括如下内容： 产品/运营规划（目标制定，任务分解，优先级安排等），为完成产品目标必要的人员规划和培训，工作方法梳理，协调资源和人力推动产品目标的达成。 (二)构成 （注：本文中所提到的“问题”有两种情况。一种是现有产品、策略中存在缺陷，导致用户需求满足不好；另一种是存在某种需求，而我们尚无相应的产品或者功能去满足。） 1.问题发现能力 问题发现的衡量，既体现在数量上，也体现在对各类具体case背后，用户体验影响一致性的抽象上。 个人提交的问题报告（含邮件、正式报告等）以及需求提案（含邮件、正式报告等），会被列入问题发现能力的考察材料范畴。而被采纳的报告和提案，则是其中的关键。 2．问题分析能力 问题分析，是指对问题的本质、分布、影响和走势的探究。能力的衡量，体现在分析过程的严谨程度，以及结论的合理程度上。 个人提交的调研报告，分析报告，评估报告等，会被列入问题分析能力的考察材料范畴。 3.竞争分析能力 竞争分析是指对影响产品发展和成败的外界因素（包括直接竞争对手、上下游产业链、政策与环境等）进行分析，目的是剖析清楚这些外在因素对产品的影响模式、影响程度。 个人提交的竞品分析报告，行业发展趋势分析报告等，会被列入竞争分析能力的考察材料范畴。 4.决策判断能力 该能力指进行问题分析、竞争分析之后，结合本产品的价值和目标、以及企业的目标和规划，给出合适的行动方案思路，或者对他人的方案进行合适与否的判断的能力。
产品经理需求分析实例
产品方法论之一个漂亮产品方案诞生的过程 这是我总结的一个方法论，一个惊艳或者普通的idea，是怎么变成一个可执行的产品方案呢？ 当我们提到一些常见的功能时，可以一笔带过，简单的描述一下就可以了，比如：对于微信登录，手机号注册。如果我们提到的是一些比较复杂的，具备一定创造性功能的时候，又该如何呢？ 比如：APP推荐分享功能，老用户A将APP下载分享页，分享到朋友圈，或微信好友，微博，新用户B，C，D通过分享下载APP装机并注册，老用户A获得积分或其他奖励。 类似问题，会成为产品经理的一道分水岭，于我们而言，不只是想一些好的东西，还要有办法将他实现，这需要我们对技术有一定的基础认知。 常规的技术实现逻辑 几乎所有的互联网产品均会包含这四个环节：数据库，后端，接口，前端。但在某些产品里，可能会增加环节，或者用另一个方法来代替上图的某个节点，也可以减少一些环节。 “数据库”的存在可以被“日志”来代替。一款无需网络支撑的“计算器”则只需要前端的功能支撑。 对于产品经理而言，我们有义务将一个idea转化成可用代码实现的方案，实际上这个转化过程正是产品经理重要技能的一环。不仅仅是想到需求，还要确保需求可被实现。
对于互联网产品而言，一个idea一般都会牵扯到这4个环节，我们以登录为例。 这是一个简易的泳道图，我们可以这样来解读这幅登录的泳道图： ●用户在前端执行了登录的操作 ●前端通过接口，将用户输入的帐号和密码上传到后端 ●后端将这些信息与数据库的用户信息表进行匹配 ●后端将匹配结果通过接口返回给前端 ●前端根据后端返回的信息来确定下一步是成功还是失败。 扩展 我们所说的异常保护，就是在上述的过程中，每一个环节都有可能出现错误，我们无法将所有的错误都进行预设，通常会将异常做分类。 没有返回以及返回的信息，不是“对”，也不是“错”。 所以一个登录功能，除了我们所看得见的登录成功，登录失败，还会有请求失败，请求错误这两个“功能需求”。 对于登录这类比较常规并且固定的功能，产品不需要过细的思考，但在一些个性化比较强的需求处理时，我们就需要将他尽可能的贴近实现方案。
产品经理VS产品立项(完整资料).doc
此文档下载后即可编辑 一、产品经理职责 1，产品战略和发展的规划 比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等... 要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑…... 2，需求的挖掘和分析 挖掘需求--来自用户的需求/ 市场需求/ 公司内部需求。 哪些需求能满足产品的目标？深刻的分析哪些需求应该做？哪些需求不应该做？ 这些需求优先级是什么？应该如何做？ 需求的挖掘和分析--（这就好像是在矿山挖石头选材料，最终达到建立一个宏伟城堡的过程） 现在的互联网产品关注用户多一些，所以产品经理面对和处理用户需求也相对多一些。挖掘需求，并不是说发现了什么就做什么，现在是一个需求多资源少的时代，产品经理要清楚的了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好处，如何权衡和评价优先级等。否则你给了下游不靠谱的需求，人家很可能在背后骂你傻逼，现在大家也潜移默化的把“对需求的挖掘和分析能力” 作为一个产品经理是否专业的评判标准。 所以要做好这些，产品要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等。 2，推动产品目标的实现 指产品经理完成了前期的规划和设计，那么需要利用各方资源把这个事情推动下去从而实现，否则就会一直停留在想法上。 推动产品却要求很强的团队合作管理能力 二、具体怎么做 1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： - 与用户和潜在用户交流 - 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
产品经理修炼之用户研究与需求分析
产品经理修炼之用户研究与需求分析 一、理解用户 用户是需求之源，那么需求的本质是什么？ 1、人类为什么有需求？ 因为生活中存在太多的问题，从而产生了不满意，而问题就是“理想与现实的差距”，那么人类会很自然地产生“减少甚至消除这个差距”的愿望，这就产生了需求。我们做产品是为了解决某些问题，满足某些需求，而这些需求深挖到底、多问几个为什么，总可以归结到马斯洛需求层次理论中的那几个层次里。 所以，需求的本质就是“问题”，问题的本质就是“理想与现实的差距”。 2、用户VS客户 用户是User,也叫终端用户（End User），是指使用产品的人。而客户是Customer，是购买产品的人，为产品付钱的人。 3、以用户为中心的思想 把用户放在中心位置，以用户为出发点思考用户怎么想、用户场景是什么、解决客户的什么问题等等。优先满足哪些用户的需要，与产品的商业目标结合起来考虑。 二、用户研究 了解用户，试着描述用户、使用习惯总结，类似人物角色的描述。 1、用户的说和做：怎么说表现了目标和观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。既要看用户怎么做，也要听用户怎么说。 2、定性与定量 定性研究可以找出原因，偏向于了解；而定量研究可以返现现象，偏向于证实。人们认识新事物的过程通常都是从定性到定量，再定性再定量，并且螺旋上升，而了解和证实也是不断迭代进化的。两者都很重要，缺一不可。 第1轮：听用户定性地说，确定产品方向，做什么？随机抽样40个用户做访谈，据此写出需求列表。 第2轮：听用户定量地说，确定需求的优先级，先做什么？投放千到万份级别的调查问卷，确定了需求优先级的排序。
产品经理VS产品立项
一、产品经理职责 1，产品战略和发展的规划 比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等... 要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑…... 2，需求的挖掘和分析 挖掘需求--来自用户的需求/ 市场需求/ 公司内部需求。 哪些需求能满足产品的目标？深刻的分析哪些需求应该做？哪些需求不应该做？ 这些需求优先级是什么？应该如何做？ 需求的挖掘和分析--（这就好像是在矿山挖石头选材料，最终达到建立一个宏伟城堡的过程） 现在的互联网产品关注用户多一些，所以产品经理面对和处理用户需求也相对多一些。挖掘需求，并不是说发现了什么就做什么，现在是一个需求多资源少的时代，产品经理要清楚的了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好处，如何权衡和评价优先级等。否则你给了下游不靠谱的需求，人家很可能在背后骂你傻逼，现在大家也潜移默化的把“对需求的挖掘和分析能力” 作为一个产品经理是否专业的评判标准。 所以要做好这些，产品要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等。 2，推动产品目标的实现 指产品经理完成了前期的规划和设计，那么需要利用各方资源把这个事情推动下去从而实现，否则就会一直停留在想法上。 推动产品却要求很强的团队合作管理能力 二、具体怎么做 1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： - 与用户和潜在用户交流 - 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 - 研究市场分析报告及文章
互联网高级产品经理培训手册
前言 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录
正文 一、产品经理认识篇
1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析
4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做风险系数有多高所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 、 5、其它需求
(完整版)产品经理考核思路
产品经理考核的思路汇总 一、基本理念 （一）什么是产品经理 一般而言，产品经理的职责包括：市场调研、需求管理、产品规划、产品定义及设计、组织协调、文档编写、产品培训、产品生命周期管理等。 一个好的产品经理，应该关注产品服务总流程和总成本，且以数据为导向进行产品的事前评估和事后总结，而不是基于对手特性或自己的模糊体验，提出优化需求。 （二）基于职责进行考核 产品经理的考核首先要基于其职责，抛开职责的考核是没法落地的。若实行产品经理负责制，即产品经理负责产品相关所有环节，则需要考核产品相关的所有核心指标；若产品经理只负责其中一个或几个方面，对其全面考核就不合适，最好只考核其负责环节的KPI指标。 （三）关注重点项目 在对其日常职责考核的同时，还要关注其当前负责的重点工作。重点的项目工作，要合理分解，控制节点时间和业绩，科学分配过程指标和结果指标的平衡，从数量、时间、效率、正确率、差错率、满意度等方面考核。 （四）辩证看待用户体验 一个习惯追新闻的人，你推送给他一个全面的深入的几千字的纸媒信息，即使用户体验再好，你也留不住他。他需要的是一个最快的最标题党的140字微博信息。用户体验要服务于信息传达，有些产品体验没那么好，但信息传达准确到位，这就是好产品。 就易付宝而言，其产品功能针对不同的用户，其用户体验标准是不一样的。对理财类客户而言，资金转入的便捷性、产品购买顺畅性、资产页面展示合理性、资金提现的流畅性以及资金的安全保障等是用户关心的核心要素，视觉优化对其而言相对没那么重要。对支付类客户而言，二维码生成时间、支付等待时间、支付成功率、随机立减或支付分享红包等，可能才是用户关心的核心要素。 （五）产品经理的考核仅是一个方面
产品经理内部培训
产品经理内部培训 作者：强力狒狒整理：流星雪影（https://www.360docs.net/doc/4e854154.html,） 前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录：
正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求
关于产品经理职责以及职位要求(1)
一产品助理 岗位职责： （1） 1、协助产品经理调研，分析和设计产品，提出产品创新需求 2、对用户需求，市场需求，业务需求进行调研分析，协助产品经理优化产品，提升产品质量，提高用户活跃度 3、协助产品经理撰写产品需求文档以及产品原型，协助开发团队理解和掌握需求 4、协助产品经理进行跨部门协调和沟通。推动ue，开发，测试，运营等人员紧密合作，达成产品目标 5、协助整理产品上线前的产品文档 6、其他相关工作 （2） 1、优秀的逻辑思维能力，沟通协调能力以及执行力，包括书面和口头沟通 2、优秀的用户需求分析，挖掘能力，对用户需求有独到，敏锐的理解 3、对产品管理相关工具使用熟悉
4、与部门内（或其他部门）的同事的交流和培训 5、热爱互联网，并有独到见解，有极强的工作责任心，有较强的执行力 （3） 1、协助产品经理做好客户研究工作：客户拜访，问题收集，需求及场景调研，做好拜访记录，摸查客户业务模式，分析挖掘客户需求，收集详尽的需求场景 2、深入勒戒产品，准确把握产品价值，在客户现场，通过演示，宣讲，帮助销售人员更好的将产品价值呈现给用户 3、产品相关文档资料建设，产品ppt，手册，培训文档等，在客户研究不断深入的基础上，持续完善 4、关注行业成员，动态，不断学习研究，为产品提供可参考价值的信息 5、关注竞品，学习与研究，输出竞品分析 （4） 1、负责产品的设计以及产品的规划 2、负责具体产品需求的设计和定义，推动需求落地及最终上线 3、对线上产品进行监控与跟踪，不断挖掘用户需求，优化产品，提升产品价值 4、准确把控项目目标，把控项目质量，协调项目进度，保证项目顺利进行
产品经理_用户需求说明书模板
用户需求说明书模板 文档编号：NH-10-YHXQSMSMB 文档信息：公司级别模板文件 文档名称：用户需求说明书模板 文档类别：工程过程类 密级：机密 版本信息：1.0 建立日期：2010-6-1 创建人： 批准人： 批准日期：2010-6-5
保管人：高芳 存放位置：综合部 编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版
文档修订记录 文档批准信息
目录 1.引言 (5) 1.1 编写目的 (5) 1.2 范围 (5) 1.3 项目背景 (5) 1.4 主要业务名词和术语定义 (5) 1.5 参考文献* (5) 2.需求概述 (6) 2.1 用户当前系统* (6) 2.1.1 用户当前系统概述 (6) 2.1.2 用户当前系统存在的问题 (6) 2.2 目标系统 (6) 2.2.1 目标系统概述 (6) 2.3 与其他系统的关系* (6) 2.4 边界定义 (6) 2.5 基本业务规则 (6) 2.6 系统功能模型概述 (6) 2.7 安装或实施目标系统的策略 (7) 2.8 目标系统运行环境要求 (7) 3.详细需求 (7) 3.1 功能名称（需求编号） (7) 3.2 功能名称(需求编号) (8) 4.主要界面说明 (8) 4.1 界面共性说明 (8) 4.2 主要界面说明 (8) 5.与其他系统的接口说明* (8) 6.运行环境 (9) 7.性能要求 (9) 7.1 运行性能 (9) 7.2 可维护性 (9) 7.3 可移植性 (9)
7.4 故障处理要求 (9) 7.5 不允许发生的事件 (9) 8.附录 (10) 8.1 附件1：业务表单 (10) 8.2 附件2 ：字典代码 (10) 8.3 附件3 ：外部接口格式 (10) 8.4 附件5 ：主要业务流程 (11) 8.5 附件6 ：查询信息 (11) 8.6 附件7 ：业务单据 (12) 8.7 附件8 ：统计报表 (12) 1.引言 引言部分应包括： 1.1编写目的 主要说明本文档的作用，除了作为需求规格说明书提供后续设计和测试工作的依据外，如果作为项目验收的依据或有其他特别作用，应特别声明。 1.2范围 对于所有受到本文档影响或于影响这个文档的一切进行简明描述。 1.3项目背景 主要说明项目的来源，项目所涉及领域的现状，建设该项目的意义等。 1.4主要业务名词和术语定义 对本文档中所使用的专业或行业术语所指对象或含义进行解释性的说明，特别是对在本文档中为描述业务方便而自行定义的一些名词如“**类别”、“**状态”等进行说明，在后文论述中可直接加以引用。 1.5参考文献* 列明制定本文档所参考的资料清单，说明其作者和出版日期。