浅谈日本企业精细化管理及在企业的应用

前言 (2)

一、精细化管理的认识 (2)

1、什么是精细化管理 (2)

2、丰田生产方式（TPS） (3)

3、精细化管理的关键 (7)

4、个人对日本企业精细管理的体会 (9)

二、如何导入精细化管理 (14)

1、转变理念是推进精细化管理的核心 (15)

2、培训是推进精细化管理的条件 (16)

3、持续改善是推进精细化管理的必然途径 (17)

4、制度化、标准化既是实施精益管理的方法和的保证。. 17

5、关注细节，注重认真是执行精细化管理的必然选择 (18)

6、修养是推进精细化管理的关键 (18)

7、安全、品质放在第一位才是精细化管理的根本 (18)

三、推进精细化管理的意义 (19)

前言

随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。

随着公司的不断壮大，面对错综复杂的金融环境和竞争形势，企业加强精细化管理就显得尤为重要，对此，本人结合“精细化管理”培训学习体会，谈一下个人对精细化管理的认识。

一、精细化管理的认识

1、什么是精细化管理

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩

大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。尤其是以精益生产为旗臶的丰田生产方式（简称TPS）。丰田生产方式将精细化管理系统地延伸到了企业的生产系统，丰富并发展了精细化管理，对精细化管理思想具有重要的影响。

2、丰田生产方式（TPS）

TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，即精益生产。TPS以消除浪费、降低成本、高效高质生产、最大限度满足顾客为目的，以准时化(JIT)和自动化为支柱，以改善活动为基础，以5S等为工具,强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费。

（1）彻底杜绝浪费

丰田生产方式基本的思想就是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化、规范化，追求产品制造的合理以及品质上的成本节约。主要着眼于消除浪费，降低成本主要包如下：

丰田的精益管理理论认为，在企业中存在的八大浪费：1、不良和修理的浪费；2、过分加工的浪费；3、动作的浪费（指动作设计不合理而造成的职工时间、体力的不必要消耗）；4、搬运的浪费；5、库存的浪费（库存形成资金占用、掩盖问题）；6、制造过多、过早的浪费（贬值风险）；7、等待的浪费（流程中断、作业不均衡、生产安排不当造成的浪费）；8、管理的浪费（管理没有预见性、事前没采取措施、事后补救造成的损失）。这些浪

费增加了企业的运营成本，蚕食了企业利润。

在老师的培训过程中我们了解，在日本大部分企业，特别是丰田公司，在零配件库存中决不允许超过三个月不用的商品存在。

根据川崎重工的统计，生产过程中的搬运时间占产品生产总时间达55%以上。因此，必须加强管理，改变生产方式，尽量的降低这55%的时间。根据生产工序，调整工作空间尽量减少搬运的距离；合理安排各工序节拍，减少工作等待时间；各工序协调一致，减少工序间流动的过程浪费；严格控制生产过程中的质量管理，减少产生不合格产品所造成的浪费等。

（2）准时化（JIT）

准时化是丰田汽车创始人丰田喜一郎提出的思想，是丰田生产方式的主要支柱之一，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，其中包含两种含义：只生产买的出的产品，只按照卖得出的时机去生产。JIT以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产。

JIT系统的目的就是在工序间把库存量降至必要最小限度水准上，从而减少制造过程中的库存。这样就可以用少量资金，通过不保有库存、快速周转，从而达到降低成本，缩短生产过程时间的目的。同时由于不保有库存，也易在生产过程中发现影响产品质量的因素。

（3）自动化

丰田生产方式的自动化是指人员与机械设备的有机配合行为，当生产过程中出现问题时，人和机器都能自动检查并采取措施。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。自动化的目标就是随时发现问题，并不断进行改善。

（4）TPS的基础—改善

持续的改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指以下含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③持续改善是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

3、精细化管理的关键

（1）实施5S管理

5S管理对生产现场环境全局进行综合考虑，制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。实施“整理、整顿”提供工作的能效和效率，坚持“清扫、清洁”提高工作质量，持续“改善”是保持不断提高。***老师在讲述5S是强调：“5S”活动的核心和精髓是修养，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。

（2）建立看板体系

改变传统由前端经营者主导生产数量的生产方式，重新改造流程，重视后端顾客需求。后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

（3）强调实时存货

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

（4）标准作业彻底化

对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

（5）排除浪费、不平及模糊

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

（6）重复问五次为什么

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。

（7）生产平衡化

所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后序生产作业取量变化大，则前项作业必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产作业取量尽可能达到平均值，生产节拍力求一致，也就是前后工作负荷、节拍一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

（8）充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则

那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

（9）养成自动化习惯

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育和训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

（10）弹性改变生产方式

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。一个作业平台上约三、四个员工共同作业，解决现场生产问题。

4、个人对日本企业精细管理的体会

（1）重视员工的培养

无论是三菱商事还是丰田企业，都将人才作为企业发展第一要素。在我们学员集体对日本企业“用十八年的时间才可能提升职位”充满疑问时，****教授毫不犹豫的回答：高

工资+高归属感+平等环境+给员工愿意干的工作，我们的员工没有理由跳槽或不认真工作。

通过日本企业的员工培养方式学习。我们了解到，日本企业均建立了体系化、规范化、具体化的人力资源管理体系，并充分重视人力资源的重要性。在员工培训管理细致、全面，其中包含新入职员工、不同职层的员工全面培训体系。重视多能人才培训，并将财务管理作为每一位员工必修的培训课程。对员工的培训丰富而又持续。例如：***公司对待新入职员工，从招聘开始至在企业工作18年间的期间里，对每个阶段的培训和岗位调动均有详细而具体的安排，重视员工与企业共同成长。

（2）认真、务实、细致

任何时候都以最认真、最务实、最兢兢业业的态度对待工作，一丝不苟，精益求精，最大限度地做到最好。这就是日本企业的精神。这也是这次培训中给我感触最深的。个人有了这种精神就能在企业内立足；企业有了这种精神就能在行业内立足；国家有了这种精神就能在世界立足。

日本能创造一流的产品，不仅仅是因为其一流的技术，重要的是靠这种认真务实的工作态度。日本人认为，学历高低并不重要，工作认真最值得赞赏。评价一个人，对其学历高低几乎可以忽略，对其工作态度是否认真负责，却可以说挑剔到了吹毛求疵的程度。不管是一时大意也罢、是本性粗疏也

罢，只要是不认真的人，结果一定是：或者道歉，或者辞职，或者自杀。

（3）善于总结

此次培训老师给我们讲述了一个例子：曾经来日本考察学习的一个中国医生说，其实我国的医生技术水平一点都不比日本差，最大的差距就是日本医生善于统计、记录。在日本，医院每接待一个病人都会对病人的用药以及反映情况做详细记录，包含每次做手术使用麻醉剂的剂量以及苏醒时间等均详细记录、整理。因此，有了丰富的记录数据，并进行分析总结，那么对病人病情诊断就会更为准确。

在很多工作中，我们大多不善于将完成的工作情况记录下来，当工作中碰到问题时，经常以感官上的经验进行判断，而这种感官上的判断往往导致低级的错误发生和忽视隐患。只有积累更多的历史数据，并不断分析、总结，才能更好提升管理，提供质量。

（4）不断改善和修养的培养

此次我们到日本***、***发电所、****参观，给我们比较深的感触就是日本企业生产车间的5S管理，最直观的感觉就是清洁、干净、整齐，其次就是标识清晰，再次就是其设计的人性化。尤其是****发电所，这是一个运行了几十年的电厂，从工厂顶层的观光台俯视全厂，堆场一块块像蛋糕似的煤堆整齐堆放，无一丝灰尘。现场寥寥几个工作人员和机

器在有序的工作着，全场的任何地方均未发现一处死角。是什么原因让日本企业保持如此干净整齐，5S管理如此彻底，我认为除了每日的清理、清扫外，关键是他们将5S管理已经培养成为一种习惯，并不断改善这种习惯。

在****的讲课中也不强调，5S管理重要的是修养和不断的改善。只有不断的改善，才能不断进步和提升。只有培养员工的修养才能保证产品质量的持续。丰田企业所采取的罚分制度，如员工由于坏习惯所导致的生产事件是必须处罚的。

（5）节约、去除浪费

日本是个资源相对匮乏的国家，所以，在日本我们随处可见到日本人的节约、去除浪费的行为。

节约成本、节能降耗在日本企业中已经蔚然成风。精细化管理的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去除浪费是精益生产的核心，去掉各环节中一切无用的东西，精简产品开发、设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

因此，我们学习精细化管理，就必须学习其核心的思想，彻底的根除各种浪费，相信会对企业的效益带来明显的改变。

（6）执行力

日本人很遵纪守法，往往一根绳，一条线就能限制住。只要拦上一根绳或画上一道线，一般人很少越雷池半步，因而在日本

画线的地方特别多。在中国人看来，通常需要用铁栏杆来维持秩序的地方。而这种循规蹈矩的行为，在企业上就体现执行力。

我们经常感慨，一些好的经营策略或方案，为什么一到执行下来就走样，即使是按照要求去做了，但怎么也达不到预期的效果。归根结底就是企业的执行力问题。

（7）TPS的五个“为什么”

探究丰田成功的关键原因，是把错误视为每一次学习的机会，并在组织内广泛传播，从每个经验中学到的知识。因此，所谓“丰田模式”不单单只是一种工具、秘诀或制度，而是透过不断地省思与持续改善，让企业变成一个学习型组织。

在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧——“五个为什么”。

日本企业通过反复五次“为什么”，直接的找到了问题的根本，从而提高了产品的品质，同时也达到了锻炼员工的目的，通过五个“为什么”的思考，个人能力也得到了提高。

（8）重视质量和安全

在所有的培训老师中，均提到企业必须把品质和安全放在第一位臵，并强调安全第一、其次是品质，第三是生产“流”，第四才是企业的利润。

以东京电力的福岛核电站事故为例，东京电力正是因为近些年来过于注重利润，减少安全投资，才出现了大地震后的辐射事故。

企业只有重视安全、质量，才能实现企业的可持续发展。

（9）重视现地现物

丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职”。他的意思是说，技术人员整天坐在办公室是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际情况。丰田倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。

（10）持续改善

在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到实施。对于丰田来说，每一个员工都是问题的解决者。所以，正是这样的持续改善提案活动，让每个员工都想管理者一样思考，每天都去解决面临的问题，推动企业不断进步。

二、如何导入精细化管理

80年代初，长春第一汽车制造厂派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式，特别是到了90年代初，一汽变速

箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。同时在国内也有众多的企业试行丰田生产方式均未能成功。

以美国三大巨头为首，也曾有数不清的工厂到丰田工厂参观学习，既是丰田将其做法公开，但能够实现很好的复制的企业几乎没有。

大野耐一曾说“丰田生产方式很简单，只要能掰开手指数到十的人，都能导入”。那么为什么还有这么多的企业不能成功导入呢？本人认为机械的学习“丰田生产方式”是失败的主要原因，只有认真研究丰田如何用丰田文化和精益管理创建品牌、赢得市场，学习精细化管理的思想精髓才是成功导入丰田生产方式的关键。

1、转变理念是推进精细化管理的核心

要想实施精益管理，转变理念是首要的。它是决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能成功导入精细化管理的关键。

学习日本企业精细化管理，不但要学习其生产方式，更应该学习日本精细化管理的理念。在我们考察参观学习的日本企业，不难发现，节约、认真、细致基本上在日本人的思想上根深蒂固。

所以，我们要学习精细化管理，就必须转变观念，不是某个领导的思想转变，而是全体员工的共同转变，才能成功推进精细化管理，提供我们的竞争力。

精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，就需要领导的高度重视，从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。因此，在推进精细化管理的进程中，领导的思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否是精细化管理的成败的关键。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。实施精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都转变观念，以精细化的理念参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。

2、培训是推进精细化管理的条件

作为一个企业，培养员工是企业发展战略的重要组成部分。推进精细化管理，首先必须培养员工的精细化管理能力，其次企业要进行精细化的培训体系。

应该深刻认识人在社会活动和经济运作中的重要作用，突出人在管理经营活动中的作用。只有最大限度地培育人才，挖掘

人才潜藏的能量，才能让人以极大的热情和创造力投身于事业之中。总之，企业只有培养了精细化管理的人才，抓住以人为本的要点，才能实现精细化管理，实现企业的高速的可持续协调发展。

3、持续改善是推进精细化管理的必然途径

精细化管理是以持续的改善为特征的，要持续改进就必须不断创新、改善。持续改善是TPS的基础。从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地改善、不断总结和提高的过程。4、制度化、标准化既是实施精益管理的方法和的保证。

所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，一旦不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。因此，要贯彻实施精细化管理，必须将精细化管理制度化。

丰田公司认为：“工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。工作标准化是“一个流”与拉式制度的基础。把工作标准化，并让员工对标准不断提出改进意见，才能是精细化管理得到不断发展。

5、关注细节，注重认真是执行精细化管理的必然选择

所谓精细化管理，可以理解为通过对行为不断追求精与细的努力，以实现最优管理目标的过程。

“精”可以是精确、精干、精益求精；“细”可以看做是仔细、细节、认真。“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始。提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实，那么就实现精细化管理了。

6、修养是推进精细化管理的关键

推进精细化管理，要注重修养的提高。修养强调的是持续保持良好的习惯，它是一个延续性的习惯。当全体员工关于精细化管理的思想根深蒂固，并已成为一种习惯，对于规定的事，大家都严格去执行。只有这样，才能提高精细化管理的执行力。推进精细化管理才能提升。

7、安全、品质放在第一位才是精细化管理的根本

精细化管理以“低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意”作为目标，也就是要求企业要保持可持续发展能力，必须把安全和品质放在第一位，不能一味的以盈利为目标而放弃安全和质量。只有把安全和品质放在第一位，才能巩固产品的和企业的信誉，才能获得消费者的

认可，才能具有核心的竞争力，才能使企业的可持续发展和创造效益。

三、推进精细化管理的意义

精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

如何适应市场的变化、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的精细化管理来加强的。

企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。

企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理

企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理 [摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。 [关键词]精细化企业管理竞争力一、精细化管理概述精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹?戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。二、实施精细化管理常见问题企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题: 1.过分强调数字、数据企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。 2.人员素质的发挥问题精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。 3.工作效率问题一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。 4.执行问题企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。 5.简单复制问题精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种

浅谈企业精细化管理讲课讲稿

浅谈企业精细化管理

浅谈企业精细化管理论文摘要：精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接．从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，有的虽然取得一一定的成绩，也只是靠市场机会取得的，远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。中国加入WTO的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭企业来说，实行精细化管理尤为迫切，它的资源越来越少，粗放经营的问题非常严重，加之受自然和地质条件的影响和威胁极大，要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效}生逐级衰退”的问题。一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。根据调查了解，凡是管理比较先进的单位，职工的质量标准化意识，管理人

如何实现公司精细化管理

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。

要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结

钢筋精细化管理

钢筋精细化管理摘要：从分析建筑企业钢筋工程管理现状，存在工地配备小而全、加工损耗大、现场管理混乱等问题，提出钢筋工程精细化管理措施，在技术措施改进、专业加工工厂化、施工工艺改进、钢筋翻样专业化等方面做出详细阐述，对施工企业钢筋工程成本管理具有较强工程实际意义。随着建筑市场的日趋变化，竞争的环境也变得越来越复杂，开发商在造价上要求承包方的大幅让利，故而建筑企业对施工成本控制就显得尤为重要和必要。施工成本管理就是要保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求较大程度的成本节约。笔者作为现场管理者，着重阐述对钢筋工程精细化管理，促进工程成本有效控制。在现代建筑工程中，钢筋混凝土结构主要包括三个部分：混凝土、钢筋和模板。近几年来，商品混凝土配送和专业模板技术发展很快，而钢筋加工仍停留在以传统手工为主的方法，已经成为制约施工现代化的一个瓶颈。钢筋的成本控制是工程造价成本控制的“重点”，由于钢筋工程在单体造价中占的比例很大，是主材中的“主材”；一般在纯剪力墙、框剪及框架结构中约占土建总造价的30%-35%左右。在砖混结构中，占土建总造价的25%-30%。例如以单栋商住楼为例，土建造价约1300多万，而钢筋单项工程造价约460万，占总造价的35.38%。通常单方面积含钢量越大，那么钢筋分项工程占总价的比例就越大。

由于钢筋工程具有专业性强的特点，钢筋工程是一项烦琐、复杂、细致，工程量十分浩大的分项工程。因此如果施工现场钢筋工程不加强专业化管理，那么造成的损失是不可估量的。在目前的建筑行业中，钢筋方面的专业人才得不到足够的重视，然而钢筋工程往往具有不可逆转性，对工程造价及质量带来巨大的损失。 1 钢筋工程目前管理现状 1.1 工地配备小而全: 到目前为止，建筑钢筋加工仍停留在传统落后的手工操作层面上，缺乏专业化分工，往往通过“人海战”突袭完成工地所需的构件，生产效率十分低下，与现代化建筑形成强烈的反差，有时会令施工企业进入两难的地步。一方面需要配备加工设备、临时生活设施，另一方面还需要配备更多的技术人员、采购人员、现场加工人员、储存管理人员、设备维修人员等；一方面建筑施工要求科技含量高、管理现代化，另一方面钢筋工程的加工工艺过时、管理落后，精度和质量无法控制、进度难以确保。在这种情况下，钢筋加工不容易达到优化套裁，大材小用的现象司空见惯，钢筋切错尺寸、多切、用错材料时常发生，还常把大规格钢筋当作小一档规格使用。在工地上，由于目测不准，往往把Φ14mm的钢筋误当Φ12mm使用，造成用料浪费。 1.2 加工损耗有漏洞: 钢筋加工过程中会产生一定的损耗，由于管理混乱、核算不清，实际损耗与帐面损耗产生很大的误差。据工地现场实际情况反映，一般工地的钢筋加工损耗都在5-10%，有的甚至高过10%，但帐面上核算的钢筋损耗只有1-2%，甚至更低。为什么

关于企业精细化管理的论文

关于企业精细化管理的论文一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄!一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌! 在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部! 其实，一种精雕细啄的管理方式精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1] ，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业(也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外)，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心

胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌! 同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越! 精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂!因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中!精益管理是一种理念，更是一种文化! 精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑!刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽

装备制造企业中如何推行成本精细化管理

装备制造企业中如何推行成本精细化管理精细管理是企业提高经济增加值的重要途径，对装备制造板块企业而言，精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司（文中简称公司）为例，阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量，大胆开拓成本管理新思路，从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手，制定操作可行的管理措施，全面推进成本精细化管理工作。理论上，《成本管理体系术语》标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的资源代价。实践中，我们对成本的理解，它是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，企业进行生产经营活动的必须耗费资源，包括人力、物力和财力，所费资源的货币表现及其对象化，称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度，减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。一、全面实施成本精细化管理的背景进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看：国际反倾销趋势加剧；中国石油天然气集团公司（文中简称中油集团）管道大项目启动推迟；诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全面进入石油装备市场。从自身发展看：公司传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2008年4月，对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司；承德司达公司等单位，进行了业务整合，组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来，公司以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不断降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上，累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，较好实现有效发展；产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应，多次荣获钢管供应优秀供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2010年蝉联“中国机械500强”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。二、全面实施成本精细化管理的重要意义

三一公司精细化管理经验汇总

内外兼修光芒绽放 ——三一重工泵送事业部精细化成果初现发布日期：2009-12-07 2008年底，上海宝马展上，中国工程机械产品与世界顶级品牌同台竞技。尽管国内品牌在技术与可靠性上有长足进步，但外观质量却差强人意，与世界知名品牌的差距让人汗颜。宝马展归来，三一集团上下皆下定决心，一定要提高产品的精细化水平，使其内外兼修，为民族品牌争光。泵送事业部作为三一集团各业务单元的“老大哥”，其产品在技术性能上已达到世界先进水平。为精益求精，提升产品外观精细化水平，他们决心作出表率。为此，泵送事业部成立了精细化领导小组，由泵送事业部副总经理彭光裕担任组长，并发布精细化“136部”工作计划，将精细化推进列为2009年的重点工作之一。产品外观牵涉广泛，要想提升精细化水平，需动员全方力量，控制产品生产的全过程。 4月份，针对12类精细化问题，泵送事业部成立了10个精细化推进小组，各部门主要领导担纲组长，并将精细化推进工作纳入绩效考核。同时，泵送技术部针对6大现场问题，联合相关部门成立了6个精细化改善小组。全方位改进很快，《泵送产品精细化标准整改图册》编制出炉，问题图片与标准图片的对比，为产品精细化整改指明了方向。不过，对岸的风景迷人，过河的桥如何搭建？作为此次行动的中坚力量，泵送技术部、研究院等部门的技术人员付出了艰辛努力。短短几个月中，他们共完成精细化12类问题整改项目达161项。面对精细化难题，这批技术人员深入现场，查找原因，思索解决之道。他们有的深入到供应商的厂房，为供应商提供技术，建立实验室；有的蹲点生产现场，攻关技术，改进设计；有的守候在车间，指导工人掌握最新的精细化制作工艺…… 边孔缝小组联合技术部相关人员，负责解决下料缺陷。下料质量主要由工艺参数、气压稳定性等因素决定。通过大量实验，一系列工艺参数被完善。同时通过引进新的气化器设备，切割气压趋于平稳。现在，泵送产品的下料孔边圆而流畅，直边锃亮发光，其下料质量位居集团前列。管线小组则钻入泵车下，进行彻底的管线布臵研究，先后完成了9款管线精细化样车制作与图纸、工艺标准化，并大范围推广。以前，底盘下的管线由橡胶管制成，弯腰一看，黑色管线一丛丛缠绕而行。推进小组将其换成细长、工程黄色的钢管，富于视觉美感。橡胶件小组来到试验场，通过一系列橡胶压缩、疲劳、老化、脆化等实验，调整橡胶各

浅析我国企业精细化管理.doc

浅析我国企业精细化管理精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部，不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想，只有统一思想，才能上下齐努力，形成强大的凝聚力，才能实现我们企业发展的愿景。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式。精细化管理强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。通过具体的细节操作，有序的按部就班的实施管理，从而达到一种滴水不漏的管理境界。 1 企业精细化管理的内容精细化管理体现在精细二字上，精细是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。 1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理，首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性，并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标

有利于企业的团结，并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过，在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制定，不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求，并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现。 1.2 建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织，是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中，企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中，各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统一的组织，实现企业的精细化管理。 1.3 管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件。主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工，企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此，合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要;其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的，信息资源会直接影响到企业的生产效率;第三资金资源要得到保证，企业要发展肯定离不开资金的投入，因此，企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。

制造型企业精细化管理概论

第一讲制造型企业精细化治理概论（上）基础治理对全球化竞争的意义基础治理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面： 1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前差不多成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速进展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。从这几年的进展情况来看，国内专门多企业并不是缺少进展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，专门多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得进展的同时，也暴露出一些严峻的问题，确实是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。

2.加强基础治理，免蹈进展覆辙成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础治理至关重要。做好企业的基础治理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。企业快速进展的三大条件企业快速进展应该具备三大条件： 1.企业经营特质经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，同时是竞争对手难以模仿的，确实是讲它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难

以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它要紧存在于企业的老总、企业的核心经营团队身上。 2.模式构建企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地讲，这种扩展之因此成功，是这些企业采纳了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。美国的战略治理专家通过研究提出，当今社会，企业快速进展所依靠的模式必须具备三大竞争优势： ◆差异化差异化优势要紧由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。 ◆低成本

企业精细化管理心得体会

企业精细化管理心得体会理解企业精细化管理要弄清四个问题：一是什么是精细化管理;二是实施精细化管理的基础是什么; 三是企业实施精细化管理的条件是什么; 四是如何落实精细化管理。对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中“人”和“事”的管理，是如何将“人”与“事”结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对“人”和“事”的管理，只不过是精细化的管理，是对“人”和“事”的精到、精确、细致、细化的管理。构筑企业的精细化管理的基础，首先是要把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事” 需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化

程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。对于精细化管理实施的条件，有两点非常重要。一是企业的战略要明确。精细化管理是为了更好的实现公司战略目标，是为战略目标实现服务的。战略目标清晰有助于精细化管理的推进; 精细化管理的实施，又能使公司战略目标更加清晰。二是企业中的“人”必须职业化。职业化的“人”能够认真按照精细化的制度、流程一步一步完成所规定完成的“事”; 当然，精细化管理的推进又能够使“人”进一步职业化。企业中“人”的职业化和企业的精细化管理是相互促进的，当这种相互促进最终滲透到每一个“人”的血液当中时，就会形成一种精细化管理的企业文化。当企业具备了精细化管理的基础和条件后，是否就可以说企业已经进行精细化管理了呢?答案是否定的。精细化的制度、流程必须加以落实、推进、持续完善即必须执行才是真

浅谈企业精细化管理.doc

浅谈企业精细化管理当前不论是企业还是行政，都在大谈精细化管理，都在大兴精细化管理，要求领导每天汇报日志，汇报工作动态，更有甚者，要求企业或者行政中层上地领导干部必须配带具有定位功能手机。当然这样做也有一定效果，但是上有政策，下有对策，这样做就真正起到精细化管理了吗？笔者认为精细化管理内涵特征，就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步，企业专业化分工越来越细，能在竞争中胜出，拚的就是精细。企业中精细管理从何而来，又为何而用，笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处，为企业精细化管理要从以下几方面入手：一、精细化管理要从制度上制订公平合理的规则。就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才，人尽其才，才尽其用，骏马能历险力田不如牛，坚车能载重渡河不若舟，用正确的人、做正确的事，贵在用其所长。量能授权，权责相当，要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度，制度的保障作用更是不可豁缺，四年一度的世界足球大赛之所以精彩，可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则，无一不体现出公平公正合理的规则。二、精细化管理要各级领导信任并尊重员工。

制度不光是挂在墙上，是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工，想方设法调动员工积极性，激发团队的自尊感和荣誉感，家里来了客人，大人要是将孩子及时向客人作一下介绍，孩子必保像回事似的在意自己的举止，力争将自己较为优秀的一面展现给客人，工厂里也是这样，把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之，肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工，当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时，纵然是小偷，客人也不会这次在你家做案的，这就是信任的力量！三、精细化管理要深挖员工潜能这一块。我们几乎都有这样的体会：一个团队里边常常是看着最不起眼的那个人、一个再普通不过的人，关键时候“多亏了他了”，做出了惊人之举，挽救了大局！其实每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能。当领导的要注意充分挖掘和利用。“伯乐相马”可能不会没人知道，“国君买马”则不一定人人都知道：说燕国时国君在作战前急于买到好马，派出重臣全国各地寻买千里马，无奈均无功而返，急煞国君，一个微臣此时请求出命，他打听到一个宝马良驹后、可惜该宝马良驹已死，他立刻花高价将其买回，国君不明地问：“既为死马为何还买？”微臣不紧不慢地道来：“你想想：全国人民都知道国君您连死马都这般不惜高价买回，岂不会主动将好马送上门来？”员工若都能主动将自己的智慧潜能奉献出来、为企业创造效益的话，那么企业收获辉煌的时刻还会远吗？四、精细化管理要把重点移到现场。这便与6s即“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）”相吻合，也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人

邯钢大型钢铁企业财务过程“四合一”精细化管理报告

大型钢铁企业财务过程“四合一”精细化管理河北钢铁集团邯郸钢铁集团有限责任公司河北钢铁集团邯郸钢铁集团有限责任公司（简称邯钢），位于我国历史文化名城、河北省重要工业基地——邯郸，系国有独资企业，始建于1958年。1991年起，推行“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，取得了显著的经济效益和社会效益，成为“全国工业战线上的一面红旗”。近年来，邯钢不断深化模拟市场核算，加强财务过程控制，实施精细化管理，进一步提升了财务管理质量和运行效益，取得了显著的经济效益，促进了企业持续健康发展。2012年，实现营业收入670亿元，利税15亿元（其中利润亿元），具备了年产1300万吨钢的综合生产能力。主要业务是生产、销售各类高附加值的优质板材，相关产品成功应用于中央电视台新址、北京奥运场馆、上海城市交通枢纽建设和京沪高铁等国家重点工程，并已经挺进欧美等发达国家高端市场。先后荣获“全国质量奖”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国用户满意企业”、“全国文明单位”、“全国绿化模范单位”、“中国纳税百强企业”等荣誉称号。连续多年跻身于中国企业500强、中国制造业企业500强。是国际钢铁协会成员单位，河北钢铁集团的核

心企业。一、财务过程“四合一”精细化管理的背景（一）进一步深化模拟市场核算的需要当前，世界经济增长已由快速发展期进入到持续缓慢增长的深度调整期，我国钢铁产能过剩矛盾加剧，产能扩张仍未得到有效控制，产品同质化竞争激烈，成本要素依然偏高，钢铁行业的市场形势在短时期内难以根本好转。尤其是京津冀地区，占地面积仅占全国的2％，而拥有的钢铁企业数量却占到全国的30％，粗钢产量占比也达到25%（其中邯郸市占6%），形成了区域性供需矛盾异常突出的现象。在这种背景下，继续深化“市场、倒退、否决、全员”的模拟市场核算机制，显得尤为重要。为此，河北钢铁集团在所有子分公司开展了学习、深化邯钢经验大讨论活动，并采取了一系列具体细化的推进措施。到邯钢取经、对标的企业络绎不绝。适应新形势的变化，2010年起，邯钢以深化模拟市场核算为导向，推行了财务过程“四合一”精细化管理（由资金管理过程、预算管理过程、成本管理过程和会计管理过程四方面精细化管理，融合生成邯钢财务过程精细化管理），持续改善了财务运行质量，促进了企业又好又快发展。（二）创造可持续价值的需要钢铁企业的可持续发展，离不开价值创造的可持续性。创造可持续价值是实现企业科学发展的基本要求。当今经济

浅谈企业精细化管理

浅谈水泥生产企业精细化管理

浅谈水泥生产企业精细化管理摘要:对于水泥生产企业来说，传统的粗放式管理已经不能适应市场的发展，精细化管理作为一种新型的管理方法，是现代社会企业发展的有效途径，能有效提高企业的竞争力，更好地适应市场的需求。这里介绍了水泥生产企业的精细化管理的含义，探讨了水泥生产企业如何实行精细化管理。近年来，随着水泥工业的飞速发展，我国的水泥生产设备已达到了国际较为先进的水平，新型水泥干法生产线的数量上也突破了1100条，然而其管理却多以粗放型为主，与世界先进水平存在着较大的差距。如何管理好一条生产线，如何在管理上真正做到“精”“细”，是当前摆在每一位水泥生产企业管理者面前的问题。 1精细化管理的含义精细化管理是一种理念，一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念,是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是在常规管理基础上将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。不难从字面上看出,精细化管理强调的是“精”，可以理解为凡事做到精益求精,追求结果的最优化；“细”可以解释为分工细化，责任量化，关注细节，把握细节。精细化管理就是重视过程、狠抓基础、具体落实、严把质量、讲求效果，专注于每一个细节，做到精益求精、力争最佳。 2精细化管理是企业发展的必由之路进入21世纪，水泥生产企业发展迅猛，科学技术的推进、市场化竞争的日趋激烈使原有的粗放型经营模式逐渐呈现落后之势。面对发展的需求，水泥生产企业迫切需要进行管理模式的转型以及管理水平的提升，精细化管理模式应运而生。精细化管理是将有限的资源发挥最大效能的过程，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻，改进、提升和优化原有的管理模式，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。实施精细化管理是在组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，是企业组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。精细化作为现代工业化时代的一种先进的管理概念和

用精细化管理理念提升矿山的核心竞争力

成果编号：用精细化管理理念提升矿山的核心竞争力申报单位：河北钢铁集团司家营研山铁矿有限公司上报日期：二〇一七年三月三日

目录一、前言 (1) 二、实施背景 (2) 三、成果内涵 (3) 四、具体做法 (4) （一）、分工明确，责任到人： (4) （二）、完善制度、奖罚有据： (4) （三）、现场管理、严格要求： (5) 1、点检： (5) 2、润滑： (6) 3、设备联查： (6) （四）、检修计划、严格把关： (7) （五）、设备台账、备件追踪： (9) （六）、技术改造、创效先锋： (10) 1、 WK-20型电铲斗齿的优化改造： (10) 2、 KY-310A型牙轮钻机空缩机冷却剂循环改造： (11) 3、 WK-20型电铲钢丝绳托辊改造： (12) （七）、修旧利废、降本措施： (12) 五、实施效果 (14)

用精细化管理理念提升矿山的核心竞争力一、前言 1911年，被誉为科学管理之父的泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。 20世纪60年代后期，日本的汽车电子元件制造商—Nippondenso，将源自美国的PM技术引入维修领域。至1981年，日本形成完整的TPM理论体系。 1955年，日本提出5S的宣传口号，起初只是推行了前2S，即“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)”，后逐步提出了后3S，即“清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)”，至1986年完成完整的5S理论。后来我国企业在 5S 现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来 5S 基础上增加了“安全 (SAFETY) ”要素,形成6S. 现如今，我们经常所说的精细化管理是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理理念和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。司家营研山铁矿（即司家营二期工程）地处河北滦县，是冀东铁矿区的重要组成部分，属于鞍山式沉积变质铁矿床。司家营铁矿矿体南北10km，以S6勘探线为界被分为南北两区，南区资源储量为14.65亿吨，北区资源储量为8.83亿吨。研山铁矿属于北矿区，全部选用

生产制造企业15大部门精细化管理与考核大全

弗布克精细化管理与考核大全系列生产制造企业15大部门精细化管理与考核大全（配套光盘）赵红梅编著北京

目录第2章企划部精细化管理全案 (6) 2．6 企划部各岗位绩效考核方案 (6) 2．6．1 企划部经理考核方案 (6) 2．6．2 企划部主管考核方案 (8) 2．7 企划部制度规范与工作标准 (9) 2．7．1 营销计划管理制度 (9) 2．7．3 广告宣传管理制度 (11) 2．8 企划部文书范本与表单设计 (12) 2．8．1 市场调研计划表 (12) 第3章产品研发部精细化管理全案 (13) 3．6 产品研发部各岗位绩效考核方案 (13) 3．6．2 产品研发主管考核方案 (13) 3．7 产品研发部制度规范与工作标准 (14) 3．7．1 产品试制管理制度 (14) 3．7．2 研发费用管理制度 (17) 3．8 产品研发部文书范本与表单设计 (19) 3．8．2 项目立项申请书 (19) 3．8．3 产品研发计划表 (20) 3．8．5 新产品开发评价表 (20) 第4章工艺工程部精细化管理全案 (22) 4．6 工艺工程部各岗位绩效考核方案 (22) 4．6．2 工艺主管考核方案 (22) 4．6．3 工艺工程师考核方案 (23) 4．7 工艺工程部制度规范与工作标准 (24) 4．7．1 工艺改进管理制度 (24) 4．7．2 技术引进管理制度 (26) 4．8 工艺工程部文书范本与表单设计 (29) 4．8．2 工艺改进分析表 (29) 4．8．3 生产工艺指令单 (29) 4．8．4 工艺文件更改通知单 (30) 第5章采购部精细化管理全案 (31) 5．6 采购部各岗位绩效考核方案 (31) 5．6．1 采购部经理考核方案 (31) 5．6．2 采购主管考核方案 (32) 5．7 采购部制度规范与工作标准 (33) 5．7．1 采购计划编制制度 (33) 5．7．2 采购合同管理制度 (35) 5．8 采购部文书范本与表单设计 (40) 5．8．2 询价单 (40) 5．8．3 请购单 (40) 5．8．4 采购单 (41) 第6章生产部精细化管理全案 (42) 6．6 生产部各岗位绩效考核方案 (42)

企业精细化管理学习心得

企业精细化管理学习心得1 实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。，对精细化管理提出以下几点认识。一、转变观念是推进精细化管理的核心所在观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就

必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。第一我们企业长期立足于湖南省内发展，还未能走出去，学不能参予国际化的竞争，信息相对闭塞，接受开放的，国际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观

什么是精细化

什么是精细化管理一、精细化管理起源被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具......这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用如经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论热是如此。二、国内有关精细化管理思想的完善一、概念的提出及其内涵：由笔者提出的"精细管理工程"，是指企业按照"五精四细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。"五精四细"是精细管理工程的核心内容，其内涵是：（一）五精： 1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。（二）、四细： 1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。"天下大事，必做于细。"精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。