塑造战略导向的企业文化

塑造战略导向型企业文化

企业文化建设愈来愈受到企业的重视，对企业文化的讨论也是日益激烈。国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题基本相同，但其内容各具特色，在我国，则先后出现了以下五种典型的企业文化建设模式。

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC 管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。

第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。

以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业

文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。

北京捷盟投资管理咨询有限公司是国内企业文化建设“一本三涵”模式的提出者――北京市企业文化建设协会管理咨询专业委员会的依托单位，在企业文化建设方面拥有丰富的项目运作经验，并担任多家企业文化建设常年顾问，拥有一批思维敏锐、经验丰富的咨询顾问，几年来，捷盟咨询在继承、发扬“一本三涵”模式的基础上，形成了自己独特的以战略为导向，制度为保证的战略导向型企业文化建设模式。

捷盟咨询从大量企业咨询实践中总结出企业的管理问题也是企业发展必须解决的三大问题，即企业战略、企业制度与企业文化，其关系如下图所示。企业文化的建设需要有明确可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟咨询战略导向型企业文化建设模式强

是简单因“文化”而文化。

捷盟咨询提供的企业文化建设服务包括：

?企业文化与管理诊断

?企业文化建设方案

?企业文化培训

?学习型组织建设

?企业文化建设常年咨询与辅导

XX公司企业文化案例

捷盟咨询企业文化项目工作组

企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。

海尔集团CEO张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。

一、迎接二十一世纪，XX公司适时提出整合企业文化

XX总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的发展，XX公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产3.7亿元，年销售收入3.8亿元，职工950人，下属有全资企业和合资企业共9家。2001年公司实现销售收入3.8亿元，实际利润近3000万元，是该地区效益最好的国有企业之一。

（一）XX公司历史简介

八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的XX公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称

号。

但是在计划经济体制下，国家的统购统销无法全部消化公司的产品。于是公司就把眼光瞄准了市场，认识到只有市场才能救自己，只有市场才能发展自己，于是开始在市场上“偷偷地”销售自己的产品，领导和员工齐心协力，敢闯敢拼，硬是在统购统销的大环境下实现了部分产品的市场销售。销售人员跑遍了大江南北，想尽一切办法“挤进”全国医药订货会、补货会，向全国各级医药站推销公司产品，为公司后来建立广泛的市场营销网络、确立市场领先地位打下了坚实的基础。

八十年代末期全国经济调整，在新旧体制交替的夹缝中，由于主观和客观因素的影响，企业面临着管理滑坡、质量滑坡、效益滑坡的严峻情况。1991年，公司总结经验，适时提出“树立企业形象”、坚持“质量兴企”的指导思想，果断地确定从整顿强化全面质量管理入手，重振企业雄风。把产品质量的重要性提到公司战略的高度，全面树立品牌形象。在公司内部再次消化吸收、融会贯通八十年代引进的全面质量管理，并且把它根植于每个员工的心中。通过技术改造，自己研制先进的生产设备，进行生产工艺的改进，全面提高产品质量。

1992年成立了XX总公司，先后成立和兼并了十几个企业，（从单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域），走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。

然而，随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争加剧，由于医药以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年代中后期开始出现业绩下滑，许多行业出现了亏损。新领导班子上来后，审时度势，提出“回归药业”的新战略，对与主体不相干的行业采取关、停、并、转等措施，提出了“为人类健康提供优质、便捷服务”的发展战略，通过盘活企业现有资产，调整产业结构，发展核心专长，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。

（二）市场竞争日趋激烈，公司领导高瞻远瞩，提出整合企业文化

进入二十一世纪，XX公司面临的形势十分严峻。一方面，国际著名医药企业正加速其产品、技术、资金、市场等向国内渗透，合资、独资企业不断涌现，市场的国际化不可避免。国内各大医药制造业也正加快自身的改造发展及联合、改革、重组，就行业内的几大企业而言，经过几年来的发展，他们的规模、影响、市场已经直逼XX公司。另一方面，医药贸易国际一体化进程加速。国际医药贸易的关税逐步降低，非关税壁垒日趋减少，国外的药品已经取代了相当一部分的国内市场，并有逐步发展之势。在营销方式上，XX公司目前还停留在简单的一、二级的代理方式上，没有一个稳定的销售网络，相当多的

员工并没有认识到这一点，特别是销售部门，并没有真正认识到这种危机。在日常管理上，也存在很多问题，职责不明确，工作上存在着许多漏洞，出现问题推委扯皮。可以说，XX公司在国内市场的优势和外贸的优势，正逐渐丧失，同时面临着内、外的双重挑战。

XX公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给XX公司体制带来任何的变动。象XX公司这样不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而XX公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润3000万元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，XX公司到底需不需要改革？改革之路怎样走？从哪一方面开始改革？怎样充分利用公司的历史成功经验？在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。

建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。XX公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成XX公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此，XX公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。

二、捷盟咨询对塑造XX公司集团企业文化的思路

（一）近年来企业文化发展的新趋势

捷盟咨询在研究许多跨国大公司发动的文化革命时发现：它们的做法各不相同，但都是企图建立最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境做出更快和更顺利的反应的文化，并总结出企业文化发展的新趋势：

◆注意学习氛围的培养。学习对组织的持续发展至关重要，新经

济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。

◆将更注重于树立良好的企业形象。企业的知名度与美誉度有机

结合构成了企业在公众中的形象，良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。

◆更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业要努力培育“生

死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

◆企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。企业不能再受商

业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。

（二）捷盟咨询认为，当一个企业的文化断裂了，组织就会断裂

现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳定性和持续性的根源是文化和道德。管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。缺乏协作的目标，协作就不能持续。

（三）企业文化是员工个人目标与企业目标有机结合的“粘合剂” 通过优秀的企业文化，把企业的中长期目标和员工的个人目标结合起来，保证企业的发

展和个人的发展相一

致，最大限度的发挥员

工的积极性和创造性，

引领企业不断发展壮

大。并且优秀的企业文

化有助于减少内部磨擦、提高企业效能、实现企业目标（如右图所示）。

（四）捷盟咨询对XX 公司企业文化的思索

捷盟咨询受XX 公司委托，成立项目组对XX 公司文化进行全面诊断和新文化的重新提炼。在熟悉XX 公司资料和相关行业情况后，初步确定为XX 公司解决哪些问题。

1、XX 公司企业文化建设所包含的具体内容是什么？

2、企业文化建设的目标是什么？

3、XX 公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么？围绕这三点，XX 公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神？

4、员工对公司企业文化认知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度怎样？产生偏差的原因是什么？XX 公司应该采用什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化？

5、XX 公司企业文化建设的步骤与措施是什么？

通过初步分析和研究，捷盟咨询将XX 公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为：围绕XX 公司的战略目标,XX 公司必须建立主题鲜明、内涵丰富和外延广阔的“XX 公司新文化”，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次（如下图所示）。

捷盟咨询将XX公司企业文化咨询项目分为四个阶段：

第一阶段：进行企业文化教育。在此阶段，捷盟咨询的首席专家顾问、著名经济学家魏杰教授为XX公司全体中层管理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大家对企业文化的认识。

第二阶段：组建项目组深入企业内部，进行综合诊断。

第三阶段：运用头脑风暴法，结合企业实际，为XX公司提出企业文化的理念和行为系统。

第四阶段：推动XX公司企业文化的建设。主要活动有：提出企业文化建设的具体方案，通过多种方式宣传新的文化，参与公司50年庆典活动。

三、XX公司企业文化的整体解决方案

（一）XX公司全面诊断

企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家的行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，必须对XX公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。

诊断阶段的主要工作是对企业进行内部调查与研究分析，形成对XX公司企业文化的基本判断。项目组的主要工作方式如下：1．个别访谈：分层级、分部门、分年龄，广泛开展人员访谈。

2．小型座谈会：对比较具有典型意义的职工群体召开小范围的座谈会。

3．问卷调查：与XX公司项目组一起，共同制定了企业文化调查问卷，通过先试答后修订，每份问卷包括封闭式问题与开放式问题。分层、分类、分部门进行抽样，合理分配各单位、各层次、各种年龄、学历的员工的比例。我们要求员工将答卷装入事先准备好的信封中，从而保证每份问卷的客观独立性，保证了问卷统计结果的科学和严

谨。

4．企业资料调阅与参观活动：在公司项目组的配合下，调阅了企业的有关历史资料、制度及行业资料；参观了厂区及三个主要生产车间。

5．双方项目组的沟通:在项目组内部对访谈、问卷等情况进行充分交流、研究分析后，我们与公司项目组进行了及时的沟通，尽量保证信息的准确性。

捷盟咨询通过深入的访谈和详尽的调查文卷，对XX公司的企业文化现状有了一个深刻的认识：XX公司在50年的历史中不仅创造了良好的经济效益，也创造了优秀的企业文化，但是随着市场经济的逐步深入，公司内部还有许多消极因素正在阻碍公司健康、持续发展。这些消极因素主要有以下几点：

◆公司虽然制定过发展战略，但还不够清晰、具体。

◆公司的制度与组织结构需要进一步完善，制度执行不力，管理

制度习惯化。

◆公司的组织结构有些混乱，内部管理不扎实、不规范。。

◆多数员工对市场经济的蓬勃兴起和整个医药行业的快速发展没

有具体深刻的认识，危机感不强，小富即安，平均主义观念在员工中还占有很大的比重。

◆关系网错综复杂，导致公司的管理成了典型的温情式管理，浓

厚的人情味冲淡了制度的权威性。

◆在部门与部门之间，就时常出现推卸责任、互相扯皮推诿的现

象，缺少企业大团队的精神。

◆公司不重视技术，技术无用的意识很普遍，并且在新产品的研

发上长期缺乏投入，信息较闭塞，科研条件不理想。

怎样消除公司发展中的这些消极因素？怎样把员工的思想和目标统一到企业的战略目标上来？捷盟咨询通过研究分析，为XX公司制定公司新文化纲要，通过新文化体系，统一员工思想，在整个公司内部构造一个和谐、创新、竞争的文化氛围，引领企业健康、持续发展。

（二）XX公司新文化纲要

北京捷盟咨询在文化的三层次上整合XX公司优秀的历史文化，又溶入先进的管理思想、悠久的民族文化，提出了XX公司新文化纲要。

1．XX公司企业文化精神层：

加入WTO后，中国制药企业面临巨大压力，XX集团公司未雨绸缪，科学地制定了自己的发展战略，提出了“为人类健康提供优质、便捷服务”的公司使命，拟通过盘整企业现有资产，调整产业结构，

最终实现“精干主业，回归药业”，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。

企业哲学：互联网的迅猛发展，知识经济的来临，使现在的企业不能在象过去那样仅仅依靠自身就能发展，而是必须依靠整个社会的资源，甚至全球的资源。未来企业的发展，不在于你占有了多少人才、多少资源，而是你整合了多少人才、多少资源。考虑时代要求和XX 公司的战略目标,捷盟咨询提出了XX公司的企业哲学——海成其大，盖其不拒百川；企成其业，贵在不闭自我（XX公司靠海，产品与海有关）。这是XX公司通往战略目标的思想指导。

企业哲学就是依据什么样的思想来经营企业的基本观点和价值观，是企业文化的神经中枢。XX公司在以后的发展中就要象大海一样“居于低地而不卑，吸纳百川而不满”，以开放的精神，虚心学习的态度，广泛吸收国内外一切先进的经营管理理论、管理经验和技术，整合社会资源为我所用，把自己的公司建成一个兼容并蓄的开放企业。

企业精神是企业在长期的独立生产和经营中逐步形成和发展起来的共同信念、风格风尚等精神风貌，是企业全体员工奋发图强的内在动力。它告诉人们XX公司在企业哲学指导下究竟有一个什么样的群体意识和思想境界。XX公司提出的企业精神：忠诚、合作、敬业、创新。XX公司是一个具有五十年历史的国有企业，忠诚、合作、敬业一直是公司员工思想境界的真实反映。在所处的行业中，XX公司是整个行业（国内）的领头羊，要保持领先的优势，只有创新。因此，这次的文化纲要中，又加入了创新的理念。创新不仅是技术创新、观念创新、制度创新，还有综合系统的创新（供应链管理下的流程创新）。

另外，根据XX公司的具体实际，围绕XX公司哲学和精神派生出

其他的管理经营理念，企业道德——诚实守信，忠善亲和；经营理念——诚信为先，合作共赢；管理理念——以人为本，以法治企；人才理念——人皆有才，人尽其才；激励理念——业绩优先，兼顾公平，给人才以合理的回报；质量理念——质量是XX公司永恒的主题；服务理念——热情主动，快捷专业；成本理念——高效工作，节约点滴。

2．XX公司企业文化制度行为层：

捷盟咨询根据XX公司的的具体情况，制订了全体员工的行为准则，领导干部行为准则，中层管理人员行为准则，一般管理人员的行为准则，生产人员的行为准则，科研人员的行为准则，营销人员的行为准则，后勤服务人员的行为准则（制度是企业文化的重要内容，是文化的第一载体，但它需要在基本理念的指导下逐步调整，不在本次咨询范围内）。

3．XX公司企业文化物质层：

捷盟咨询参观厂区和生产车间后，提出在不同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递企业精神。

（三）企业文化的建设和推广

企业文化要靠制度来体现和烘托，靠氛围来影响，靠细节来体现，这是建立在制度之上的一种更高层次的管理。对于企业，技术可以仿制，管理模式可以引进，形象包装和品牌建设可以交给专业公司打理，惟有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。企业文化的建设不是一个人、一个部门就可以做好的，而是需要全体员工、所有部门共同努力奋斗的。

企业文化建设和推广，就是要让员工爱企如家。要使员工爱企如家，企业首先要象个“家”，使员工真正爱得起来。只有使员工在这个“家”里感受到家庭般的温暖，感受到中国传统文化中的人情味，具有安全感、信任感和优越感，才能心悦诚服地为这个“家”的存在和发展而拼搏。所谓“士为知已者死”、“滴水之恩，当以涌泉相报”。

XX公司新文化推广方案从如下几个方面去考虑：

1．建立组织与制度

2．系统培训与研讨

3．文化传播

4．活动育人

（四）企业文化的讲解和培训

捷盟咨询项目组利用一个星期的时间为XX公司高层进行讲解，对XX公司项目组进行讲解和培训，帮助实施。

四、跟踪反馈

捷盟咨询针对XX公司企业文化项目进行定期跟踪反馈，协助辅导，保证企业文化项目的成功实施。另外收集反馈意见，查看实施效

果，实现双方共同提高。

一个上市公司的文化病变

捷盟咨询专家顾问吴维库

企业是否具有健康的企业文化，对企业的发展至关重要，而企业主要领导者个人的价值观往往对企业文化的形成起着关键的、有时甚至是决定性的作用。

XX公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从原来无线电厂的工人干起，一步步地成为了这家企业的当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于 1997年底成功上市。

不可否认，在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。

重视人才——A总从基层成长起来，深知技术和知识的重要性，所以，从 1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量的名校学士、硕士、博士等，极大地提高了公司的产品技术含量和质量，并增加了产品品种。同时，A总对人才的重视，在公司造成了一种尊重人才的氛围，在一定程度上，起到了留住人才的作用。

干部任命唯才是举——随着公司业务的不断发展，公司对各部门的要求不断提高，有一些干部明显不能符合要求，在这方面，A总推出了新的干部任命办法：每年年底，中层干部自动离任（但还代行中层干部之职），开始一年一度的干部竞争上岗制度，任何人都可来竞争任何干部岗位，但是，必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩（公司有临时组织起来的考核委员会来主持答辩）。在报告中，要详细说明你自己对这一部门下一年的工作目标、具体计划及实施方案、可行性等。难能可贵的是，公司不是在走形式，而是动真格的，每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。这一制度的实施，使公司里（尤其是销售部和技术部门）得过且过的风气为之一变，中层干部干不好可以下岗，相应地也就有权让本部门员工下岗，这在公司里造成了一种紧迫感和危机感，除了产品对路之外，这种氛围也是公司快速发展的最大原因之一。

但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生、蔓延，使得XX公司在一种畸形的氛围中走人了泥途。

缺乏人情味

XX公司虽然是一家上市公司，但总的来说还是个国有企业，股份制只是个名义而已，所以，A总还是比较专权（也许他是不得已而为之），在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献，一旦冒犯“天威”，你是一定要下来、要倒霉的。这就是所谓的“杀鸡儆猴”的策略。但是，那种对人性、对人的尊严的伤害，是让人寒心彻骨的。曾经有一位技术部的经理，只说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”，即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永不得翻身。其实，在公司里没有谁把公司真正当成是自己的事业，只不过当成一个不错的饭碗面已。

还有这样一件事：当初，A总从西安请来了一位电力自动化控制学界泰斗级的教授，刚来的第一年，由于有A总的关照，人事处等部门还给教授过了一回生日，到第二年，就没人记得教授的生日了。后来，教授走的时候，公司连送都不送，完全看作仇人一样。教授为什么要走呢？这又透出XX公司的小家子气：欺负老教授刚从学校出来，不懂行情，给的工资待遇很低，教授出了几次差，跟同行们、师兄弟们一比，大怒——丢不起这个人，非走不可。XX公司就是这样，进的时候，难进，走的时候，把你看作叛徒，视作仇寇……

等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力

A总为了自己的权威搞一言堂，搞杀鸡做猴，底下的中层干部们自然也不例外，领导们的权威是不可冒犯的，冒犯了会有苦果吃。XX 公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗，所以，说话办事，都极其小心，公司内小报告盛行，你说句闲话，不知什么时候就会传到领导耳朵里，有时甚至是最领导的耳朵里，那你就要倒霉了。公司有不成文的规定不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从XX公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A 总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。一谈到什么敏感话题，在公司工作时间长一些的老员工就会神秘兮兮地说“哎，咱不说，不说这事儿，莫谈国事，莫谈国事……”。于是，大家就都很知趣地闭上嘴巴。公司里，老员工之间少有信任，信任只是才人厂的毛孩子、大学生们之间的游戏。由此可以想象，公司对人的思想、创造力都造成了什么影响。在这种环境下，永远不可能出现像杰克·韦尔奇所说的那样的场面遇到问题，公司里或部门里任何一个人都有权召集相关人员开会、讨论，解决问题……

过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿

A总希望大家都认真做事，所以，对不认真做事的人，也就处罚得很严厉。但是，相应的岗位设计、职能分工又不是很完善。另外，

公司里琐事很多，情况也复杂，很难都落实到人，这就留下了隐患。又加上公司里人浮于事的根子，所以，互相推倭扯皮的事情很多，遇到事情，没人想担责任——因为担责任没什么好处，却有相当大的风险，功劳归不到你头上，出了事情，却一定有人千方百计地把责任推到你身上。这样一来，没有人愿意当冤大头！即使品德再好的人，也难以忍受白干活儿，还得当替罪羊的结果。

这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样技术部门出检验方法、标准生产部门按设计生产质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门，是技术部的责任，或者说‘我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”。如此一来，球儿就踢给了技术部。技术部的人更聪明，把检验标准提高，再提高，一直到完美无缺，也就是生产部门的工艺水平达不到的地步，这样，他们就没问题了，安全了。生产部门干不出那么高水平的产品，只能干到一般水平，于是质检部门按照完美无缺的产品的标准，检验一般水平的产品，那肯定通不过，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门谁也不让步。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。销售人员开始多方协调，但各部门互不相让。质检部说：“让我们放行，也可以，但是首先技术部要把标准降下来，我们才可以照章检验，才能放行。”技术部的人更不含榄“我们的标准没问题，标准如果降低了，出了问题，谁负责？你负得了责任？”。最后，销售部不得不哀求质检部和技术部，最后终于把技术部和质检部说动了，对销售人员说“你让你们的客户出个证明吧，证明上要写明：此批产品出厂后，出了质量问题，与XX公司无关！！如果你们客户出了这个证明，我们就放行。”最后，销售部又厚着脸皮去求客户出证明，但客户怎么可能出这种证明？（但是，确实有几次，客户看在个人的交情上，出了证明，接受了一些这种产品。）有机制如此，什么样的质量管理体系会发挥作用？说到底，制度是死的，人是活的，要搞好战略实施，战略制定、质量控制，首先要建设好企业文化。

职能部门与直线部门的关系紧张，矛盾很大

XX公司的业绩考评标准，最主要的考核指标是销售额，但销售是销售部的事，所以，销售部门压力很大。同时，由于销售部门年底奖金也稍多，于是销售部门又成了一块肥肉，哪个部门照顾不到，就有可能出问题；生产部门不给你好好排产，你就不能按时交货，你的努力就要被毁掉，因为交货期也是质量的一个方面，顾客不满意，下次就有可能不订你的货。所以，要时不时孝敬孝敬生产处的头儿。车队

的头儿可能告诉你：出去办事儿？没车，车都发出去了，所以，车队也要孝敬……说到底，XX公司这种文化，与现代企业制度格格不人。

股票上市后，造成一种浮躁、快速致富、不劳而获的情绪

1997年底， XX公司股票上市，老员工们都有原始股，一夜之间，身家百万，钱就像是从天上掉下来似的。在此后的三年里，公司的股票价格连年翻番，刚上市时，每股17元，到了2000年初，那17元已经变成了240—250元（老员工买原始股，价格是1石元／股），一夜的暴富，影响了公司许多员工的心态——一有钱了，不再害怕失业、丢饭碗，工作自然也就松懈，做事情不踏实起来，飞扬浮躁，马马虎虎，大部分注意力都放在炒股上，能一夜暴富，为何那么努力，那么苦？这种情绪也影响了公司的技术研发、销售、质量管理……反正，小活儿、细活儿都没人愿意干了……

结论与反思

对一个公司来说，优良的文化能起到以下作用：

凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

文化的力量还体现在：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜。（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

对于在企业文化的形成上起引领作用的领导者来说，不可不慎。