零售商与供应商的合作案例(上)
零售商与供应商的合作案例
321 零售商与供应商的合作案例 乐万家公司是一家大型的粮油生产企业，其主要的产品是食用油。目前，乐万家公司的食用油在国内市场位列三甲之列，但是由于市场原因近些年的市场增长缓慢，明显不及前几年销 售火爆。 8月，王强从一家休闲食品企业跳槽来到乐万家公司ZZ市做KA（重点零售客户）经理，负责 与大卖场进行客户销售工作。王强在前一个企业做的就是重点客户经理的角色，因此对于 ZZ市的数十家大中小型零售企业都很熟悉。该市是一个北方的省会城市，城市的人口总数在600万左右。在这个城市里有四个大型连锁综合超市的零售企业，分别是本土零售企业好 生活、外来的国内零售企业众乐和家福、外资零售企业爱家超市，其中本土零售企业好生活 在ZZ市开设了9家大型综合超市，众乐和家福分别是5家和2家，外资零售企业爱家只有 一家。 面对上述企业，王强深知外来的零售企业都比较好合作，毕竟他们的经营管理都比较正规，所有的销售和合作都是按照固定的流程进行发展，只要按照规定提交了对方需要的各项 资料，就可以安心等结果了。而本土零售企业好生活却是一个非常难伺候的主儿。 好生活超市成立于2001年，是一家经销机电设备的企业投资开设的。企业当时看到国内大型综合超市是一个很好的投资项目，于是邀请了北京一个知名的管理咨询公司全权管理 该超市的发展。好生活超市开业一年后，销售异常火爆，一下占领了ZZ市的城东市场。于是，投资方干脆来了个卸磨杀驴，辞掉了原来的管理咨询公司，由自己近些年培养的人员进 行管理。虽然看着超市和以前没有什么太大变化，但是由于企业发展速度快，人员素质不高， 存在很多经营商的问题，只是这些所有的问题如今都被飞速增长的销售额所掩盖。在这些年中，企业3年开了8家过万平米的门店，年销售额超过了12亿元，一举成为ZZ市最大的零售企业。 欲要取之，必先给之 王强此次上任乐万家公司首先要解决的就是与好生活超市的合作问题。虽然乐万家企业 在当地的粮油市场占有率位列第二，但是由于以前的合作问题，好生活超市与乐万家企业的 竞争对手、位列市场第三的锦源粮油达成了伙伴关系。由于锦源粮油近期在终端投入了大量 的资金支持，因此，在好生活总是会将锦源的食用油放在醒目的位置上。 如何攻下这一关成为衡量王强工作能力的“试金石”。 好生活超市负责粮油商品的采购是孙浩，他在好生活超市已经工作了3个年头了。在与 孙浩的首次接触之前，王强先是对好生活超市粮油品类的商品销售情况进行了分析，发现粮 油类商品在好生活超市中销售业绩一直不佳。孙浩在采购部的所有15个采购中位列倒数第二，排名仅次于图书。
零售商与供应商的关系
零售商与供应商的关系 王平律师 随着中国市场的日益成熟，中国大型连锁零售企业和品牌生产企业的快速成长，市场已经产生了很大的变化，目前，社会上对零售商和供应商（制造商及批发商）的关系存在着一定程度的误解。特别是在现阶段，零售企业的地位发生了本质变化，市场已由供应商主体转化为零售商主体，零售企业和采购面临众多选择，因此，有人认为现时供应商受到了零售企业尤其是大型零售企业的压力。一方面，许多大型超市及大卖场的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种进场费、折扣、延期结算、续签合同费、条码费、货架费、节日赞助费、生产商承担各种商业让利促销费用等，这些费用已经占到其销售额产品的26%以上。另一方面，零售商尤其是大型连锁零售企业利用供应商的资金大肆圈地，使供、零关系形成对立之势。不良的供、零关系严重干扰了市场秩序，使企业和消费者蒙受损失。供零关系的紧张，又使得供应链的资金流十分脆弱，企业抵抗商业风险的能力下降，形成恶性循环，这不利于市场竞争能力的培育和提高。供零关系已成当前零售业发展中的一个焦点问题。 对零售商来说，在日趋激烈的市场竞争中，正确认识供应商和零售商的关系，在商品采购过程中，正确处理与供应商的关系，正确调整企业的采购供应系统，以及如何加强与供应商的协作关系等问题是零售企业要认真思考和急待解决好 的问题，打造新的供零关系也是零售企业经营再造的重要工程。 在本文中，笔者试就如何正确认识零售商与其供应商的关系,从渠道关系、利益关系和合同关系三个方面进行初步探讨。 一、零售商与供应商的渠道关系 零售商与供应商是分销渠道中两个重要的主体，我们必须理解零售商与其供应商之间的复杂关系。一方面，零售商是分销渠道的一部分，现今，制造商和批发商已认识到终端渠道对其产品销售的重要性，并产生依赖性。制造商和批发商必须关注零售商对消费者市场的覆盖范围、店内展示的作用、顾客服务水平、营业时间、零售商作为商业伙伴的可靠性。另一方面，零售商也是再售商品和服务、商店设施、数据处理设备、管理咨询和保险服务的主要顾客。 零售商与其供应商的关系体现在渠道关系中，因分销的情况和关系程度不
零售商与供应商关系及其关系质量
Circulation Economy 流通经济 022 2012年3月 https://www.360docs.net/doc/422890909.html, 零售商与供应商关系及其关系质量分析 ① 北京联合大学商务学院 于苗 摘 要：零售业的迅猛发展，使得大型零售商的渠道信息权、控制权不断增强，零供关系的状态、结构、质量都发生了巨大变化。本文将从零供关系形成的动态角度，分析零供关系的演进过程、状态结构和发展变化规律，在此基础上界定零供关系质量的内涵和研究范畴。关键词：零供关系 关系质量 渠道权利 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(b)-022-02零供关系质量作为影响和评价零售商与供应商交易稳定性、持久性、公平性的重要因素，备受政府和行业监管部门的重视。而零售业的迅猛发展，使得大型零售商的渠道信息权、控制权不断增强，特别是我国流通业全面对外开放后，零供关系的状态、结构、质量都发生了巨大变化。本研究将从零供关系形成的动态角度，分析零供关系的演进过程、状态结构和发展变化规律，在此基础上界定零供关系质量的内涵和研究范畴。 1 零供关系的形成过程 在我国，零供关系的形成具有特定的历史背景。零售商与供应商渠道关系形成的过程中，主要受到三方面因素的影响，一是市场供求关系变迁因素，二是零售业态多元化因素，三是外资零售势力冲击的因素，这三大因素导致了渠道权利自然而然地向零售商转移。 1.1 市场供求关系变迁因素 在市场化的商业制度环境中，商业和制造业之间对流通渠道的最终控制权很大程度上取决于市场供求关系的变化，这是分析二者关系转化的基本市场条件。从市场供求关系的演化来看，从新中国成立直至20世纪80年代末，基本上属于短缺经济阶段，商品供不应求，市场需求无法满足。在这样的供求关系下，通常是制造业控制整个渠道。而自改革开放后，随着市场经济的进一步发展，制造业生产能力和有效供给能力显著增强，市场供求关系开始逐渐由紧缺转向宽松，商品极大丰富，市场处于卖方市场状态，市场对生产的导向作用日益增强。因此，渠道的优势逐渐向掌握市场信息、与消费者接触更紧密的零售终端转移。1.2 零售业态多元化因素 多元化的零售业态是促进零售商的渠道控制权形成的另一重要因素。进入20世纪90年代，随着商业体制改革的深入，商业经营主体进一步多元化，各种新型的零售业态开始出现，特别是连锁商业得到了迅猛发展。在中国的一些主要城市，超级市场、货仓式超市、便利店、专业店、无店铺零售、自动售货机等现代化的零售业态都已开始引进。自90年代初开始，连锁商业就一直保持着快速发展的势头。据统计，至2009年底，全国已有限额以上零售法人企业(集团)42615家，销售额43331.6亿元，其中连锁零售企业2327家，门店总数175677个，销售额22240.0亿元。大型零售企业拥有大规模采购的讨价还价势力、大规模的分销网络、较低的分销成本、掌握最新消费信息和趋势等优势，增强了其在渠道上的控制能力。1.3 外资零售势力冲击的因素 我国零售商与供应商关系的形成不但受到国内市场供需、零售业态多元化发展的影响，还受到了来自国际零售业的冲击。随着我国流通业的逐步对外开放，大型外资零售商零进入中国，其强势的优势地位导致了零供关系结构快速变化和倾斜，从跨国零售商与供应商的关系形成过程分析，其关系形式可分为四个阶段：交易关系隔膜阶段，即流通业开放初期，跨国零售商与中国供应商处于不同的市场环境，无从建立交易关系；交易关系间隙阶段，即外资零售商与中国供应商处于同一交易环境中，但交易并不密切，且没有既得利益的碰撞；交易关系连接阶段，即外资零售商与中国供应商密切接触，交易频繁；交易关系倾斜阶段，即外资零售巨头迅速扩张，凭借自身的渠道控制力打压供应商，零供关系严重倾斜(赵亚平等2008)。 2 零供关系的状态与结构 零售商与供应商关系是对立统一的经济关系，具体表现为零售商与供应商交易过程中的对抗关系或合作关系，对此中外学者都做出过相应研究。依据渠道权力理论对零供双方渠道控制权的大小进行比较，可将零售商与供货商关系归纳为四种类型：强强联盟、协作关系；弱弱扶助、互补关系；弱强攀附、依赖关系；强弱控制、盘剥关系。Granovetter(1973)提出，在传统社会中每个人接触最频繁的是自己的亲人、同学、朋友、同事等，这是一种十分稳定的然而传播范围有限的社会认知，这是一种“强连接” (Strong Ties)现象；同时，还存在另外一类相对于前一种社会关系更为广泛的，然而却是肤浅的社会认知。例如一个无意间被人提到或者打开收音机偶然听到的一个人，兰诺维特把后者称为“弱连接”(Weak Ties)。依据该理论，零售商与供应商之间的关系分为强连接状态和弱链接状态两种形式。贺和平(2006)将中国人际关系的人际结构引申到渠道关系中，将渠道成员关系关系分为关系远近维度和关系上下维度，认为信任和关系承诺能够反映出渠道成员间的情感投入程度，体现了关系的远近亲疏，而渠道权利则反映出去渠道成员间的依赖程度，体现了关系的上下尊卑。 范小军、陈宏民(2007)在对我国营销渠道模式的分析中，根据渠道模式的形成过程将零售商与供应商之间的关系划分为市场交易关系下的传统零供关系、非市场交易下的一体化零供关系、准市场关系下的关系型零供关系。传统的零供关系是指传统市场合约下的零供关系，这是一种最典型的常规零售交易模式，在此种关系下零供之间的交易具有非连续性，相互依赖程度较低，并有价格机制决定交换行为；一体化的零供关系则是指由零售商一方承担起整个渠道的分销职能，从零售终端向批发和制造环节延伸，将原来由独立分销组织或制造商承担的批发职能纳入零售商的单一组织内部；而关系型零供关系则是一种合作伙伴型的零供关系模式，以双向沟通、相互协作和建立长期关系为导向，提高整条分销渠道的质量和效率，实现双赢。 ①基金项目：北京联合大学校级科研项目(SK201012X)、北京联合大 学人才强校计划人才资助项目资助。
我国零售商与供应商冲突的现状、成因及对策
我国零售商与供应商冲突的现状、成因 及对策 【内容提要】本文首先对零售商供应商冲突的现状进行了分析，阐述了在目前的双方关系中，零售商依靠其渠道优势所引发的冲突；接着分析了冲突的成因：直接根源——利润最大化以及零售企业的强势对供应商所构成的威胁等；最后借鉴国外发达国家政府对零供冲突所做的规制，提出我国政府应对零供冲突的建议以及行业、企业应对双方冲突的对策。 近年来，随着国内零售商的发展日趋组织化、规模化以及社会生产呈现结构性供过于求局面，零售商和供应商的力量对比正发生变化，零售商在分销渠道方面已占据主导地位。理论上，零售商和供应商本是分销渠道上创造价值的有机环节，它们应是相互依存、相互合作的关系。然而在现实中，零售商和供应商之间矛盾却日益激化，并孕育着双方关系的危机。 一、我国零售商与供应商冲突的现状 尽管我国流通渠道有了长足的发展，但随之而来的并非零售商和供应商之间的信任得以加强与合作的不断提升。恰恰相反，零售商与供应商之间所表现出更多的是一种利益对立，乃至冲突不断。零供关系的不健康发展，已经严重制约了“和谐商业”的建设。当前，零售商与供应商之间的冲突可归纳为以下几点： （一）目标冲突 目标冲突主要指零售商和供应商由于组织的目标不一致而产生的矛盾。零售商与供应商是经济上互相独立的实体，他们各自有着自己的组织目标，而这些目标并非吻合，有些目标甚至是相互对立的。零售商与供应商目标冲突主要表现在： 1.市场方面零售商企求得到的是有“竞争力”的产品，比较注重短期利益，希望能在短期内快速获得高额利润，据此零售商往往设下“高门槛”将其认为不具竞争力的产品拒之门外；而供应商往往注重长期利益，以扩大市场份额及品牌建立为主要目标。 2.定价方面零售商试图能以优惠价吸引顾客，保证产品价格更具竞争性；而供应商则希冀进场价能够合理且有利可图。零售商与供应商就产品价格制定往往会产生目标利益差异。 3.配送方面零售商期望确立既能降低库存水平，又不影响其日常销售所需量的准确配送时间，从而确保最佳订购量；而供应商则期望零售商能采取灵活的配送时间，比如当生产达到一定量时进行配送，这样既可以有充裕的加工时间，也不会增加库存负担。
浅析零售商与供应商关系
浅析零售商与供应商关系 摘要：零售商与供应商是商品流通过程中的两个重要的环节。随着“零售革命”的兴起，以连锁超市为代表的各种新型业态成为占主导地位的零售业态导致零售商与供应商冲突的加剧，缓解二者关系危机十分必要。建立新型零售商与供应商的关系尤为重要。如何加强对渠道的管理，妥善解决渠道冲突以促进与零售商之间的合作，已经成为生产商们共同面临的问题。本文运用博弈论方法，分析了我国现阶段存在的复杂零供关系，并研究零供双方放弃且利行为的合作方式，找到和总结如何协调零售商与供应商关系的方法，以期为构建新型的零售商和供应商关系提供参考。 关键词：零售商；供应商；新型关系
一、引言 “零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，亦是触及广大消费者利益，关涉我国经济与社会健康、和谐发展的重要问题。如几年前的“南昌百货大楼事件”和2004 年国美与格力之间的“激情碰撞”营销渠道中零售商与供应商之间的关系问题已经现实地摆在我们面前。缓解二者关系危机十分必要。建立新型零售商与供应商的关系由为重要。 本论文之所以选择和研究这个问题，是因为本人现在正在从事商品的生产和销售工作。在寻找代理商的过程中，零售商与供应商的关系问题尤为突出。双方合作的基础是双方都拥有共同的利益，而双方追求各自的利益则会使得冲突不可避免。零售商与供应商之间的矛盾，对新产品的推广和成熟品牌的维护都有重大的影响，还直接威胁到消费者的利益和消费市场的稳定。近年来，学术界对零供合作关系研究的结论普遍是零供合作关系更能促进双赢，如朱如梦从交易成本理论来证明零供合作优于非合作”；陈育花等构建了重复博弈模型，证明了只要博弈双方以长期利益为目标，合作才是最优战略：邵晓峰等从采购、库存角度出发，建立批量模型，证明零供合作更能使供应链得到优化；徐军玲等从信息管理角度出发，提出采用ＥＰＦＲ系统，此系统专应用于供应链企业之间的合作能提高供应链运作效率，等等。这些研究无疑有助于零售商和供应商在思想上树立合作意识。但现有文献很少有提出与现实紧密联系的方法来解决怎样促进零供合作和的问题，给零售商和供应商指出具体的合作方案。 二、零售商与供应商的矛盾和冲突零售商与供应商矛盾的原因 随着中国零售业发展速度加快，商品市场规模不断扩大，零售商与供应商之间的矛盾日益加剧。零售商与供应商之间的矛盾主要表现在以下三个方面： （一）零售商拖欠供应商货款 1. 表现
大卖场的盈利模式及零售商与供应商的关系
大卖场的盈利模式及零售商与供应商的关系 （以家乐福、沃尔玛为例） 1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润 企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。 零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。 【家乐福】收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。 【沃尔玛】而沃尔玛就是规矩多。在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费,沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉,即减少厂商的商品价值）。在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。 为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。 【家乐福】在零售企业，这两种方式各有优缺。营采合一的最大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。
供应商和零售商的Stackelberg博弈模型
供应商和零售商的Stackelberg博弈模型STACKELBERG GAME MODEL OF SUPPLIERS AND RETAILERS 专业：2010信息与计算科学 指导教师： 申请学位级别：学士 论文提交日期：2014年6月9日 摘要
近年来，随着信息技术和科学的飞速发展、客户的需求的多元化，基于供应链的一些思想越来越受到企业的重视。怎样在控制成本的前提下，同时满足不同客户的不同需求？如何在市场中保持信息优势？如何在世界范围内对生产资料进行合理购买或获取？如何使产品的生产、销售和服务高同行一等？这些都是企业迫切需要解决的问题。供应链思想就是在这样的背景下所产生起来的一种管理思想，目的是使供应链达到最优状态。 然而，供应链中包括了许多成员企业，而且各自之间的目标、信息等都是不一致的，这就使得整个供应链可能效率低下。所以需要探求一种最佳方案，使得供应链整体利益最大化。本文以Stackelberg博弈模型为研究背景，着重研究在日常生活中普遍存在的一个供应商和多个零售商的供应链协调问题，研究如何使供应链达到最优，最后也加入实际数值进行数学运算，以期能够更好的得出最终结论。 关键词：博弈论；Stackelberg模型；纳什均衡；供应链协调 ABSTRACT
In recent years, with the rapid development of information technology, the diversification of customer demand and scientific thought, some supply chains become more attention of enterprise based on.How to maintain the cost, at the same time, to meet the different needs of different customers? How to keep information superiority in the market? How to produce the data in the world scope for reasonable purchase or acquisition? How to make the products production, sales and service of high counterparts? These are enterprises urgently need to be resolved.A kind of management thought the idea of supply chain is in such a background generated together, the purpose is to make the supply chain to achieve optimal state. However, the supply chain includes many members of the enterprise, and the goals, information between each are not identical, this makes the whole supply chain may be inefficient. So we need to find a best solution, the benefits of the whole supply chain to maximize. In this paper, a Stackelberg game model as the research background, supply chain coordination emphatically studies generally exists in the daily life of a supplier and multiple retailers, how to make the supply chain to achieve optimal, finally joined the actual numerical mathematical calculations, in order to be able to draw the final conclusion better. Key words: Game theory; Stackelberg model; Nash equilibrium; supply chain coordination 目录
零售商主导型供应链的概念与特点
零售商主导型供应链的概念与特点 1、供应链的分类 供应链是由不同企业主体组成的，从不同角度可分为不同类型，从组织管理角度来看供应链可以分为盟主型供应链和非盟主型供应链。非盟主型供应链主要由一个供应链企业组成的协调组织来组织管理供应链的活动。盟主型供应链主要由核心企业来组织管理协调供应链的活动，该企业在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力。盟主型供应链又可进一步细分为以原材料供应商为盟主的供应链、以制造商为盟主的供应链、以第三方物流提供商为盟主的供应链、以零售商为盟主的供应链。本次课题的研究是以零售商主导型供应链为前提，因此，我们首先要对零售主导型供应链的结构特点进行分析。 2、零售商主导型供应链概念 零售商主导型供应链是指以终端零售商为核心企业，由零售商、生产商、供应商、消费者所组成的网络系统，大型零售商凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运营和管理拥有主导权，成为整个供应链网络的协调中心。它通过制定供应链衔接规则、建立信用关系以及对供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导，鉴别并剔除整个供应链上的冗余行为和非增值行为，从而实现降低供应链成本，提高整个供应链的效率和竞争力，达到供应链整体价值最大化的目标。 在买方市场条件下，消费者具有最终选择权，企业产品要想获得消费者的青睐，必须要适应多变的市场需求。零售商是供应链中直接与消费者打交道的环节，能够及时的获知消费者的需求信息，从而提高整条供应链的响应能力。越来越多的零售商开始建立以自己为主导的供应链。 3、零售商主导型供应链的特点 1）复杂性。首先零售业所涉及的产品种类繁多，零售商主导型供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，因此零售商主导型供应链的结构模式比一般单个企业的结构模式复杂的多。再者从系统的角度来看，零售商主导型供应链本身是一个复杂开放的系统，系统内存在类型众多的对象，各个对象之间存在着非
零售商与供应商合作协议
零售商与供应商合作协议 □联营□代销□经销供应商编码： 甲方：（以下简称甲方） 乙方：（以下简称乙方） 根据《中华人民共和国合同法》和其它相关法规的规定，经甲乙双方友好协商，特签订本合作协议。本协议有效期自年月日起至年月日止。 一、合作范围 1、甲方同意乙方在甲方（标超□1店、□2店、□3店、□6店、社区店□4店、□5店、）连锁店经营符合以下约定范围的商品。(详见《商品明细表》) 2、甲方新开店乙方须无条件及时按甲方的要货计划配送，合作费用标准如未新签合同将参照相近规模店执行，且按本协议及办法履行双方责任，否则按违约处理。如乙方违约不予配送，付甲方(□2000、□3000、□5000、□ )元违约金。 二、商品管理 1、商品质量： ⑴乙方提供之商品应符合国家相关法律法规、规章、条款和国家专业部门（如烟酒、盐、音像、文化等）及主管机关所颁布的相关规定或者甲乙双方互相约定的供货标准，并提供相关证件及资质证明材料。出现任何质量问题引起的一切经济和法律责任由乙方承担，并向甲方支付商誉损失赔偿金□1000-20000元，同时甲方有权清退乙方商品并终止合同。 2、乙方所提供商品在未销售前其产权属（□乙、□甲）方所有，其库存由： □①乙方自管库存□②甲方代管库存,但不承担损耗□③甲方代管库存。 3、送货： ①乙方应根据双方约定商品，按甲方的订单和要货计划及时(区内1天,区外4天)准确配送,否则每天按定单金额□10％□20％计违约金，□否则甲方有权自行组织货源直至乙方到货，乙方不得提出异议。 ②乙方所送商品应包装完好、整洁且剩余的有效保质期均应占总保质期的70%以上，包装上不得有其他卖场的标签，否则甲方有权拒收，并收取□500□1000□2000元违约金，累计达到三次验收不合格，将淘汰清场。对验收通过的商品，甲方保留对其提出异议的权利。 ③促销商品在促销期间未到货或断货，每次收取乙方□2000元□元以上违约金。 ④乙方凭甲方订单送货，对超出订单范围的商品甲方有权拒收。收货时甲方主管和区域营业员及乙方送货人员须在场共同验收，验收无异议三人签字认可后，12小时内交甲方文员制作电脑入库单，收、送货人员须对签字认可的订单及电脑入库单进行核对，确认无误后在电脑入库单上签字并加盖收货处收货章，乙方凭甲方收货人员签字的电脑
零售商与供应商的合作案例
零售商与供应商的合作案例 乐万家公司是一家大型的粮油生产企业，其主要的产品是食用油。目前，乐万家公司的食用油在国内市场位列三甲之列，但是由于市场原因近些年的市场增长缓慢，明显不及前几年销售火爆。 8月，王强从一家休闲食品企业跳槽来到乐万家公司ZZ市做KA(重点零售客户)经理，负责与大卖场进行客户销售工作。王强在前一个企业做的就是重点客户经理的角色，因此对于ZZ市的数十家大中小型零售企业都很熟悉。该市是一个北方的省会城市，城市的人口总数在600万左右。在这个城市里有四个大型连锁综合超市的零售企业，分别是本土零售企业好生活、外来的国内零售企业众乐和家福、外资零售企业爱家超市，其中本土零售企业好生活在ZZ市开设了9家大型综合超市，众乐和家福分别是5家和2家，外资零售企业爱家只有一家。 面对上述企业，王强深知外来的零售企业都比较好合作，毕竟他们的经营管理都比较正规，所有的销售和合作都是按照固定的流程进行发展，只要按照规定提交了对方需要的各项资料，就可以安心等结果了。而本土零售企业好生活却是一个非常难伺候的主儿。 好生活超市成立于2001年，是一家经销机电设备的企业投资开设的。企业当时看到国内大型综合超市是一个很好的投资项目，于是邀请了北京一个知名的管理咨询公司全权管理该超市的发展。好生活超市开业一年后，销售异常火爆，一下占领了ZZ市的城东市场。于是，投资方干脆来了个卸磨杀驴，辞掉了原来的管理咨询公司，由自己近些年培养的人员进行管理。虽然看着超市和以前没有什么太大变化，但是由于企业发展速度快，人员素质不高，存在很多经营商的问题，只是这些所有的问题如今都被飞速增长的销售额所掩盖。在这些年中，企业3年开了8家过万平米的门店，年销售额超过了12亿元，一举成为ZZ市最大的零售企业。 欲要取之，必先给之 王强此次上任乐万家公司首先要解决的就是与好生活超市的合作问题。虽然乐万家企业在当地的粮油市场占有率位列第二，但是由于以前的合作问题，好生活超市与乐万家企业的竞争对手、位列市场第三的锦源粮油达成了伙伴关系。由于锦源粮油近期在终端投入了大量的资金支持，因此，在好生活总是会将锦源的食用油放在醒目的位置上。 如何攻下这一关成为衡量王强工作能力的“试金石”。 好生活超市负责粮油商品的采购是孙浩，他在好生活超市已经工作了3个年头了。在与孙浩的首次接触之前，王强先是对好生活超市粮油品类的商品销售情况进行了分析，发现粮油类商品在好生活超市中销售业绩一直不佳。孙浩在采购部的所有15个采购中位列倒数第二，排名仅次于图书。
零售商主导型供应链的概念与特点
零售商主导型供应链的概 念与特点 Revised by Jack on December 14,2020
零售商主导型供应链的概念与特点1、供应链的分类 供应链是由不同企业主体组成的，从不同角度可分为不同类型，从组织管理角度来看供应链可以分为盟主型供应链和非盟主型供应链。非盟主型供应链主要由一个供应链企业组成的协调组织来组织管理供应链的活动。盟主型供应链主要由核心企业来组织管理协调供应链的活动，该企业在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力。盟主型供应链又可进一步细分为以原材料供应商为盟主的供应链、以制造商为盟主的供应链、以第三方物流提供商为盟主的供应链、以零售商为盟主的供应链。本次课题的研究是以零售商主导型供应链为前提，因此，我们首先要对零售主导型供应链的结构特点进行分析。 2、零售商主导型供应链概念 零售商主导型供应链是指以终端零售商为核心企业，由零售商、生产商、供应商、消费者所组成的网络系统，大型零售商凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运营和管理拥有主导权，成为整个供应链网络的协调中心。它通过制定供应链衔接规则、建立信用关系以及对供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导，鉴别并剔除整个供应链上的冗余行为和非增值行为，从而实现降低供应链成本，提高整个供应链的效率和竞争力，达到供应链整体价值最大化的目标。 在买方市场条件下，消费者具有最终选择权，企业产品要想获得消费者的青睐，必须要适应多变的市场需求。零售商是供应链中直接与消费者打交道的环节，能够及时的获知消费者的需求信息，从而提高整条供应链的响应能力。越来越多的零售商开始建立以自己为主导的供应链。
零售商与供应商的合作案例分析22
目录 一、客户开发 (2) （1）客户开发流程 (2) （2）客户开发方法 (2) 二、零售商问题分析 (2) 三、供应商如何与零售商进行合作 (3) 四、营销策略知识点补充 (3)
零售商与供应商的合作案例 一、客户开发 （1）客户开发流程 （2）客户开发方法 开发方法 优点 缺点 面谈法 ◆ 面对面沟通，印象深刻，直接有效 ◆ 增加对行业的真实了解 ◆ 需要消耗较多的人力、时 间 资料分析法 ◆ 来源多，容易搜集 ◆ 能较快了解到市场容量和客户状况 ◆ 开发成本相对较低 ◆ 资料的时效性较差 ◆ 资料的针对性不强 二、零售商问题分析 1、超市的商品结构与市场需求脱节（好生活超市面对的多是一次性购物的家庭主妇，他们更希望购买到便宜而实惠的商品，因此大包装的商品明显要比小包装油品的销售更好。） 2、好生活超市存在定位不准确的问题（主要集中在市场竞争最为激烈的中地端市场，虽然有时看着企业的销售很好，但是普遍存在利润较低的情况。） 3、当粮油品类销售日益下滑的时候，厂家对于好生活超市的资金投入和费用支持也是越来越少，就连富锦粮油现在也明显没有以前那么出手阔绰了。 4、厂商与零售商缺乏的合作意识。（超市粮油销售不佳，只能通过收取厂商费用 寻 找客户 识别客户 接近客户 与客户洽谈 处理客户异议 与客户成交 售后工作
来弥补经营上的不足，导致厂商对好生活超市普遍存在敌对情绪，供应商对待零售商提出的每一次促销策划都只是被动的应付） 5、零售商对供应商管理不到位。（未未供应商进行管理分内） 三、供应商如何与零售商进行合作 1、供应商与零售商应该建立良好的伙伴合作关系 2、与零售商合作不能总是被动的应对，应当积极主动的去引导零售商。 3、走在零售商的前面（制定相应的营销计划给零售商） 4、提高响应速度（及时满足零售商的需要） 5、供应商应该与零售商树立良好的信誉(包括货物本身、经营作风、管理水平、口牌等） 6、与零售商的合作可以由被动到主动（提前去了解零售商的需求，满足零售商的需求） 7、加快供货能力和补货能力 8、供应商与零售商应多沟通及时反馈。 四、营销策略知识点补充 营销的4p策略：产品（product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)
零售商与供应商合作案例
零售商与供应商的合作案例 与其让零售商主动的想你要费用，苛扣你的货款，不如你主动出击，寻找商家的真正目的。其实收费只是形式，商家希望盈利，希望能够获得市场空间，希望能够得到消费者的认可才是最为关键的。因此供应商和厂商应当从终端消费者的角度出发，去影响零售商，争取获得促销活动的主动权，之后从自身角度出发，根据商家的实际情况，提交自己的促销合作方案，必要的时候费用是需要的支付的，没有投入怎么会有产出呢？但是投入的目的当然是为了产出，每一笔市场费用的投入都应该有所计划，并非所有的投入都会立刻兑现，但是投入和产出需要有所计划，未必非要从“一城一池”的争夺中获得片刻的商机，更多的是需要厂商在与零售商的合作中有所计划和战略发展的眼光。 在与零售商合作中，尽量争取主动，正所谓先下手为强，当你先于其他的竞争对手获得了零售商认可的时候，你可能就最先占领商机。商业机会的提出和响应要迅速，有时供应商主动提出自己愿意支付什么样的费用或者商品来支持零售商，这种情况有些时候也是必要的。供应商要让商家在最关键的时候和制定战略计划的时候最先想到的是你，那你就比你的竞争对手获得了更多的商业机会。厂商被动接受商家的要求，不如主动提出自己的计划、与零售商共同制定战略规划和营销计划。 经过一系列周密的安排，王强将各方面的相关信息进行了收集，试图从中找出适合制定今年营销计划的灵感和数据支持，其中包括： 1、乐万家的每一个单品过去三年的销售分析报表； 2、乐万家过去三年中的商品营销计划、费用、人员等等信息； 3、乐万家商品在好生活超市的历史销售记录； 4、好生活超市目前的商品结构分析； 5、好生活超市的顾客人群分析； 6、乐万家2005年度的全年营销计划和产品上市计划等； 7、参考了粮油类商品两年来的促销活动和快速消费品的一些经典营销案例； 8、查询一些营销网站以及相关期刊。 数日后，王强向公司总部提交了一份ZZ城市KA卖场年终促销的计划草案，其中包括活动的目标、活动的经费、活动的周期、执行活动的卖场、参加人员、考评方式等等。分公司对于王强的想法非常惊讶，原来与零售商的合作可以由被动到主动，只是不知道这个完善的报告是否能在零售终端通过。 而此时，孙浩却又在按照往年的操作方式，计划着怎么从下面的供应商手中获取更多的促销支持和特价商品，对于他来说，年年都是厚着脸皮要支持要费用，他也很为难，真不知道如果哪一天从好生活超市出来，我这个只会要费用的采购还能做些什么？
零售商超供应商管理范文
零售商超供应商管理 在供应商眼里，什么是商超的信誉？ 供应商在与商超合作中最头疼、最恐惧的是什么？——付款。怎么付无所谓，什么时间付也无所谓，关键是要按照双方约定的付款时间去支付供应商应得的货款。如果商超超期付款，供应商便会开始产生警觉，如履薄冰，小心翼翼，逐渐偏离合作框架，破坏合作基础。时间不长，便会使商超在很多环节上利益减少或蒙受损失，最终导致的是商超的诚信形象被破坏，把商超推向一条风险之路。 很多人认为：少收费用，减少或干脆免去帐期才是供应商最关心的。——错！能逃避费用，能减少成本供应商固然何乐而不为，但是他们真正害怕的是，商超一次次推延货款支付，除了他的产品无法继续销售外，同时担心最终会不会连“老母鸡”都飞了！ 所以，可以这样说——出多少费用，约定多长帐期并不是供应商所真正顾忌的，他们真正害怕的是——越累越高的帐款，会不会导致商超一夜蒸发，而他们到头来落个“竹蓝打水一场空”的结局呢？ 因此，商超与供应商合作过程中，最敏感的问题就是“付款”两字，而在供应商眼里，判定商超有没有信誉的标准只有一个——是否“按合同帐期结算付款”。 我这样下结论的依据有如下几点： 1、上世纪90年代以来，个别商超假借开超市大量吃货而低价倒卖求现走人，“一夜蒸发”，致使社会上一度产生开超市就是套钱的错觉，至今让大多的供应商在与商超合作时仍旧疑神疑鬼、徘徊彷徨；一些实力不济，管理资源匮乏的中小超市，又因为经营不善，资金链断裂而导致迅速破产，坑苦了供应商，使商超在社会上的诚信形象愈来愈差。所以，今天的供应商在选择商超合作伙伴时，只认准你有没有实力，或者严重一点，你会不会卷钱走人。打消了上述这两点疑惑，供应商在费用和帐期的长短两个方面不会有过多的争执。尤其是大卖场，在很多供应商眼里，是一个占据市场、提升品牌、扩展销售的佳机，一般情况下，供应商很难选择放弃。 2、在上游生产商和终端都面临剧烈竞争的时代，厂商至所以要求付款期缩短，在乎的是产品研发而伴生的市场风险而不是单纯的财务利益。如果付款准时，
供应商与零售商关系的博弈分析
供应商与零售商关系的博弈分析 近年来供应商和零售商之间的矛盾愈演愈烈。笔者通过研究发现二者之间存在明显的动态博弈关系。本文从分析他们之间的博弈模型入手，从理性的角度探讨了供应商和零售商之间的矛盾成因，并进一步求解出两者之间最佳的博弈均衡点。 关键词：供应商零售商博弈纳什均衡 供应商和零售商是供应链上价值创造过程中最重要的两个环节。在过去的数十年间，随着市场话语权从制造商向最终消费者的转移，供应商和零售商的力量对比也在发生变化。特别是近几年随着零售商的发展日趋组织化、规模化，其在双边关系中的强势地位日渐提高，批发、代理、厂家等供应商逐渐失去了与之抗衡的实力。因此，零供矛盾日趋激烈。 中国连锁经营协会（CCFA）等机构调查研究后完成的《2005年中国零售企业和快速消费品企业工商协作研究报告》显示，2005年我国供应商对零售商的满意度只有37.8%。针对这一现象，2006年国家五部委联合颁布了《零售商供应商公平交易管理办法》，主要针对零供交易中的强势方—零售商的行为作出了一些强制性约束，但这并没有从根本上改变供零之间日益尖锐的冲突和摩擦。供零矛盾并非无法调和，本文从博弈论的角度尝试分析这一问题。 供零之间博弈模型的建立与分析 （一）供零博弈模型的建立 供应商与零售商之间的博弈模型主要有以下三个因素构成。 1.博弈主体。博弈主体指的是博弈中选择行动以使自己实现最大效用的博弈参与人。在供应商与零售商的博弈中，将供应商和零售商分别作为博弈的两个主体。 2.各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合。即规定每个博弈方在进行决策时，可以选择的方法或做法的集合。在供零博弈中，供应商和零售商都可以分别作出降价和不降价的决定，因此降价或不降价就是他们的策略选择。这里供应商降价指的是降低对零售商的供应价格，零售商降价指的是降低对消费者的零售价格。
中国家电行业零售商与供应商关系现状分析
中国家电行业零售商与供应商关系现状分析 摘要 本文将从中国家电零供关系现状进行分析，重点剖析价格大战的原由。同时着重分析格力的新型渠道模式，从格力模式看中国家电零供关系发展的新趋势和出路。随着中国家电市场的迅速崛起，家电行业的主要矛盾已经不是落后的生产技术和顾客日益增长的需求之间的矛盾，而是发展成为下游的零售商与上游供应商之间的矛盾。从供应链的角度看，这种下游经销商倒逼上游供应商的现象是一种不正常的现象。因为一般来说，经销商占有顾客资源这种权力，而供应商占有产品供应和定价等权力，在正常的渠道权力分配中，后者所拥有的话语权要大于前者，因此，在大多数渠道关系中，上游供应商处在支配下游经销商的地位。但是纵观目前整个家电市场，一切都违背常理朝着反方向发展。 一：中国家电行业零售商与供应商关系现状分析： 1：供应商与零售商的博弈： 供应商一手把着货源而零售商一手把着客源，供应商希望自己能获得最大的利益。而零售商则希望更好的服务于自己的客户，从客户利益出发才能获得他们的忠诚与支持。所以从电视到空调一轮一轮的价格大战轮番开炮，顾客确实高兴了，零售商在顾客心目中的物美价廉的良好地位也树立起来了。价格战已经由过去的家电制造商发起转为目前的由家电连锁企业发起并强迫家电制造商配合的局面，这意味着家电制造商正在丧失定价权。同时在另一方面家电连锁企业越来越多地要求家电制造商为自己生产定制产品，有些家电连锁企业甚至已经开始涉足上游家电制造业，如苏宁就曾跟熊猫和飞歌合作生产空调。零售商打着一切为了顾客利益出发的大旗携渠道以令供应商的局面已经完全扰乱了正常的市场经济秩序。2：矛盾的成因： A：零售商的渠道优势以及规模经济：比如像国美苏宁这两个中国具有代表性的家电连锁企业在全国各个一二线城市都开有大规模卖场，绝对不给市场留白。跑马圈地的思想根深蒂固。目前为止他们基本已经让全中国的家电卖场达到饱和状态。在任何城市的商业中心都有看到他们。同时他们有自身的物流系统、财务系统、服务系统整合，与供应商能够全面信息化对接，信息整合完善，完全能够实现整个供零产业链的高效运营。这些渠道和资源让供应商不得不依附于他们生存。所以供应商需要通过这个专业化的平台来接触消费者，在这个三方关系中，供零双方都想给自己谋取最大利润但是又是唇齿相依的关系，相互进行博弈也就不可避免了。 B：家电行业竞争激烈，因此极易被零售商挑拨而发起价格大战。家电行业现在是被誉为市场化最快、程度最高的行业，是发展最快最先进入恶性竞争的行业，是最快最多带动其他行业发展的行业，是分给消费者最多多元化产品的行业。家电企业的盲目扩张导致了供大于求的局面从而使市场竞争更为激烈。现在生厂商和零售商也就是粥多僧少的局面。所以尽管原材料在涨价，尽管生产成本还在上升，零售商一声令下几句威胁，供应商也不得不降。同时竞争对手已经降价，如
零售业供应链中零售商与供应商关系的博弈分析
零售商与供应商之间的的博弈分析 姓名：孙希秀学号：2008145761 班级：08工商管理 内容提要：零售业是一个低利润率行业，而零售业供应链上零售商与供应商是非常重要的环节，他们存在着彼此依存的关系，但也存在短期的利益冲突。通过两者之间的博弈，零售商应当对供应商进行有效管理，进而形成与供应商的合作伙伴关系。零售商应努力与供应商建立长期的供应链同盟关系，并通过信息化建设达到高质量的信息传递与共享。 关键词：零售商、供应商、博弈 一、零售企业的分析 成功的零售商离不开诸多供应商的支持。对于供应商而言，要利用零售商稳定的市场和顾客资源；对于零售商而言，要通过供应商获得稳定的可控货源。在市场中，零售商与供应商存在着彼此依存的关系，但也存在短期的利益冲突。两者通过博弈模型进行分析研究。 二、零售业供应链中零售商与供应商的博弈分析 供应链中零售商与供应商既面临着短期的利益冲突，又有长期的共同利益，下面进行两者之间的博弈分析。在博弈中，零售商与供应商的福利不仅依赖于各自的行为，并且还依赖于另一方所采取的行动，这是策略上的相互依存。作出决策的零售商与供应商是博弈的参与者。 （一）选择供应商的博弈分析 供应链上企业合作的最优状态不是自发形成的，而是合作主体之间互选和有意识协调努力的结果。在零售商占据主导地位的情况下，往往是零售商作决策是否要选择某供应商，同时供应商根据零售商的决策作出自己的决策。 零售商与供应商双方在博弈时，其策略有两种：合作与不合作。合作即双方通过谈判方式达成协议，然后一致行动；不合作即双方不能达成谈判协议。下面构造一个简单的博弈模型。假定供应链上有零售商（player 1）和供应商（player 2），博弈分两阶段进行。在博弈的第一阶段，零售商可以选择与供应商合作，也可以不与供应商合作。如果零售商选择不合作，则交易过程结束，双方各得0单位的收益；如果零售商选择合作，则博弈进入第二阶段，供应商进行决策。供应商可以选择合作，也可以选择不合作。如果供应商选择合作，双方各得4个单位的收益；如果供应商不合作，则零售商得－1个单位的收益，供应商得7个单位的收益。博弈树如图1所示，括号中第一个数字代表零售商的收益，第二数字代表供应商的收益。零售商(player 1) 图 1 零售商与供应商合作与否的博弈分析方框中的数字分别表示在合作与不合作的各种组合情况下的结