人职匹配理论

人—职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而侮一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹配具有非常重要的意义。而进行人一职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础。其中最有影响的是“特性一因素论”和“人格类型论”。

1、特性一因素论

特性一因素论(Trait-Factor Theory)的渊源可追溯到18世纪的心理学的研究，直接建立在帕森斯(F.Parsons)关于职业指导三要素思想之上，由美国职业心理学家威廉斯(E. G. Wil lianson)发展而形成。

特性一因素论认为个别差异现象普遍地存在于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式及人格模式又与某些特定职业存在着相关。每种人格模式的个人都有其相适应的职业，人人都有选择职业的机会，人的特性又是可以客观

测量的。帕森斯提出职业指导由三步(要素)组成。

第一步是评价求职者的生理和心理特点(特性)。通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。

第二步是分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息.包括①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性:②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求；③为准备就业而设置的教育课程计划，以及提供这种训练的教育机构、学习年限、入学资格和费用等;④就业机会。

第三步是人一职匹配。指导人员在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上，帮助求职者进行比较分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。

特性一因素强调个人的所具有的特性与职业所需要的素质与技能(因素)之间的协调和匹配。为了对个体的特性进行深入详细的了解与掌握，特性一因素论十分重视人才测评的作用，可以说，特性一因素论进行职业指导是以对人的特性的测评为基本前提。它首先提出了在职业决策中进行人一职匹配的思想。故这一理论奠定了人才测评理论的理论基础，推动了人才测评在职业选拔与指导中的运用和发展。

2、人格类型理论

美国职业心理学家霍兰德( Holland)创立的人格类型理论对人才测评的发展产生了重要的影响。

在人格和职业的关系方面，霍兰德提出了一系列假设:①在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型。每一特定类型人格的人，便会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣；②环境也可区分为上述六种类型；③人们寻求能充分施展其能力与价值观的职业环境；④个人的行为取决于个体的人格和所处的环境特征之间的相互作用。在上述理论假设的基础上，霍兰德提出了人格类型与职业类型模式。不同类型人格的人需要不同的生活或工作环境，例如“实际型”的人需要实际型的环境或职业，因为这种环境或职业才能给予其所需要的机会与奖励，这种情况即称为“和谐”(congruence)。类型与环境不和谐，则该环境或职业无法提供个人的能力与兴趣所需的机会与奖励。霍兰德在其所著的《职业决策》一书中描述了六种人格类型的相应职业。

实际型(Realistic):基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业(如一般劳工、技工、修理工、农民等)和技术性职业(如制图员、机械装配工等).

研究型(Investigative):具有聪明、理性、好奇、精确、批评等人格特征，喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、教师、工程师等。

艺术型(Artistic):其本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、无秩序、情绪化、理想化、有创意、不重实际等人格特征。喜欢艺术性质的职业和环境，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的(如演员、导演、艺术设计师、雕刻家等)、音乐方面的(如歌唱家、作曲家、乐队指挥等)与文学方面的(如诗人、小说家、剧作家等).

社会型(Social):具有合作、友善、助人、负责、圆滑、善社.交、善言谈、洞察力强等人格特征。喜欢社会交往、关心社会问题、有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者(如教师、教育行政工作人员)与社会工作者(如咨询人员、公关人员等)。

企业型(Enterprising):具有冒险、野心人格特征。喜欢从事领导及企业性质的职业、独断、自信、精力充沛、善社交等，其典型的职业包括政府官员、企业领导、销售人员等。

传统型(Conventional):具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重、有效率等人格特征。喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括秘书、办公室人员、计事员、会计、行政助理、图书馆员、出纳员、打字员、税务员、统计员、交通管理员等。

然而上述的人格类型与职业关系也并非绝对的一一对应。霍兰德在研究中发现，尽管大多数人的人格类型可以主要地划分为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近于另外两种人格类型，则也能适应另两种职业类型的卫作。也就是说，某些类型之间存在着较多的相关性，同时每一类型又有种极为相斥的职业环境类型。霍兰德有一个六边形简明地描述了六种类型之间的关

系。

根据霍兰德的人格类型理论，在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，最有可能充分发挥自己的才能。因此在职业选拔与职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。为了确定个体的人格类型，就需要大量运用人才测评的手段与方法，霍兰德本人也编制了一套职业适应性测验(The Self-Directed Search，简称SDS)来配合其理论的应用。

二测试篇

https://www.360docs.net/doc/42658672.html,/magazine/magazine43/huolande.doc

https://www.360docs.net/doc/42658672.html,/zytest/zytestindex.asp

三应用篇

兴趣是个体参与有关活动的感觉或偏爱。对某事物感兴趣意味着个体花更多的时间考虑某事或有所行动，而不管这些想法和行为是积极的还是消极的。霍兰德认为个体对职业的选择受到动机、知识、爱好等因素的支配，其中最主要的是职业兴趣。因此霍兰德说职业兴趣就

是人格的体现。职业兴趣作为人格的一个方面，具有人格的稳定性和差异性等基本特征。

职业兴趣在人的职业活动中起着重要作用，主要表现为影响人的职业定向和职业选择、开发人的能力、激发人的探索与创造、增强人的职业适应性和稳定性。有研究表明，一个人所从事的工作与其职业兴趣相吻合，能发挥其全部才能的80%- 90%，并能长时间地保持高效率的工作而不疲劳；反之则只能发挥全部才能的20%- 30%，还容易感到厌倦和疲劳。所以作为人力资源管理者，了解职业兴趣的理论，对做好选人、用人、培训、升迁等各个方面的人力资源工作很有意义。

下边引用一个案例说明职业兴趣在人力资源管理中的应用。

某公司频繁接到顾客对一线员工的投诉，总经理要求人力资源部门介入调查。人力资源部经过初步调查，发现一个奇怪的现象：公司销售部、售后服务部、咨询部共300多名一线员工中，得到上级主管好评的，大部分的顾客评分都较低；相反，顾客评分较高的一线员工，大部分的上级主管评分较低。为什么上司喜爱的员工却受到客户的抱怨呢？原来公司实行的是主管考评的绩效管理制度。对直接服务顾客的一线员工，公司同时也一直在进行顾客满意度的跟踪调查：即针对每个员工，公司每个月联系25位顾客，请他们就所接受服务的质量打分，调查持续12个月，每个员工得到300 位顾客的评分。通过认

真分析这些数据，人力资源部门发现，上级主管考评与顾客评分之间实际上并无明显联系。

这个现象反应出的背后问题是什么呢？人力资源部采用霍兰德职业性向测试工具和性格测试工具对每个员工进行了测试，再一对一地面谈，以掌握每个人的“霍兰德密码”和性格特点。调查结果显示，得到顾客较高评分的121 位员工中，社会型的员工占96%，企业型的员工占89%；而得到上级主管较高评分的130 位员工中，常规型的员工占98%。这个结果说明：社会型的员工和企业型的员工容易受到顾客的好评，而常规型的员工则容易受到上级主管的好评。按照霍兰德的职业性向理论不难理解：社会型的人有自己的主见和特长，喜欢从事为他人服务的工作；企业型的人善交际，口才好，能影响他人；而常规型的人尊重权威，习惯接受他人指挥和领导，工作踏实，忠诚可靠，上级主管当然喜欢。

同时，人力资源部还发现了另一个有趣的现象：这300多名员工分别是由两个经理招聘录用的：李经理挑选的员工中，研究型的占99%，常规型的占82%、社会型的占56%；张经理挑选的员工中，社会型的占93%，常规型的占68%，研究型的占16%。而李经理本人是研究型的，张经理本人是社会型的。很明显，负责招聘的主管人员倾向于聘用与自己同类型的人。

至此，人力资源部胸有成竹地提出了调整招聘制度和绩效管理制度的建议报告：

1. 摒弃主管考评制度，代之以比较客观的业绩评估--顾客满意度评分的绩效管理制度。

2. 把职业性向为社会型或企业型作为招聘服务顾客的一线员工的标准。

3. 将招聘程序改为：首先通过人力资源中心测试，挑选出社会型或企业型的候选人，然后由人力资源部将这些候选人推荐给部门经理，再由部门经理确定最后的人选。改革半年后，该公司社会型和企业型的一线员工的比例增加了26%，平均顾客评分提高了21%。该公司的人力资源部成功地运用“职业性向理论”解决了顾客满意度持续偏低的问题。