丰田的危机公关

第5小组展示报告

——对丰田汽车召回事件的关注与反思

组长：罗逸姝

组员：刘婧黄嘉惠郑宇燕柯紫静蒋艺婧

前言

世界汽车行业的重量级人物——丰田公司，最近屡屡出现问题，刚刚过去的“砸车事件”又让丰田再次进入了公众的视线。丰田对此作出的无偿维修与赔付正是其挽回名誉与销量的一种努力。

无独有偶，从2009年到2011年持续出现的汽车质量问题也曾使丰田的发展遭受了严重的打击，召回事件屡发，下面让我们将目光转向这些召回事件，研究在这一事件背后，丰田所做的一系列措施及其影响。

一．丰田发展史简述

1933年，丰田喜一郎创办了丰田汽车公司。经过多年努力，它已经从自动织布机公司的一个分部发展成为世界第一大汽车公司。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。与此同时，几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。如今，丰田汽车公司在世界汽车行业中起着举足轻重的作用。

二．丰田汽车召回事件简述

一）丰田汽车故障频发

丰田的风光是众所周知的，但丰田汽车在近几年内频频出现危机事件，要想缓解这些危机对整个企业造成的不良影响。下图显示了丰田汽车在近几年出现的问题。

从2009 年8 月开始,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4 人死亡。美国媒体质疑车辆存在刹车质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。在美国政府强大的压力下,丰田汽车先后承认了汽车存在脚垫问题和油门踏板问题。

2010年02月07日，丰田汽车公司最畅销的新型油电混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田公司已决定在日美两大市场召回该车，预计数量达27万辆。但是，之后问题发酵至全球，总共召回43万辆。紧接着，2010年03月02日，日本丰田汽车公司3月1日说，公司将为在美国市场销售的多款车型共计大约93．4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。以上便是丰田“漏油门”与“刹车门”事件的基本经过。

三．危机公关理论体系简介

在出现危机之时，公司的管理层面必然会采取一些方法来应对这些事件，这

就是我们常说的危机公关。根据爱德华·伯尼斯（Edward Bernays）定义，危机

公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有

组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程，对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。

危机公关6F原则是目前得到广泛认同的危机管理理论体系，分别是: Forecast（事先预测）原则；缺乏有效的预警机制和应对措施，会使公司在

面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机埋下了隐患。

Fast（迅速反应）原则；保证信息及时性。危机很容易使人产生害怕或恐惧

心理，因此保证信息及时性，让受众第一时间了解事件的情况，对危机公关至关

重要。

Fact（尊重事实）原则；随着社会的不断发展，公众对话语权的诉求越来越

强烈。当危机发生时，所有危机受众都有权利参与到与之切身利益相关的决策活动。危机公关的目的不应该是转移受众的视线，而是应该告诉受众真相，使他们

能够参与到危机管理的工作中来，表现出积极合作的态度。

Face（承担责任）原则；危机发生时，受众所关注的并不仅仅是危机所造成

的破坏或是所得到的补偿，他们更关心的是当事方是否在意他们的想法，并给予

足够的重视。如果他们发现当事方不能做到这些，就很难给予当事方以信任，化

解危机也就变得更加困难。

Frank（坦诚沟通）原则；始终保持坦诚的态度，面对危机不逃避，敢于承

担责任，就容易取得受众的信任和谅解。危机公关的首要目的也就在于此，保持

坦诚是保证危机公关得以有效实施的基本条件。

Flexible（灵活变通）原则。保证与媒体的有效沟通，站在整体的角度进行

全面缜密的策划，同时针对一些应急事件进行科学可调的反应，直接影响了危机

公关的走向和结果。

四．丰田危机攻关的得与失

下面我们将结合丰田的具体应对措施分析理解丰田危机公关的得与失。

首先让我们看一下丰田危机公关的“得”：

1. 充分利用媒体，修补企业形象——Frank（坦诚沟通）原则

在召回事件爆发之后，丰田公司在各大平面媒体上登载广告阐明立场，在其官方网站上建立了醒目完善的页面，及时通报危机进展。除此之外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，在国外知名视频网站上上传了道歉声明和详细解释召回问题并给出建议的视频，在年轻人居多的社交网站上利用网上聊天答疑解惑，以时刻保持与公众的沟通。

2.丰田汽车总裁丰田章男亲自道歉——Face（承担责任）原则

2010 年2 月23 日和24 日，丰田章男在美国国会举行的两场听证会上承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念，同时公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。3 月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关。在听证会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3 条措施保证中国消费者权益，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。

虽然在丰田危机事件发生之初，丰田章男本人没有在第一时间道歉，但他在这两次听证会上的表现还算诚恳。就这一点而言，也算是为公司挽回了一点名誉上的损失。

3.在危机处理时实施有效的切割——Flexible（灵活变通）原则

有效切割的意思就是：将部门与整体切割，将生产纰漏与核心技术切割。

美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，只是生产上出现了纰漏。其次丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙

地做了整体与局部的切割。

4.化危机为机遇——重塑公司形象

此次丰田召回事件的源头就在于其汽车零部件的质量问题，丰田公司以此为契机改善其产品质量问题，并公布了质量提升的切实措施。丰田公司还成立了全球质量特别委员会，以便及时了解各地顾客的意见。加之丰田公司近期规模巨大的促销活动，其三四月份在美国市场的汽车销量已经有了明显回升。

接下来让我们分析一下丰田危机公关的“失”：

1.缺乏危机预警意识——Forecast（事先预测）原则

丰田汽车的问题由来已久。自2000 年以来丰田汽车公司计划把180 个核心零部件的成本削减30%，丰田汽车就不断出现质量小故障，而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视，直到引起了美国官方的关注。可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机埋下了隐患。

2.没有及时而诚恳的表态、行动以及通报事件进程——Fast（迅速反应）原则

从2010年1月21日丰田宣布在美国召回230万辆汽车，到1月29日美国国会宣布将对丰田展开调查，整整8天，丰田的危机公关没有开展任何行动。丰田在此次事件中，道歉太晚、行动太迟。丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。但需要提出的是，这一“透明”并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

在这一点，肯德基曾经做得相对较好。2005年肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式及时而透明，得到了良好的公关效果。

3.没有诚实的行动——Fact（尊重事实）原则

各种事件发生之初丰田曾否认自己汽车的毛病，给人欲盖弥彰之感。丰田章

男在北京说明会上回答的问题都是温和、简单的，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。

4.此外，丰田还犯了另一点危机公关的大忌：没有一视同仁。对美国用户“上门召回”，对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，在汽车修理期间提供同型号车辆以供消费者使用；但中国客户并未享受到此待遇。

五．如何进行正确的危机公关

通过刚才的分析，我们知道面对这次危机，丰田的表现不尽如人意，那么企业究竟该如何应对危机公关呢？下面我们结合经典的危机管理模型——PPRR模型，具体分析应对危机的正确做法。

1.危机预防（Prevention）

对于企业来说，如果能将危机成本降至最低，负面影响降至最低，无疑是最优选择，而防患于未然无疑是最佳方案。因此，企业要从公司运营的各项指标中透视潜在的危机，做到早发现早预防，从而有效避免危机。预防包括以下几个环节：首先是分析危机的环境，对管理范围内的政治、社会、经济、自然等条件进行评估。其次，找出可能导致危机的关键因素，并尽可能提早加以解决。

对于丰田来说，日本政府对企业的扶持，社会经济的发展无疑为其企业扩张提供了良好的外部环境，而企业在进行扩张，成为世界第一大汽车生产商，跻身于世界前十品牌的同时却没有把好质量关。据美国的调研资料显示：丰田汽车突然加速的问题在过去10年中已导致19人死亡，几乎是其他厂商总和的2倍。因此，企业在不断扩张的同时应该做好其运营整合，管理-生产-销售-服务-反馈这条活动生命线，使扩张的数量与质量有一个合理的基准。将有可能导致危机的关键因素排除。

2.危机前准备阶段（Preparation）

此时公司需要做的是建立一套完善的危机处理系统。像上图所展示的一样，一套

完备的危机处理体系不仅要有优秀的危机处理团队，还要有一套经过测试的，并且切实可行的应急方案。

而在本事件中，丰田公司危机防备体系存在缺陷，丰田公司似乎缺乏专门的

危机处理部门。据丰田有关人士说，接到顾客投诉后，由于技术部门分工太细，

不知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题。因此我们认为应该建立一

个危机处理小组，确定其成员。对于公司将来的危机进行预测及制定应对措施。

并对于公司的各个成员进行危机培训，让他们了解到危机的应对方法，就算危机爆发时，也能做到不慌不乱，各司其职，尽快将危机化解。

3.危机爆发期反应（Response）

一旦危机爆发，公司就要以最快的速度启动危机应急系统，进行危机公关活动。这里无论是上文所提到的6F原则或是上图所展示的5S原则，其目的都只有一个：希望企业能够秉着负责人的态度，诚实、迅速、并且务实地面对消费者。在通过各种公关活动正确传播信息的同时，努力将企业的损失降至最低。

此处强调一下系统运行和权威证实这两部分。我们认为企业在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。同时，企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，从而获取公众更多的信服。

4.危机结束期恢复（Recovery）

危机结束的回复应分为两部分，首先是应对此次危机，其次是对于企业长远发展的。针对此次危机，企业要试图通过媒体等舆论的力量将负面效果最小化，而另一方面，企业要回归到战略层面，对危机进行深刻反思，制定切实可行的改革措施，避免类似情况再次发生，影响企业的长远发展。如果一次错误可以原谅的话，那么两次，甚至更多次类似的错误将会直接将企业推向灭亡。

从目前的情况来看，丰田在美国的恢复似乎不错，而其全球十大品牌的地位也没有因此受损，究竟在未来几年中丰田发展态势如何，它能否将危机转化为机

遇，历史将会告诉我们答案。

综上所述，通过丰田公司的案例，我们可以看到一个企业要想合理有效地管理危机，就必须层层把关，从预防做起，防微杜渐的同时做好预案措施，而一旦危机发生，更要以真诚的态度面对公众，依据危机公关原则及时有效地处理危机，将企业的损失降至最低，为企业赢得恢复和继续发展的先机，从而在短期战略中实现损失最小化，并在长期将受益最大化。正如我们看到的海尔集团，通过砸冰箱事件在公众心中树立了良好的形象，从而赢得了消费者极大的信赖，为今后的发展创造了极好的条件。