实业公司人力资源咨询项目诊断报告

实业公司人力资源咨询项

目诊断报告

Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am

79

唐山市W实业有限公司

人力资源咨询项目

诊断报告

中消研市场研究有限公司制作

二零零四年三月

目录

前言 (3)

第1部分调查过程与诊断所依据的理论 (3)

1-1 调查的基本方法与过程 (3)

1-2 诊断所依据的理论 (4)

第2部分对咨询项目背景与使命的认识 (5)

2-1 本次咨询项目的背景 (5)

2-2 本次咨询项目的使命 (5)

2-3 诊断中发现的企业优势 (6)

第3部分企业人力资源管理问题 (9)

3-1 组织机构与部门职能 (9)

3-2 招聘管理 (11)

3-3 薪酬管理 (12)

3-4 绩效管理 (14)

3-5 信息沟通机制 (16)

3-6 职业通道与人才储备 (17)

3-7 培训管理 (19)

3-8 政策模糊 (19)

第4部分企业业务流程管理问题 (19)

业务流程问题 (20)

解决方案 (21)

第5部分企业文化问题 (22)

第6部份项目整体工作计划 (22)

结束语 (22)

唐山市W实业有限公司人力资源项目总体进度 (23)

前言

2004年2月23日至29日，中消研公司受W实业有限公司委托，对公司人

力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查

相结合的形式，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查

资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一

个认识和在认识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的

地方或没有发现的问题，还希望W实业公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。

第1部分调查过程与诊断所依据的理论

1-1调查的基本方法与过程

1.1.1调查的基本方法

1、面谈调查

根据咨询协议的规定，经过与公司项目组协商，确定这次调查的对象为企业的所有部门与所有代表性的岗位。访谈规模按照如下原则确定：

1)原则上公司所有代表性岗位都要进行面谈；

2)公司实行三班制，按单班人员规模的10%比例访谈，大约90人左右；

3)每个部门不同层次的员工都要面谈；

4)各分厂不同班次的员工都要访谈；

按照上述原则，公司项目组以认真负责的精神、务实协作的态度，克服了各岗位人员工作繁忙、协调难度大的困难，进行了有效的安排与协调。最后，共安排企业中不同层次的领导者、管理者和员工101人进行了深入的单独面

1、文案调查

按照专家组提出的需求，企业项目组提供了100余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的54份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上对企业进一步了解。

2、问卷调查

在面谈调查和文案调查的基础上，为了进一步扩大调查面，并取得有说服力的数据，专家组编写了调查问卷，进行问卷调查。本次共发放调查问卷197份，收回183份（其中无效问卷7份），占发放比例的 %。按统计概率收回60%以上即视为有效。回收比率较高，因此可以认为本次调查有效。调查问卷覆盖各部门、各层级、各班次，分布较均匀。年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状，从而可以认为本次的调查数据具有广泛的代表性。

1.1.2调查的基本过程

1、科学分工、严密协作、分头面谈、集中讨论

项目组一行7人，1人负责协调，1人负责收集整理企业提供的文案资料，6人负责调查。调查时，6人分头行动，与访谈对象单独面谈。面谈采用的是“半结构化”方法，每人都按照同一个预先编制好的访谈大纲提问，但是，追问的问题可以根据访谈者的回答自己设问，并根据回答做好记录。晚上，由专家组项目经理主持召开讨论交流会议，调查者逐一汇报白天访谈发现的问题，并就有关问题与其他调查者进行交流，最后，由项目经理总结，并指出次日面谈中需要注意的重点问题。

2、逐步收敛、筛选，初步确定问题目标

在分头调查和集中交流的过程中，一些具有普遍同感的问题被首先确定下来，并在讨论中，逐步锁定问题原因、解决思路，并在第二天的调查中，进行验证或纠正；对一些重要但有争议的问题，作为第二天的重点调查问题，与企业有关人员进行讨论，每个调查者将调查、讨论中收集的新的信息、材料和产生的新的感想带到晚上的交流会上……这样，对很多问题的认识逐步收敛，对收敛性较强、认识比较一致的问题，作为目标问题（准备在诊断报告中写出的问题）进行深入研究；对认识存在很大差异的问题继续调查、求证，最后，或者得出一致性意见，或者作为争议性问题保留；

3、进行问卷调查

访谈调查的优势是比较深入，可以采用追踪的方法对某一问题进行深入的研究。但是，由于结构性较差，可比性不是太强。问卷调查正好可以弥补这个不足。所以，尽管我们访谈了101人，但最终还是采用了调查问卷的形式，对有关问题进行了有针对性的调查。将问卷调查结果与访谈调查和文案调查进行对比，发现，问卷调查结论与访谈调查的结论完全一致，为初步诊断意见提供了有力的量化依据；

4、与高管层沟通

如果项目组发现的问题及对问题的分析不能为高级管理层所认同，则此次咨询活动是不能深入下去的，也难以取得预期效果。因此，项目组的专家带着提炼出的问题，以及对产生该问题原因的分析，与企业的最高管理层进行沟通，进一步修正诊断意见；

1-2诊断所依据的理论

我们在诊断调查中采用的主要理论是人本管理理论以及人力资源管理理论。具体说，人本管理理论的核心理念是“自我、超我相结合，文化（理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾”（人本管理的具体内容和体系已经在以管理人员为主的培训动员大会上用两个半天时间进行了系统的讲解）。无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整理和

诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾”为目的。这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。

第2部分对咨询项目背景与使命的认识

2-1本次咨询项目的背景

唐山市W实业有限公司是1999年成立的民营钢铁企业，在邹励铨总经理的带领下，企业连续四年实现高速增长，截止到2003年底企业实现产值12亿元，成为唐山乐亭地区的利税大户，企业拥有2000余名员工的中型制造企业。中国最大的资料库下载

纵贯全国形势，企业取得这样的成绩除与公司高层管理人员的经营管理有关，更与全国钢铁行业的大形势相关。据统计资料显示：从2001年以来，我国钢铁行业已步入高增长期，到2003年上半年，已连续三年实现钢、钢材消费量持续增长。来自权威部门的数据显示，截止到2001年，中国民营钢铁企业的钢产量为1500万吨左右，占全国钢产量的10%；生铁产量2000万吨左右，占全国生铁产量的14%；钢材产量3000万吨左右，占全国钢材产量的19%。生产钢材的主要品种为普通小型材、线材和热轧窄带钢。民营钢铁企业涉及的范围很广，有普钢企业，也有特钢企业，还有独立的炼铁企业和独立的轧钢企业等等。在市场的强劲拉动下，民营钢铁企业发展势头很猛。据不完全统计，截止到2003年目前已有和在建的民营钢铁企业炼钢生产能力已超过2500万吨。（注：上述信息来自官方钢铁网站）

但任何行业的增长都不是永续的，在高增长的背后往往隐藏着危机。一般的波动周期都是5—8年。2003年下半年钢铁行业原材料普遍上涨，企业利润空间缩小。各方面投资的进入，使人才争夺激烈，某些关键岗位工资炒得过热，导致关键岗位人员流动频繁。民营企业普遍抗风险能力薄弱，以往坐等市场生产就赚钱的局面将不复存在，企业的竞争将从比产量转向比管理、比价格的竞争。

很多民营企业的管理问题被企业眼前的盈利所掩盖，而一旦危机降临时则手足无措，无法应对。在这种情况下W公司高层管理者高瞻远瞩、居安思危，

及时导入人力资源管理咨询项目，期望提高企业的内部管理水平，增强企业的核心竞争力。我们认为这是一项非常英明的决策。

2-2本次咨询项目的使命

W实业有限公司管理层在有利的大市场环境下，抓住机遇勇于开拓开创了今天辉煌的局面。尽管如此，W公司还是存在着很多业先天的不足，规模小、资金短缺、人才匮乏、技术力量薄弱、企业实行经验管理等问题。为以后进一步的生存和发展设置了障碍。如何提高人力资源管理水平，如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如何通过科学的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率，是W公司亟待解决的问题。

中消研公司此次咨询就是为W公司提供发现和解决人力资源管理方面问题的服务。并期望本次咨询为W公司完成三项使命：一是全面发现企业存在的人力资源管理问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合企业实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分配合企业的发展战略（如图所示）。

由于本次诊断是以发现W公司人力资源管理方面存在的问题为主，所以对在诊断中识别出的企业积极因素在本次诊断报告中不做过多论述。在诊断过程

中我们侧重于人力资源管理方面的问题，但同时我们也发现了企业其他管理方面的问题，所以在本次诊断报告中一并提出供企业参考。以下即为北京中消研公司对唐山市W实业有限公司人力资源管理体系诊断的初步意见。

第3部分企业人力资源管理问题

3-1组织机构与部门职能

理人员对目前公司存在问题的选择排

序依次为：

1、职责不清；

2、政策模糊；

3、授权不明、分配不公；

4、敬业精神不强；

5、多头领导；

6、不尊重人。

针对上述主要问题我们将在本章

节重点论证。

3.1.1组织机构设置不合理

通过访谈我们认为W公司虽已基本按工作流程和工作任务不同设置了相应的组织机构，但为保证组织目标的实现，在部门的设置上还需进一步理顺以更加适应管理的需要。

1、在访谈中各部门部长、各分厂厂长在组织机构设置上都有共同认为公司目前的上层组织设置有问题，那就是缺乏一个统领企业内部事务的角色（“部门内或部门间需协调问题找不到人来解决，总经理经常不在家，还经常不开手机，很耽误事”），为解决上述问题可采取两种解决方式：一是选拔或聘任一名总经理或常务副总经理来统一管理；二是在不同的业务单元内分别设置一名副总经理。鉴于企业的目前情况我们人为采取第二种方式较为适宜。那就是设一名经营副总经理管理销售部、供应部、物资部，设一名生产副总经理管理各分厂、技术设备部、质检部、生产部，设一名行政副总经理管理办公室、企管部、财务部。实行三驾马车的管理模式，遇事协商解决共同决策；

2、通过现场考察、访谈及去年的安全事故反映，W公司的安全管理存在巨大隐患，首先表现在企业没有建立起一套系统的安全管理体系，其次对工人的安全教育不够，缺乏安全监督和事先预防与事后问题分析、改进的机制。由于

去年几起恶性安全事故已引起外部各有关部门的高度重视。有鉴于此我们认为

成立一个独立的安全环保部门来解决上述问题，同时这也和企业的规模相匹

配；

3、建议将库管部撤掉并入物资部，因为库管部本事的职能并不能和其他职能部门的重要程度相比，它只是物资采购环节的一个终点，不宜作为一个职能

部门存在，发挥不了一个职能部门应有的作用；

4、技术设备部的工作事实是进行公司内的技术改造工作和新上工程项目的工程建设工作。而机修分厂并没有承担起公司所有分厂的设备维护、保养、维

修工作，它只是作为各分厂的支持部门存在（承担一些简单车、钳、铣、铇工作），同时大量参与技改、扩建工程。所以建议将技术设备部和机修分厂合并，并改名为工程部。

3.1.2部分部门职能划分不合理、不清晰

1、部门职能不均衡，企管部职能过宽，在诊断中发现企管部不仅负责公司人力资源的全部工作，还负责生产指标的下达与统计，公司各类管理制度的制

定，而生产部的职能仅仅是协调各分厂之间的一些琐碎事务和一部分安全、环保管理职能，没有发挥生产部应有的生产Array管理职能；

2、无论是管理人员（见3-1图表）

还是普通员工均反映存在多头领导的现

象，这从一个侧面也反映出公司对各部门

规定的职责是不明确的；（见右图）

3、各部门没有明确的文件来划分各

部门职能，很多部门的工作范围是约定俗

成的或是领导临时指派的；

3.1.3公司对中层管理人员授权不明确

在诊断中我们发现各分厂的工人、

管理人员对上级主管的权利使用普遍存有质疑，这主要表现在如下方面：

1、奖惩权限不明确，有滥用职权的嫌疑。工人违规处罚标准不统一，在文件调查中我们看到了大量的处罚公告，但是针对同一违规事件处罚的标准不统一，在访谈中车间工人对此也反映强烈，认为处罚标准不一致，看人下菜碟，有关系的罚的少，甚至假罚，没关系的罚的多；

2、分厂厂长权力过大，对下属工段长、班组长的任免，员工的使用拥有绝对的权利。企管部在这个过程只是走一个手续，没有起到应有的监督作用，导

致分厂内部形成一种不良的氛围：那就是为获得工资高的岗位、为晋升到班组

长、工段长向分厂厂长行贿送礼。某些分厂内部请客送礼之风已到了非常严重的地步。导致不具备管理能力和操作能力的人员被安排到管理岗位和某些关键岗位，严重影响了企业利益和打击了工人的工作积极性。这也是为什么员工认为敬业精神不强的主要原因。

3.1.4管理岗位人员配置没标准

人力资源配置的是否合理，关系到公司的整体运营成本、公司计划目标的达成度、公司组织功能是否健全、公司各部门是否能按公司要求完成规定任务。人力资源配置的原则：既无空白，又无重叠。因事设人，杜绝因人设事。既不造成资源的浪费、人力资源成本的升高、公司内部人浮于事，也必须避免过多的兼职和超负荷工作，造成长期的潜在的人力资源耗损与对工作的厌恶感。在诊断中我们认为公司各管理岗位和职能部门在人员配置上存在如下问题：

1、分厂从班组长、工段长到厂长、部长，在副职的设置上没有统一的规则，有的有副职甚至不止一个，有的没有副职。按照管理幅宽的原则，5-8人是最佳的管理幅宽，贵公司可以此为基准规定副职的比例；

2、职能部门各工作岗位没有清晰的岗位设置和职责分工，某些应有的职责没有设置相应的管理岗位。职能部门员工兼职过多，导致部门内应有的职能没有发挥出来。

3.1.5建议采取的措施

针对上述问题，我们认为应通过工作分析的咨询活动，理顺公司的组

织机构，按照“流程导向原则”、“客户导向原则”、“精减高效原

则”、“执行和监督分设原则”四个原则来设置组织机构。明确各部门

各岗位的职责和权限。通过工作分析来实现5W1H（What干什么Why为什

么敢When何时干Where何地干Who谁来干How怎么干）。通过考核评比

的方式选拔管理人员和关键岗位技术工人。加强职能部门的监管力度，

严格管理人员晋升审批手续。

3-2招聘管理

纵横公司员工文化素质普遍较低，企业的竞争归根到底是人才的竞

争，企业的发展与企业拥有高Array素质的人才密切相关。有效的

招聘体系要满足前瞻性、战略

性、务实性及最低成本等原则

要求。在这方面纵横公司还存

在很大差距。主要表现在：

3.2.1没有建立有效的招聘体系

在整个诊断过程中没有发现公司有成文的招聘制度，没有明确的招聘方式与招聘考核规定，在整个招聘过程中存在着很大的随意性。其中反映较大的问题是关系招聘，某些人甚至以此作为谋取私利的手段。结果导致有能力，没关系的人员进不来，有关系而没能力甚至身体和智力有问题的人员进入公司，严重影响了公司员工的整体素质，成为了潜在的安全隐患。有些员工从正常渠道进不来，转而通过托关系走后门的方式进入企业。这种招聘形式已成为纵横公司的主要招聘形式。

从访谈中，分厂管理人员也普遍反映员工素质低，关系员工较难管理。车间工人对通过关系进入企业也有不满，认为是很多管理不公平的根源。

3.2.2招聘把关不严

对应聘人员，没有进行有效的甄选，招聘人员缺乏对不同人员甄别的技术和方法，导致招聘活动质量不高。使一些不符合公司要求，不具备相应岗位技能，不认同公司文化理念的员工进入企业。招聘过程缺乏公正性，能否进入企业不是凭能力素质、而是凭关系，致使有些更符合岗位要求的员工没能进入合适的工作岗位。

3.2.3招聘渠道单一

基于W公司所在乐亭地区的限制，关系招聘是不可避免的，但不应成为唯一的招聘渠道，为保证企业员工的素质应通过多种方式招揽人才。

3.2.4招聘的员工素质较低

企业发展要求员工素质也需要同步增长，否则将不仅不能为企业的发展提供动力，反而成为企业发展的制约。W公司在以后的招聘中应注意在一些素质较高或受过良好职业训练的应聘人员中选拔员工。

3.2.5应对措施

1、建立科学的人力资源招聘流程，并在人员招聘选拔的过程中采用科学的评价方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；

2、培养、训练招聘人员使之掌握招聘技术与方法；

3、拓展招聘渠道，尽量从人才市场、学校、新闻媒体等渠道招揽人才；

4、对关系员工的安置要有策略，如：有亲属关系的员工不能编入同一部门，县领导的关系员工安置在非关键岗位（确有能力的除外）。

3-3薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关心这个问题。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的

战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

W公司分厂主要实行的是完全计件工资制，职能部门是完全计时工资制。在本次诊断中随然W公司员工普遍对薪酬满意度较高，是W公司的经营管理优势之一，但在普遍性的现象下隐藏着一些个性问题，这从调查问卷分类统计来看就能从中看到一些现

3.3.1薪酬管理存在的问题

从问卷调查、访谈、资料调查综合来看，我们认为W公司的薪酬存在如下问题：

1、职员对薪酬的满意度较低，职员的薪酬大约在700元～900元之间，与车间的工资差距较大，属于完全的计时工资。工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学历以及工作能力无关；

2、厂长、部长中部长的薪酬满意度低，职能部门部长的工资大约在1500元左右，与分厂厂长的工资差距较大，和职员一样，同样属于完全的计时工资。工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学历以及工作能力无关；

3、没有明确的职级划分标准，分厂虽然是从工人、班组长、工段长、分厂厂长进行了行政等级的划分，但各分厂内部以及各分厂之间不同岗位的行政等级却没有形成清晰的划分规范，还存在同样岗位薪酬标准不统一的现象（例如：过磅工，炼钢分厂和炼铁分厂及烧结分厂同样工种工资都不一样），各职能部门无论是办公室的文员还是销售、采购部门的业务人员都是一样的工资；

4、没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资，在何种情况下降工资，何种情况下可以提职；

5、年终奖金没有统一的标准，存在很大的随意性（例如：2002年普遍发放了年终奖金，2003年没有发。2003年部分职能部门部长发了年终奖金，部分职能部门部长没有发）；

6、各分厂计件工资不透明，虽然各分厂实行的是计件工资制，但生产统计数据却没有公开，从分厂厂长到车间工人对每天的生产产量只有一个大致的估算并不准确，每天的消耗更不知道，存在着工资计算不准确的可能性，容易导致员工的不满甚至离职（炼钢分厂二月份三个炼钢工的辞职据说跟这有关），同时也不利于对各分厂进行考核；

7、职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的部长与员工的工资只与出勤有关，而没有和业绩贡献大小挂钩，缺乏激励性。年终奖金也没有和工作考核挂钩，存在很大的随意性。

3.3.2薪酬管理体系建设设想

企业薪酬体系建设是企业由家族化向规范化发展的表现之一。在以往的员工薪酬中，老板的主观意志和官本位主义在私企中非常明显。现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。薪金的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事的工作的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。

据此我们将根据W公司的自身情况，认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工作业绩挂钩，建立以绩效为依据的薪酬分配机制。主要设想如下：

1、W公司正处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。

2、划分明确的薪资等级，根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于公司各部门及分厂的严谨的、系统的薪资标准。

3、改善薪资结构，人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在20%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。

3-4绩效管理

绩效考核作为企业管理的有效手段之一，在日趋规范的企业中正发挥着举足轻重的作用。绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。从诊断来看W公司员工对实施绩效考核普遍认

3.4.1绩效管理存在的问题

1、没有明确的长期的战略目标和短期经营目标，中层以上管理人员普遍没有方向感，不知道工作重点是什么，应朝哪个方向努力；

2、各分厂各级人员只以计件工资为考核依据，考核内容既不全面也不具体；

3、职能部门没有考核，对各职能部门的员工的工作缺乏有效的评价机制，干多干少一个样，干好干坏一个样。个人的努力程度对收入的影响不大；

4、没有建立起以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制，只存在对违反制度的员工采用开除的淘汰方式，并不系统，对中层管理人员没有以考核为依据“能者上，庸者下”的竞争机制，中层管理人员的留用与否基本评最高管理者的主观印象；

3.4.2绩效管理体系建设建议

要想建立有效的绩效管理体系最高管理者必须首先制定企业的中、短期经营目标，绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。其流程图如下：

建立“末位淘汰”机制，以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合公司发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。好的绩效管理，可以做到：

1、考核可以让高层领导客观地评价部属。

2、考核可以让人力资源部门的教育培训导向更加正确。

3、考核可以给员工激励和奖惩提供真实有效的依据。

4、考核可以让员工正视自己的成绩与不足，从而明确努力的方向。

5、考核可以建立公平、公正、公开的企业文化。

6、考核可以充分发挥员工的工作主动性，激发工作潜能。

5、最高管理者不能定期出席工作例会，使很多问题没人拍板，没人决策；

6、由于缺乏信息反馈与监督机制，公司存在欺上瞒下的现象，公司的各类信息不能有效传达给各级人员；

7、很多信息通过非正常渠道获取（匿名信、小报告），不利于企业建立良好的工作氛围。

3.5.2建立信息沟通与反馈机制

1、建立年度、月度工作计划制定与汇报反馈机制；

2、建立不同层次、不同类型的例会沟通机制；

3、建立以体合理化建议为目的的提案改善机制；

4、强化工作落实、信息传达的监督机制。

3-6职业通道与人才储备

在调查中我们发现W公司没有建立起通畅的职业通道，目前员工的晋升主要是通过获得行政职位的方式，并且分厂工人、职能部门员工队进行普遍不搞过高期望。这说明企业还没有为员工发挥自身才能搭建一条合理的职业通道。对关键岗位没有实施有效的人才储备，使企业的经营时刻存在风险。

通过调查问卷统计我们获取了如下信息：

3.6.1职业通道与人才储备问题发现

1、没有建立多种职业通道，一个企业的经营是由多种人才组成，企业应为员工的成长搭建多种职业通道，建立多种职业系统（例如：营销、技术、行政、财务等）；

2、晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制（不能以同乡、同学作为安置岗位的基准），给每一位员工表现自我，发挥才能的机会，将员工放在一个平等的平台；

3、对关键岗位没有做好有效的人才储备，一旦关键岗位员工离职会给企业的经营带来损失。人力资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，公司能够立即有合适人选接任；

3.6.2应对措施

建立多种职业通道，实行能上能下的竞争机制，以调动员工的工作积极性和工作成就感。人才储备的方法：

1、方向性招聘。即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后，虽然可安排其他工作岗位，但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。

2、做好职务传承。人力资源部必须做到让公司内部形成一种传帮带的文化。目前在职的各级员工应能够主动地积极地对下属进行有目标地培养。这种培养必须建立在不危及传授方利益的基础上。如何让一个部门经理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？这就是公司内部文化建设与内部人才机制是否健全的问题。如果说公司能够知人善任，那么，有知识、有能力并能培养下属的职员除了升职或自己另谋高就以外，一般不应有被人顶替之忧。这就需要人力资源部门在人力资源选拔配置时公正、合理。要让善于培养下属的人能够得到自身职业生涯的进步、职位的提升、收入的提高等实际好处。要真正能担当起重任的人发挥到他应有的作用。相反的，不能培养下属的上级则在一定程度上受到公司的处罚。要让所有的人明白只有建设一个精干、高效的企业团队、部门团队，才有助于企业发展、部门建设和个人进步。

3、生涯规划。人力资源部门对公司职员的职业生涯规划负责。生涯规划的一个重要组成部分就是让每个人明确自己的未来发展方向，明确公司对其的培养目标，以鼓励职员向这个既定目标努力，并达到激励其不断进步的目的。这本身对公司而言，也是做好了人才储备工作。

4、学生实习制度。每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长期发展、扩大规模之需。

3-7培训管理

员工素质的提高一般通过两个途径：一是外部招聘，二是自己培养。W公司自成立以来基本没有对员工进行过有系统的培训，各类人员的工作能力的增长基本功过工作经验积累和工作教训获得，员工素质、能力增长较慢，成本较高。由于员工进入公司或没有经过初步的安全知识、基本操作技能、相关规章制度培训，导致安全隐患较大，违规事件频繁。没有很快实现从农民到产业工人的转换，还保持自由散漫的工作习气。企业在创业阶段为尽快实现生产力，创造效益，同时由于财力有限用人主要以招聘为主，但发展到一定阶段单纯从外部吸纳人才的方式就显得过于单一，必须走自我培养与招聘相结合的道路。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产品”。教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投资。“培训是最大的福利”。在已经进入公司为公司服务的职员而言，在工作过程中，能够获得不断提高、不断进步的机会，是培养自信心和激励自己进步的源泉。教育培训的目的即在于将公司的发展与员工的进步紧密的结合在一起，是增强公司凝聚力、培养员工忠诚度的最有效的手段之一。

W公司已成立四年，已从创业其步入成长期。建立一套行之有效的培训体系是企业立足长远发展的必做工作，企业对员工的培训和开发的支出是一种投资行为，而不是一种成本支出。通过建立有效的培训机制，以增强自身的造血机能，增强企业核心竞争力和员工凝聚力。

3-8政策模糊

W公司人力资源管理的基础制度和激励制度没有形成规范。公司目前的各项人事基础制度尚不完善，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”；而人才激励机制的不完善，就产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现状。

制定一本能够体现品牌战略、涵盖公司经营战略目标、相关人事制度而又赏心悦目的“人事手册”（或称“员工手册”）工作已经迫在眉睫；我们已将此项工作列入项目建议书中，并将与公司项目组联手进行“人事手册”的修订成册工作。人事手册内需要订立的制度很多，其中与人力资源管理相关的制度有：招聘与录用制度；考勤制度；奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；员工辞退与离职制度等。这些制度都有待完善和制订。

第4部分企业业务流程管理问题

在本次诊断中我们以人力资源诊断为主，但同时也发现了企业经营管理中的一些其他问题，主要是业务流程问题。我们认为W公司的制造流程应该是：

业务流程问题

W公司由于成立时间较短，企业发展迅速，管理人员流动较大等原因至今没有建立起一套系统的业务管理体系，整个生产管理体系、供销管理体系、财务管理体系、质量管理体系、库存管理、设备管理、安全管理等方面基本采用经验管理，缺乏科学的方法和标准的规范。企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现在的流程，以提高到更高的水准。

4.1.1生产计划问题

生产控制系统应有明确的作业步骤，包括生产何种产品，多少数量，明确的生产计划，以及衍生出来的物料需求计划，产能需求计划，生产与供应的详细排程。目前W公司从接受订单到制定生产计划没有建立一套成型的信息传递机制与反馈机制，各分厂各自为战缺乏统一协调与管理。各分厂只是为拿到计件工资在进行生产，缺乏计划性，存在很大的盲目性。

4.1.2生产现场管理

生产现场物品摆放混乱，没有进行标识和分区划界等目视化管理，现场工艺卫生较差。与“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）要求相差甚远。没有将计划、进度、损耗、品质、安全等图例、表单及绩效记录展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本计较其成功与否的要素。

4.1.3设备管理

没有建立起以预防为主的设备管理体系，应建立各类维修计划与日常点检相结合的设备管理体系。设备疲劳使用，设备维修人员就象消防队员一样到处灭火，而不能做到预防性维护。对备品备件的使用缺乏管理，坏了就领，没有进行有效的修旧利废。生产设备没有进行标识、上账。设备图纸、资料没有建立设备档案进行管理。

4.1.4销售管理

在卖方市场情况下，销售部只是在被动的接受订单，没有主动开拓市场，进行市场调研、分析与预测。一旦外部环境发生变化公司将陷于被动。

4.1.5采购管理

采购部门对供应商缺乏有效的管理，由于原材料上涨等原因，采购的原材料质量非常不稳定影响了产品质量，增加了生产成本。针对生产的物料需求没有进行充分的库存核定，有时重复购买造成库存的增加，资金的占压。

4.1.6质量管理