组织管理学案例分析

扁鹊劝医案例分析

一、从沟通过程模式角度,谈谈扁鹊劝医沟通失败的原因?如何改善?

扁鹊劝医的沟通失败原因可以从沟通过程模式的角度来分析。沟通过程模式是指将沟通看作一个有机的信息传递过程,其中包括信息发送者、信息接收者、信息内容和沟通渠道四个基本要素。在扁鹊劝医的案例中,可以从以下几个方面分析沟通失败的原因:

1.信息发送者方面:扁鹊在信息发送者方面存在一定的问题。他过于强调自己的观点,忽视了接收者的感受和需求,没有能够建立起与接收者的共同点,从而难以达成有效的沟通。

2.信息接收者方面:蔡桓公作为信息接收者,对扁鹊的意见和建议存在一定的抵触心理,对自己的病情也有一定的误解和偏见,这些因素都影响了信息的有效传递和接收。

3.信息内容方面:扁鹊在信息内容方面过于专业和抽象,难以被蔡桓公理解和接受。同时,扁鹊也没有能够充分解释疾病的严重性和及时治疗的重要性,导致蔡桓公对疾病的认知存在偏差。

4.沟通渠道方面:扁鹊和蔡桓公之间的沟通渠道比较单一,主要依靠口头交

流。这种方式缺乏直观性和可视化,难以让蔡桓公对疾病和治疗方法有深入的了解和认识。

为了改善扁鹊劝医的沟通失败,可以采取以下措施:

1.信息发送者方面:扁鹊可以更加注重接收者的感受和需求,尊重蔡桓公的意见和选择,通过建立共同点来达成有效的沟通。同时,扁鹊也可以采取一些更加形象生动的方式,如比喻、故事等,来让蔡桓公更好地理解和接受自己的观点。

2.信息接收者方面:蔡桓公作为信息接收者,需要放下自己的抵触心理和偏见,保持开放和理性的态度,积极倾听扁鹊的意见和建议,并对自己的疾病有更加准确和深入的认识。

3.信息内容方面:扁鹊可以更加注重信息内容的通俗易懂和形象化,采用一些易于理解的方式,来让蔡桓公更好地理解和接受自己的观点。同时,扁鹊也可以加强对疾病严重性和及时治疗的重要性的宣传和教育,帮助蔡桓公认识到及时治疗的重要性。

4.沟通渠道方面:扁鹊和蔡桓公可以采取多种沟通渠道,让蔡桓公对疾病和治疗方法有更加深入的认识和理解。同时,也可以采取多种沟通方式,来提高沟通的效率和效果。

综上所述,改善扁鹊劝医的沟通失败需要从信息发送者、信息接收者、信息内容和沟通渠道等多个方面入手,采取相应的措施来提高沟通的效率和效果,从而达到更好的医疗劝导效果。

二、从沟通障碍角度来看,谈谈扁鹊劝医沟通失败的原因?如何改善?

从沟通障碍角度来看,扁鹊劝医沟通失败的原因可能包括以下几个方面:

1.语言障碍:扁鹊和蔡桓公之间存在语言障碍,可能导致信息传递不准确或不完整。为了改善这种障碍,扁鹊可以尝试使用较为简单直白的语言与蔡恒公进行交流来克服语言障碍。

2.情感障碍:扁鹊和蔡桓公之间存在情感障碍,可能导致双方沟通时情绪激动、不满或误解。为了改善这种障碍,扁鹊可以保持冷静、尊重对方,并耐心倾听对方的意见,避免情绪化的表达方式。

3.知识障碍:扁鹊和蔡桓公之间存在知识障碍,可能导致对方对疾病和治疗方法的理解不足。为了改善这种障碍,扁鹊可以使用比喻、举例等手段来让对方更好地理解疾病和治疗方法。

4.文化障碍:扁鹊和蔡桓公之间存在文化障碍,可能导致双方价值观、习惯等不同,影响沟通效果。为了改善这种障碍,扁鹊可以了解对方的文化背景,尊

重对方的文化差异,并使用对方熟悉的表达方式来传达信息。

为了改善扁鹊劝医沟通失败,可以采取以下措施:

1.加强沟通技巧:扁鹊可以加强自己的沟通技巧,包括表达、倾听、理解对方等,从而更好地与蔡桓公沟通。

2.了解对方需求:扁鹊可以了解蔡桓公的需求和想法,从而更好地针对对方的需求来传达信息。

3.消除误解:扁鹊可以主动消除双方之间的误解,解释自己的意图和想法,从而避免沟通中的误解和冲突。

4.使用多种沟通方式:扁鹊可以使用多种沟通方式,如面对面交流、书信等,从而更好地与蔡桓公沟通。

综上所述,改善扁鹊劝医沟通失败需要从障碍角度入手,消除语言、情感、知识、文化等方面的障碍,加强沟通技巧,了解对方需求,消除误解,使用多种沟通方式等,从而达成更好的沟通效果。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10 000美元,却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么?一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如,在20世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的,虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下,这种承诺决不会动摇 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色?通过本案例,学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词:管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?解释你的选择。 (1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时 (2)当马丁评估新型吉他的有效性时; (3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 3.马丁宣布:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么? 4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的?你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?说明你的观点【知识点链接】

组织管理学案例分析

扁鹊劝医案例分析 一、从沟通过程模式角度,谈谈扁鹊劝医沟通失败的原因?如何改善? 扁鹊劝医的沟通失败原因可以从沟通过程模式的角度来分析。沟通过程模式是指将沟通看作一个有机的信息传递过程,其中包括信息发送者、信息接收者、信息内容和沟通渠道四个基本要素。在扁鹊劝医的案例中,可以从以下几个方面分析沟通失败的原因: 1.信息发送者方面:扁鹊在信息发送者方面存在一定的问题。他过于强调自己的观点,忽视了接收者的感受和需求,没有能够建立起与接收者的共同点,从而难以达成有效的沟通。 2.信息接收者方面:蔡桓公作为信息接收者,对扁鹊的意见和建议存在一定的抵触心理,对自己的病情也有一定的误解和偏见,这些因素都影响了信息的有效传递和接收。 3.信息内容方面:扁鹊在信息内容方面过于专业和抽象,难以被蔡桓公理解和接受。同时,扁鹊也没有能够充分解释疾病的严重性和及时治疗的重要性,导致蔡桓公对疾病的认知存在偏差。 4.沟通渠道方面:扁鹊和蔡桓公之间的沟通渠道比较单一,主要依靠口头交

流。这种方式缺乏直观性和可视化,难以让蔡桓公对疾病和治疗方法有深入的了解和认识。 为了改善扁鹊劝医的沟通失败,可以采取以下措施: 1.信息发送者方面:扁鹊可以更加注重接收者的感受和需求,尊重蔡桓公的意见和选择,通过建立共同点来达成有效的沟通。同时,扁鹊也可以采取一些更加形象生动的方式,如比喻、故事等,来让蔡桓公更好地理解和接受自己的观点。 2.信息接收者方面:蔡桓公作为信息接收者,需要放下自己的抵触心理和偏见,保持开放和理性的态度,积极倾听扁鹊的意见和建议,并对自己的疾病有更加准确和深入的认识。 3.信息内容方面:扁鹊可以更加注重信息内容的通俗易懂和形象化,采用一些易于理解的方式,来让蔡桓公更好地理解和接受自己的观点。同时,扁鹊也可以加强对疾病严重性和及时治疗的重要性的宣传和教育,帮助蔡桓公认识到及时治疗的重要性。 4.沟通渠道方面:扁鹊和蔡桓公可以采取多种沟通渠道,让蔡桓公对疾病和治疗方法有更加深入的认识和理解。同时,也可以采取多种沟通方式,来提高沟通的效率和效果。

管理学案例分析含答案

管理学案例分析及答案]管理学案例分析(超全有答案) 一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10 000美元,却是你能买到的最好的东西之一.这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么?一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺.公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定 性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的. 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如,在20世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的,虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。" 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在2000年接近6亿美元.位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下,这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色?通过本案例,学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位. 案例分析关键词:管理技能、管理者角色 【问题】 1。根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?解释你的理由. 2。根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?解释你的选择。 (1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时; (2)当马丁评估新型吉他的有效性时; (3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时. 3.马丁宣布:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那恐怕就不会有值得崇拜的 马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么? 4。马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,但是严格和直截了当.你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的?你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?说明你的观点。 【知识点链接】 管理是否有效,在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出,有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲,概念技能对高层管理者最重要,因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要,因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人,因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。 明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为,管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。 人际关系角色包含了人与人(下级和组织外的人)以及其他具有礼节性和象征性的职责,具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者.信息传递角色包括接受、收集和传播信息,具体角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择,包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 【案例分析】

管理学案例分析(组织结构)

案例分析(组织结构) 案例1:上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时,生产和销售的产品只有一个,即家家1号。产品推出刚两年,家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月,家家公司决定乘胜追击,开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括,先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司,分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务,为了配合分公司的成立,上海家家保健品有限公司投入巨资,在三个地区开展各种促销活动,并辅以大量的广告投入。 1997年初,公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样,是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后,公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中,既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号,又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号,也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品,还有一些面向特殊消费群体的保健产品,如面向糖尿病人的家家唐人1号,等等,1999年至2001年底,公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出,各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的,出于对新品的期望,分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市,出现了有一些新产品市场表现平平的情况,并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品,如公司保健品业务中,仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移,分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后,往往被放在并不显眼的位置上销售,有些品种甚至没放一些日子,就被悄悄地撤下了柜。 2002年初,上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上,公司专门就这一问题进行讨论。

组织结构管理案例分析

组织结构管理案例分析 一、案例背景 该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。该公司是一家国 际知名汽车制造商,在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。由于市 场竞争激烈,公司决定进行组织结构调整,以提高生产效率和市场竞争力。 二、问题分析 1.组织结构不清晰:在原有的组织结构中,各生产基地和部门之间的 职责划分不够明确,导致工作重叠和沟通不畅。这使得生产和销售团队无 法有效协作,影响了产品的质量和交付时间。 2.决策层次繁多:公司的决策层次较多,有多个层级的管理层,决策 效率较低。决策传递过程中容易出现信息丢失或误传,导致决策执行出现 偏差。 3.组织沟通不畅:由于公司的业务遍布全球,不同地区之间存在着语 言和文化差异,导致跨国团队之间的沟通困难。这种沟通不畅对于公司的 跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。 三、解决方案 1.组织架构优化:公司可以对组织结构进行重新规划和优化,明确各 个生产基地和部门之间的职责和权限。通过合理的划分工作范围,避免出 现工作重叠和责任不清的情况。 2.设立决策委员会:公司可以设立一个决策委员会,由不同部门的高 层管理人员组成。决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项,减少决 策层次,提高决策效率。

3.加强沟通和协作:公司可以通过加强沟通和协作,解决跨国团队之间的语言和文化差异。可以通过组织定期的会议、培训和交流活动,促进不同地区之间的互动和了解。 四、实施效果评估 1.组织结构优化:通过优化组织结构,公司可以减少工作重叠和责任冲突,提高生产效率和产品质量。同时,明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标,提高工作积极性和团队合作精神。 2.设立决策委员会:通过设立决策委员会,公司可以提高决策效率和准确性。决策委员会可以通过共同讨论和协商,减少信息丢失和误传的可能性,确保决策的质量和有效实施。 3.加强沟通和协作:通过加强跨国团队之间的沟通和协作,公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯,可以建立更为稳固的国际合作关系。 五、总结 组织结构管理是企业管理中的重要环节,对于提高生产力和市场竞争力具有重要作用。通过优化组织结构、简化决策层次、加强沟通和协作,企业可以在市场竞争激烈的环境中保持稳定和持续发展。然而,每个企业的情况不同,需要根据实际情况制定相应的解决方案。只有不断改进和优化组织结构管理,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【案例】——管理学案例分析题15例

【案例】——管理学案例分析题15例 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而

(完整版)管理学15个经典案例分析

(完整版)管理学15个经典案例分析(完整版)管理学15个经典案例分析 案例一:波音737 MAX的设计失误与事故分析 案例二:Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 案例三:苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 案例四:特斯拉的市场热潮与生产困境 案例五:亚马逊的供应链与物流管理创新 案例六:阿里巴巴的电商模式对中国经济的影响 案例七:华为的全球化战略与国际市场竞争能力 案例八:谷歌的人才管理与创新文化 案例九:可口可乐的市场营销策略分析 案例十:麦当劳的全球化经营战略与文化冲突 案例十一:星巴克的员工激励与顾客体验管理 案例十二:沃尔玛的供应链管理与成本控制 案例十三:微软的变革管理与组织文化重塑 案例十四:宜家的平价家居零售模式分析 案例十五:联想的跨国收购战略与品牌整合

1. 波音737 MAX的设计失误与事故分析 波音公司在设计737 MAX飞机时,为了迎合市场需求和竞争对手的压力,采取了一系列风险较高的设计决策。然而,这些决策导致了两起重大事故,造成了人员伤亡和飞机停飞。本案例将分析波音737 MAX设计失误的原因,提出改进建议。 2. Uber的争议性领导风格对公司发展的影响 Uber曾以其革新的共享经济模式和灵活的服务而受到欢迎,但其争议性领导风格也引发了众多争议。本案例将探讨Uber争议性领导对公司声誉、员工士气和业务发展的影响,并提出相应的管理建议。 3. 苹果公司的创新模式及其在市场竞争中的优势 苹果公司以其独特的创新模式和卓越的产品设计在市场上取得了巨大成功。本案例将分析苹果公司的创新模式,探讨其在市场竞争中的优势,并提供其他公司可以借鉴的经验。 4. 特斯拉的市场热潮与生产困境 特斯拉作为电动汽车制造商在市场上引起了轰动,但其生产困境也备受关注。本案例将探讨特斯拉在市场热潮中迅速崛起的原因,分析其生产困境背后的管理问题,并提出可行的解决方案。 5. 亚马逊的供应链与物流管理创新

管理学组织结构案例分析

管理学组织结构案例分析 案例一:谷歌公司 谷歌公司是当前互联网界的巨头之一,它在全球各地设有许多办公室和研发中心。这 些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。矩阵式组织结构是一种将不同 的组织形式相结合的形式,使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动,同时又在职能 上协调一致。 一方面,谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组,这些小组通常由5~20个人组成,负责定制和执行广泛的项目,以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。另一方面,谷 歌公司在全球各地设有许多分部,这些分部负责开展地方化的业务,并且根据本地市场的 情况制定销售及推广策略。 与此同时,谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目,这些团队创新 性地利用新的技术、算法和数据处理方法,以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。 谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构,它突破了传统的限制, 将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。同时,它也为公司的各项业务 提供了大量的自由度,使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。 案例二:亚马逊公司 亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司,它近年来取得了骄人的成绩。谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构,而亚马逊公司则采用了一种 类似于传统的部门式结构,由CEO领头,各个业务部门分工明确、职责分明。这个组织结 构在公司发展中扮演了重要的角色。 亚马逊公司将其业务划分为五大部分:消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和 其它。这些部门都有自己的管理层和负责人。而且公司还建立了多个小组,这些小组都有 各自的任务和目标,同时也渗透在公司的管理层中。 这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标,各自负责自己的业务。每个部门都 有一个清晰的领导人,以便负责推动其任务的完成,同时还鼓励员工在他们所处的部门中 互相合作和学习。这种结构也提高了信息流通和决策的效率,每个雇员都知道自己责任以 及该如何采取行动。 然而,这种部门式结构形成了不同部门间的界限,更好地跨部门合作和交流的缺乏可 能会导致一些问题,例如另外部门可能会出现跟样的业务冲突,而这些冲突可能会影响公 司整体的效益。因此,亚马逊公司需要定期审查其公司内部的协调机制,并努力改进它们 以实现公司的整合。

幼儿园组织与管理的案例分析题精华分享

幼儿园组织与管理的案例分析 一、引言 幼儿园组织与管理是幼儿园教育中的核心内容,它直接关系到幼儿园的教育质量和管理效果。在这篇文章中,我们将以幼儿园组织与管理为主题,从实际案例出发,进行深度剖析和分析,旨在为幼儿园组织与管理提供更多有益的思考和启示。 二、案例一:优质教育资源的整合利用 在一所幼儿园的组织与管理中,我们可以看到他们对优质教育资源的整合利用非常重视。他们积极与周边社区合作,邀请专业人士来给幼儿进行特色教育,例如音乐、美术、体育等。他们还充分利用现有的场地设施,开展多元化的教育活动,如户外拓展、亲子互动等。 分析与启示: 这个案例表明,幼儿园组织与管理需要不断地寻找、整合和利用各种教育资源,以满足幼儿的多元化需求。这需要幼儿园管理者具备较高的教育前瞻性和资源整合能力,引领全体教职工不断创新教育方式,提升教育质量。 三、案例二:家园共育的有效实践 在另一所幼儿园的组织与管理中,他们注重家园共育的理念。他们通过举办亲子活动、家长学校等形式,积极与家长,促进家校合作,建

立起紧密的教育伙伴关系。他们也鼓励教职工与家长之间建立良好的 互信关系,形成共同育人的合力。 分析与启示: 这个案例表明,幼儿园组织与管理需要注重家园共育,充分发挥家长 在幼儿教育中的作用,建立起家园合作的良好桥梁。而有效的家园共 育不仅可以促进幼儿的全面成长,还可以增强幼儿园和家庭的凝聚力,共同助力幼儿的成长。 四、结语 经过以上两个案例的深度剖析与分析,我们不难发现,幼儿园组织与 管理在实践中有着丰富的内涵和广阔的空间。而在这一过程中,我们 需要不断寻找、整合和利用优质教育资源,搭建家园共育的桥梁,不 断探索和实践各种创新的教育方式。作为幼儿园的管理者和教职工, 我们也要保持良好的创新意识,时刻关注幼儿成长的需求,不断提升 自身的管理水平和教育教学能力。 个人观点与理解: 作为一名从业多年的幼儿园教育工作者,我深知幼儿园组织与管理的 重要性。在实践中,我发现,只有不断地更新理念、提升觉悟,不断 自我反思,才能更好地适应时代的变化和幼儿成长的需求。我坚信, 只有以高标准、严要求,不断追求卓越,才能为幼儿提供更加精细化、个性化的教育服务,助力他们健康、快乐地成长。

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面,有许多值得学习与借鉴的地方。华为作为一家全球知名的通信技术公司,不断创新与发展,其成功与 其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。本文将分析华为的组织 架构与管理模式,并探讨其成功的原因。 一、华为的组织架构 华为采用的是一种分散式的组织架构,即“蕴藏式组织架构”。蕴藏 式组织架构是指将组织分为众多子公司,每个子公司独立运作,相互 协作,共同发展。华为将全球分为多个地区,并在每个地区设立子公司,这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓,提 高效率,降低成本。 在每个子公司中,华为采用扁平化的管理结构,即“无线电型组织 结构”。这意味着公司内部没有过多的层级,信息可以自由流通,决策 可以迅速执行。无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力,使华为能够快速适应市场变化,迅速推出符合市场需求的产品。 二、华为的管理模式 1. 管理层激励机制:华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。公 司内部设有丰富的激励措施,如年终奖金、股票期权等,以激发员工 的积极性与创造力。此外,华为还推行“员工持股计划”,让员工成为 公司的股东,增强员工的归属感与责任感。

2. 人力资源管理:华为注重人力资源管理,有着严格的招聘与选拔 标准。华为鼓励多元化,并搭建了开放的交流平台,鼓励员工自主学 习与成长。华为还推行了“Talent+”计划,培养与吸引优秀人才,使其 在公司中发挥最大的作用。 3. 创新与研发:华为高度重视创新与研发,公司在全球范围内设有 多个研发中心与实验室。华为鼓励员工创新思维,支持他们从事技术 研究与创新项目,并提供良好的资源支持。 三、华为成功的原因 华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因: 1. 敏捷的决策执行能力:华为的组织结构扁平化,决策可以迅速传 达与执行,从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。 2. 注重人才的培养与发展:华为注重人力资源管理,通过培养与发 展人才,使其能够发挥最大的作用。这使得公司内部充满活力与创新 能力。 3. 高效的沟通与协作机制:华为通过建立良好的沟通与协作机制, 使得信息可以快速流通,促进团队合作与协作,提高工作效率。 4. 不断的技术创新与研发投入:华为高度重视技术创新与研发,投 入大量资源进行技术研究与开发,不断推出具有竞争力的产品,满足 市场需求。 5. 严格的质量控制与客户服务:华为注重产品质量控制与客户服务,不断提升产品质量,提供优质的客户服务,赢得了客户的信任与好评。

管理学组织理论案例分析

组织 多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展,公司已将其产品系列扩大化,从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。 王华明近来感到十分沮丧。一年半前,他获得某名牌大学工商管理硕士学位后,在毕业生人才交流会上,凭着他满腹经伦和出众的口才,他力挫群芳,荣幸地成为某大公司的高级管理职员。 【知识点链接】 直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。 参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。 职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。 【案例分析】 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处? 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力?你认为,严高工作为顾问应该行使什么样的职权? 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题?如果你是公司总经理助理,请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状? 这家下属企业在管理中存在的主要问题是:直线人员与参谋人员的关系未处理好。 相应建议:明确参谋人员的参谋职权和参谋作用,并理顺和直线间的关系;明确直线人员的直线职权并落实到位,对直线人员来说要用足自己的直线职权。 处理好三种职权关系: 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系,本质上是一种职权关系。 在管理工作中,应处理好三者的关系:参谋职权无限扩大,容易削弱直线人员的职权和威信;职能职权无限扩大,则容易导致多头领导,导致管理混乱、效率低下。 (1)注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系来看,直线人员掌握的是命令和指挥的职权,而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥,他只是为直线主管提供信息,出谋划策,配合直线人员工作的。由此可知,二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此,发挥参谋作用时,应注意:参谋应独立的提出建议;直线人员不为参谋所左右。 (2)适当限制职能职权的使用 限制使用范围,即限于解决如何做、何时做等方面的问题,再扩大就会取消直线人员的工作;限制使用级别,即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还

组织变革管理的成功案例分析

组织变革管理的成功案例分析 在今天竞争激烈的商业环境中,组织变革管理成为了企业必须面对的挑战。对 于一个组织而言,变革可以带来巨大的机会,但同时也伴随着风险和不确定性。然而,通过一些成功的案例分析,我们可以了解到一些有效的变革管理策略和实践,从而为我们今后的组织变革提供一些宝贵的经验。 一、Netflix的文化变革 Netflix作为一家全球领先的流媒体公司,成功的文化变革备受瞩目。在他们的 组织变革过程中,Netflix注重员工的培训和发展,以确保他们拥有适应变革的能力。他们提倡自由和创新的思维方式,并鼓励员工权衡风险和回报,积极追求成功。另外,他们建立了一个开放的沟通环境,鼓励员工分享意见和想法,以促进团队协作和创新。通过这些变革策略,Netflix成功地实现了公司文化的转变,提升了员 工满意度并取得了业绩的快速增长。 二、苹果的产品革新 苹果是一家以革新闻名的科技公司,他们的成功背后有着良好的变革管理。在 产品设计和研发方面,苹果始终保持着高度的创新性和敏捷性。他们对市场趋势和消费者需求的敏感程度使得他们能够及时调整产品策略,并提供具有差异化竞争优势的产品。此外,苹果注重员工的参与和激励,鼓励员工进行大胆尝试并给予他们充分的支持和资源。这种开放和创新的文化成为了苹果成功的重要因素。 三、星巴克的企业转型 作为全球知名的咖啡连锁巨头,星巴克的企业转型是一个极佳的案例。当公司 遇到困境时,星巴克采取了一系列的变革措施来重塑他们的业务。他们关注产品品质、提高服务标准,并通过重新设计店面来提升顾客体验。此外,星巴克注重员工的培训和发展,鼓励员工投入工作并推动改进。他们还注重社会责任,并通过推行

管理学的理论与案例分析

管理学的理论与案例分析 管理学是一门研究人类组织管理活动的学科,它的理论和应用 广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。在管理学的发 展历程中,出现了不少的理论和模型,这些理论和模型,不仅能 帮助人们更好地理解和解决组织管理问题,也能促进管理实践的 进步和创新。 一、管理学的理论 管理学的理论主要包括传统管理理论、人际关系理论、行为科 学理论、系统理论、决策理论、社会学派理论、资源依赖理论、 战略管理理论等。 传统管理理论强调管理层的权力和控制作用,注重优化组织结 构和流程,以提高效率为主要目标。它的代表理论包括弗雷德里克·泰勒的科学管理、亨利·福尔摩斯贝塔尼的管理过程、亚当·斯 密的分工理论等。 人际关系理论是20世纪30年代兴起的一种管理流派,它认为,人际关系对组织的发展和效率有着关键作用。该理论的代表人物 艾玛·福斯特巴德、切斯特·巴代尔和埃尔顿·梅约等: 行为科学理论则着眼于管理人员和员工的行为和心理状态,强 调灵活性和适应性,以增强组织的竞争力。该理论主要包括道格 拉斯·麦格雷戈的X-Y理论和布蒂·凯奇的理论。

系统理论则认为,一个组织是一个复杂的系统,包括许多不同 的组成部分和部门。只有当每个部分和部门紧密协调并彼此依赖,组织才能真正达到高效运作的状态。它的代表人物包括彼得·圣吉、杨绍功等。 决策理论则聚焦于管理人员在面临事件和问题时的决策过程。 它提供了一些较为科学和系统化的方法来处理信息和做出最佳的 决策。著名的决策模型有乔治·普鲁奇和阿伯拉罕·卡蒂的线性规划、赫伯特·西蒙的决策树模型等。 社会学派理论则强调组织和社会环境之间的相互作用,认为组 织的内部和外部环境都对其成功与否产生重要影响。该理论的代 表人物包括亚历山大·本正福、詹姆斯·汤普森等。 资源依赖理论则认为,一个组织的成功与否取决于其是否能够 有效地利用外部资源。该理论提供了一些重要的思考方式来监测 和分析组织与外部世界之间的关系。 战略管理理论则集中探索组织如何赢得竞争优势和在市场上获 得成功。它认为,一个组织必须建立一个科学的战略计划,以确 保它的未来发展方向和目标得到充分实现。 二、管理学的案例分析 上述理论可以帮助人们解决各种各样的组织管理问题。下面我 们来看看实际案例中这些理论是如何运用的。

组织结构管理案例分析

晾衣理论:先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作,对于企业组织架构调整的一般原理和原则,大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说,如何运用这些原理和原则?理论如何与实践相结合,以设计出适合自己企业的组织架构?在组织架构调整过程中,应注意哪些事项,以保证组织架构的顺利运作?以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例: 背景: 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业,公司的规模和技术处于国内领先地位,但由于经营不善,2000年公司被迫进行了破产重组,任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作,另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革,经营状况逐渐好转。2002年,公司顺利实现赢利,并取得了较快发展速度,到2004年底,公司员工1800多人,年销售额5亿多元,利润3600万元。 随着公司的发展,王总意识到一方面市场竞争越来越激烈,特别是外资企业越来越重视中国市场,使得公司的技术优势荡然无存,反而变成了劣势;另一方面随着国家整个制造业的快速发展,对机械的需求也必将大量增加,公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面,公司虽然经过了资产重组和减员整顿,但由于公司的组织架构没有进行大的调整,也没有进行科学的定岗定编,因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况,加上员工绝大部分还是原来留下来的,员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析,王总决定从内部管理抓起,首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才,而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整,公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初,公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询,对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

酒店组织管理案例

酒店组织管理案例 案例:某酒店组织管理的成功案例探索 引言: 酒店作为服务业的代表,管理及组织的质量直接影响着客户体验和 企业效益。本文将探寻一个酒店组织管理的成功案例,分析其成功因素,并提出改进建议,希望能够为酒店业提供有益的借鉴。 正文: 在全球旅游业竞争激烈的背景下,酒店要想在市场中脱颖而出,必 须提供卓越的服务和良好的管理。某酒店作为成功的组织管理案例, 以其独特的管理理念和丰富的服务内容受到广泛关注。 首先,该酒店注重人才培养和管理。他们以员工为核心,重视员工 的培训和发展,并通过建立完善的激励机制激励员工的工作热情和积 极性。通过培养一支高素质的员工队伍,酒店能够提供专业、高效的 服务,满足客户的需求。 其次,酒店注重客户需求的调研和分析。他们通过定期的客户满意 度调查和市场研究,了解客户的需求和偏好,并根据调研结果调整和 改进服务内容和方式。这种客户导向的经营理念使酒店能够不断提升 服务质量,满足客户的需求,赢得客户的信任和忠诚。 再次,酒店强调团队合作和沟通。他们鼓励员工之间的合作与交流,并通过定期的团队建设活动增进团队凝聚力。有效的团队合作促进了

酒店内部各环节的协调和配合,提高了工作效率和质量。同时,酒店倡导员工与客户之间的积极互动和沟通,努力建立良好的客户关系。 此外,该酒店还注重创新与改进。他们积极引进新技术、新设备,提升服务效率和体验。同时,酒店还关注行业发展和潮流,及时调整策略,创造出符合市场需求的产品和服务。这种注重创新和改进的意识使酒店能够与时俱进,保持竞争力。 结论: 某酒店的成功组织管理案例展示了其独特的管理理念和先进的管理经验。通过注重人才培养和管理、客户需求调研和分析、团队合作与沟通以及创新与改进,酒店取得了良好的业绩和口碑。在这个案例的启示下,其他酒店可以借鉴并采取相应的措施来提升自身的组织管理水平和服务质量。 改进建议: 为了进一步提升管理水平和服务质量,其他酒店可以考虑以下改进建议: 1.加强人才培养和管理,通过提供培训和晋升机会激励员工的积极性和忠诚度。 2.加强客户需求的调研和分析,及时改进服务内容和方式,提高客户满意度。 3.鼓励团队合作和沟通,通过团队建设活动增进团队凝聚力,提高工作效率和质量。

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 *建筑公司,经过几十年的开展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经历,多管理人员归结为天时、地利、人和,如经济的持续开展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2021年奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和〞似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天给出一个工程的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司工程。 请分析该公司的外部环境,以及应采取的措施。 〔1〕天、地、人是对公司外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业〞时,从案例中可以看出在政府、银行关系面、在地理面、在人员素质要求等面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 〔2〕因此公司要真正认清所处的外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后效劳能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性面的创新能力;对市场变化作出快速反响;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等面。 *地生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐开展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的缺乏200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织构造,企业一把手厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让厂长应接不暇。其一:生产根本是按定单生产,根本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 〔1〕从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织构造形式,这种组织构造优点是:直线型组织构造的优点:构造比拟简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比拟容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比拟复杂,所有管理职能都集中由一个人承当,是比拟困难的。 〔2〕显然当企业已经开展成为2000多人时,直线型组织构造制约企业的正常开展。如同案例中厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 〔3〕企业需要采用适合企业开展的组织构造形式,例如管理进展专业化分工的直线-参谋型组织构造,考虑设立生产方案部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织构造的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进展有效管理,以适应现代管理工作比拟复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行格的责任制度的要求。 随着我国参加WTO,企业面临新的机遇和挑战。*国有大型企业为了适应来自国外的竞争,以及企业长期安康开展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但根本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训式太单一,没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如管理公司的培训工作。 〔1〕虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训面还存在多问题,如培训容和法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几面进展考虑。 〔2〕针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进展管理;其次要确保培训容多样性。培训容应包括政治思想教育、业务知识和管理等面的容;第三要采用多种培训法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。〔3〕总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训

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