长安汽车公司微型汽车新产品开发流程研究

长安汽车公司微型汽车新产品开发流程研究

1981年，我国处于国民经济调整时期，国内军品订货有限，军品外贸不稳定，工厂根据“平战结合，军民并举”的方针，结合自身实际，探索支柱民品的发展方向。经过调研发现微型汽车是我国短缺产品，经分析论证后认为微型车发展的前途广阔。于1982年1月在总结测绘设计生产“长江牌46型吉普车”经验基础上（1957年由长安测绘美式CJ-5型吉普车并生产一千多辆，于1963年停产转交北京汽车制造厂），1983年上半年完成铃木微型汽车的测绘设计并进行试制，为了抢时间争进度使产品尽快大批量投放市场，于1984年开始与日本铃木公司以技贸合作方式进行ST90K、ST90V（即长安微型货车和微型客车）的生产。在引进消化吸收日本铃木汽车公司微型汽车技术基础上，长安汽车公司成功开发了长安牌SC6331系列微型客车、SC1014X微型系列货车。这些产品的各项技术指标处于国内同类产品先进水有较高的市场声誉，占据着较高的微车市场份额。1994年与日本铃木公司联合开发的SC6350微车基型车，其各项技术指标在全球微车中属领先水平，1998年10月在中国部分城市试投放市场以来，其新颖的外观、良好的性能、舒适的乘车环境，立即受到了用户的热烈欢迎，在国内微车市场中独树一帜。SC6350微车基型车的开发成功，标志着长安汽车公司的微型汽车基型车开发能力由引进消化开始，逐步走向自主开发，逐步形成了长安汽车公司汽车产品开发体系的基础框架。

产品开发过程是新产品开发系统的核心，因此新产品开发系统对产品开发战略的适应程度首先体现在产品开发过程对产品开发战略对产品开发战略的适应上。我国企业现在采用的新产品开发过程都是基于多阶段产品开发过程模型的，这种产品开发过程具有产品开发周期长、开发成本高等缺点。它不能适应长安汽车公司模仿创新型产品开发战略的要求。为此，必须提出一种新的产品开发过程。

一、新产品开发过程活动的重新划分

1.1新产品开发过程的常规划分方法

我们知道现在采用的新产品开发过程都是按产品开发活动的执行顺序将产品开发过程划分为概念开发、总体设计、详细设计、样机试制和样机实验、投产五个阶段以及每个阶段末端的评审点组成的，如图所示。

这种划分方法是以管理程序为基础的，它系统地罗列了产品开发过程每个阶段所应进行的开发活动，为项目小组提供了一个行动指南，也为高层管理人员提供了一个产品开发活动总览，是一种有效控制新产品开发过程的方法。但这种划分方法存在如下缺点：

①虽然很多开发活动可以并行地进行，由于阶段的限制，产品开发的并行只在每个阶段内部得到实现，而在阶段之间很难实现。

②不同的产品开发阶段往往由不同职能部门负责，因而导致了每个职能部门都缺乏对产品开发全过程的参与，在某种程度上导致了“传递邮包”现象的出现。

③未考虑外部因素如顾客、供应商、竞争对手以及环境变量及组织变量对新产品开发过程的影响。

1.2两阶段模型的提出

为了克服常规新产品开发过程划分方法的缺点和为了适应紧跟型产品开发战略，我们对新产品开发过程的阶段进行重新划分，建立了两阶段模型，如图所示。

产品策划阶段即产品开发的前期，其主要任务是：产生产品构思并对多个产品构思进行筛选，在此基础上形成产品概念，根据市场分析和技术分析判断是否值得在这个产品概念上进行投资。对产品构思的生成和筛选是建立在充分的市场研究和竞争对手分析的基础上，根据企业的产品开发战略进行的。该阶段是一个发散的思维过程。

产品开发阶段则包括把产品的概念转化成有形产品的全部活动，包括产品设计、原型生产、测试、制造及产品上市。该阶段的目的是

开发出能满足用户需要的产品，并形成相应的市场战略。该阶段是一个收敛的思维过程。

由于产品开发阶段包括的活动很多，为了叙述方便，我们又将产品开发阶段分为产品设计、工艺设计、样品试制及试验等几个子阶段。

两阶段模型具有以下优点：

①强调产品开发的前期，把产品开发的前期工作与产品的具体开发工作置于同等重要的地位，这有助于提高企业市场分析和产品策划能力，满足紧跟型产品开发战略的需要。

过去，公司多数产品开发项目往往把重点放在产品开发阶段，而对产品策划阶段不够重视，从而造成了产品开发的失败率较高。实际上，产品策划阶段虽然所需的费用不多，但却对产品开发项目的结果有较大影响，因此重视和加强产品策划阶段的工作就会使企业在产品开发经费略有增加的情况下，大大提高产品开发的成功率。

②整个开发过程发散与收敛相结合开发的前期，即产品策划阶段，是产品构思、概念产生和评价的过程，这是一个发散的思维过程，而产品开发阶段是产品的具体实现过程，是一个收敛的过程。发散与收敛相结合，有助于对全过程进行有效的管理。

③不失对过程的控制

由图可以看出，在产品策划和产品开发两个阶段之间有一个评审点，这个点实际上就是产品开发过程中必要且很关键的控制点，它起到一个承上启下的作用，它不仅对产品策划阶段提出的产品概念进行评审，确定是否对某个产品概念进行具体开发，而且为要开发的产品

制定具体的开发计划。这个评审点也是转折点，它是产品开发活动由发散向收敛的转折点。

④有利于并行工程的实施

两阶段模型相对于以前的多阶段模型，减少了对产品开发过程的人为分割，从而有利于并行工程的实施。同时，我们之所以将产品开发过程划分为两个阶段，一个重要的原因就是并行工程实施的需要。在产品策划阶段我们可以根据市场需要同时策划几代产品或基于一个平台产品上的多个产品，从而实施产品开发产品层的并行。在产品开发阶段，我们可以将产品设计、工艺设计、产品工装设计等多个开发活动重迭进行，从而实现产品开发过程阶段的并行；同时在产品设计中，我们又可以实现产品开发活动的并行。

1.3产品开发活动的重新分组

根据两阶段模型和有利于并行工程实施的原则，我们将产品开发活动划分为产品策划活动、产品开发管理活动，以及产品具体开发活动三组活动。其中产品策划活动主要是在产品策划阶段进行的；产品开发管理活动和产品具体活动主要是在产品开发阶段进行。这三组活动每组活动的主要内容如表所示。

二、多产品多层次并行的新产品开发过程的提出

在两阶段模型的基础上，我们提出了多产品多层次并行的新产品开发过程，实现了产品开发在产品层、子阶段层和设计活动层的并行。

产品层的并行是从产品策划活动开始的，它是在市场分析、技术分析、财务分析和竞争分析的基础上并行地开发出上下两代产品概念或基于一个平台的系列产品概念。在提出新产品概念后，我们就应根据不同的产品概念制定相应地产品开发计划，实现系列产品并行开发或上下两代产品部分并行开发。下图表示了企业如何实现产品层并行。

子阶段层的并行是在产品开发管理活动中进行的，它通过对企业组织和资源的重组、制定子阶段间的协调准则、并对产品开发各子阶段进行监控和管理，从而最大可能地并行产品开发各子阶段的活动，达到在保证产品质量的前提下缩短产品开发周期的目的。

设计活动层的并行是在产品具体开发活动中的产品设计和设计评估活动中进行的，它是在产品主模型基础上，利用CAX系统、DFX 系统、CBD系统、CAE/CAT系统，通过对前期设计的综合评估，实现设计的一次成功，并最大可能地并行设计活动，达到缩短设计周期的目的。

三、动态项目型的新产品开发组织的建立

在建立产品开发过程后，我们就需要建立与之相适应的产品开发组织以保证产品开发过程的顺利进行。由于多产品多层次并行的产品开发过程不再是由几个独立的职能部门完成，而是由企业内部各职能部门、企业外部顾客和供应商共同完成。所以我们的新产品开发组织就应采用跨职能团队的形式。跨职能团队是西方学者在西方国家事业部制企业组织机构上提出来并付储实施的，而我国企业组织机构多半是直线职能制，且现在大部分企业都尚未组建跨职能团队，如何建立和建立一支什么样的跨职能团队就是我们所要解决的问题。

职能项目型企业组织和动态项目型新产品开发组织的提出

新产品开发组织是由产品开发过程和企业组织机构共同决定的，所以在建立产品开发组织时，我们应兼顾两方面：一方面，多产品多层次并行的产品开发过程每个层次的活动都是涉及到多个职能领域

的活动，传统的职能部门不能胜任这些工作，要求我们建立跨职能的产品开发团队；另一方面，我国绝大部分企业的组织结构都是直线职能制，产品开发组织作为它的一个部分，必须与整体保持一致。

综合考虑以上两方面的要求，我们提出职能项目型企业组织和动态项目型的产品开发组织。

在这种组织形式中，企业主体仍保持原来的直线职能制组织机构，但在新产品开发上采用项目型的组织形式，这样我们的企业就形成了以职能制为主，以项目制为辅的职能项目型企业组织，如图所示。

产品策划活动分布图如下：

参与产品策划活动的企业内外人员：

由上图可见跨职能的产品策划团队应是一个包括企业高层领导、技术部门、销售部门、情报部门、供应商、顾客组成的团队。由于产品策划团队中的很多成员都不是企业人员，所以产品策划团队不可能坐在一个办公室里从事产品策划活动。产品策划团队成员之间的联系应通过电话、信函、网络等进行，尤其是网络，因为它是一种最为便利的工具，也是一种最有前途的工具。下图就是产品策划团队通过

Internet/Intranet进行产品策划活动的示意图。

四、产品开发流程体系结构

根据长安汽车有限责任公司具体情况，长安汽车产品开发流程分为三个子过程、八个阶段。其具体结构为：

长安汽车公司汽车产品开发流程是长安汽车公司汽车及相关产品的开发流程，该流程是公司产品战略流程的核心和产品经营流程的重要组成部分，与公司生产流程、产品销售流程、质量控制流程、成本管理流程、市场开发流程、配套供应管理流程、工艺技术开发流程、发展计划流程等流程发生紧密横向联系。该流程起于公司产品发展战略和市场需求，至于新产品市场售后服务与反馈处理决策，贯穿产品战略管理与顾客需求定义——产品策划——产品技术开发——鉴定与目录申报——试产与试销——量产——产品售后服务。该流程由公司技术副总裁负责管理，流程由技术副总裁指示公司质保部制订，技术副总裁批准。过程解释权在公司质保部。

五、产品策划子过程

产品战略规划是公司总体战略的重要组成部分。在产品战略规划

过程中，以公司中长期经营战略目标为指导，在公司前期产品开发成果和R&D技术储备的技术上，根据国家汽车产业政策和国内外汽车技术发展趋势，在公司技术副总裁直接管理下、实现从现生产产品发展战略管理——新产品发展规划——产品特征策划——产品方案策划的一体化运作。形成产品发展战略、产品发展战略指示报告、产品开发规划书、产品开发项目技术经济可行性报告书、产品开发项目计划书五个重要文件。在产品开发项目计划书完成后，可采用产品层并行，是公司并行工程的起始点。

产品策划子过程由面向综合职能的产品战略策划阶段和面向任务的产品项目策划阶段组成。产品战略策划阶段由计划发展部和技术中心完成，计划发展部负责。产品项目策划由公司技术中心完成。

5.1产品战略策划

产品战略策划的重要任务是：

①制定并维护公司产品发展战略。

②建立并维护公司产品发展战略指示器，对公司所生产产品的生命周期和产品市场发展趋势进行监控。

③提取和分析顾客信息，确定产品市场潜力、特征、趋势，实现顾客需求的技术经济定义。

④撰写产品开发规划书。

产品战略策划最重要的结果是产品开发规划书。产品开发规划书包含所有的在技术经济上至关重要的产品数据，如产品描述与产品构、目标市场与计划销售、计划成本与计划收益、进入市场时间等，

为产品开发项目的启动提供决策的数据。产品战略策划以做出是否应当启动新产品开发项目的决策而告终。这一决策对企业产生的结果非同寻常，因此需谨慎从事。

5.2产品项目策划

产品项目策划的重要任务是：

①根据产品开发规划定义拟开发产品技术特征，定义产品开发类型：平台车开发或改款车开发。

②初步确定产品方案，对拟开发产品进行技术可行性分析和可制造性分析，确定关键技术解决方案。

③进行投资回报分析和产品竞争力评价，撰写产品开发项目技术经济可行性报告。

④制定产品项目计划，撰写产品开发项目计划书。

产品项目策划最重要的结果是产品开发项目技术经济可行性报告。产品开发项目技术经济可行性报告包含所有的拟开发产品在技术经济上是否可行的重要数据，如产品平台、技术可行性分析、可制造性分析、经济可行性分析、竞争力分析等，为产品开发项目的技术开发的启动提供决策的数据。

产品项目策划以做出拟开发产品的技术经济可行性的决策，或启动产品技术开发而告终。这一决策对企业产品技术开发将产生非同寻常的结果。

5.3产品技术开发子过程

产品技术开发子过程是产品开发物化过程，是开发活动实施的重

点和成功的关键。技术开发子过程在技术中心主任直接管理下，完成从产品详细计划到物理样车的型式鉴定。产品技术开发过程的成果是经过测试的、可成熟生产的、可交付使用的物化产品及其关于生产、配套协作、采购供应、目录申报、销售和售后服务的必要技术资料。

产品技术开发子过程由产品方案设计阶段、产品工程设计阶段和产品鉴定阶段组成。产品技术开发子过程由技术中心负责，工艺设计评审和产品型式鉴定由质保部组织。

5.3.1产品方案设计

产品方案设计任务是：

①完成产品总体方案的详细设计，进行任务分解和任务配置。

②采用DSM（设计结构矩阵）、甘特图和网络图编制产品技术开发网络图。

③采用资金流模型，编制产品开发成本计划和成批生产成本控制指标。

④编制产品标准化综合要求。

⑤设置产品技术开发子过程各质量控制节点，编制各子任务设计任务书。

产品方案设计是产品技术开发的核心。产品方案设计阶段完成后最重要的结果是产品的详细方案和产品各子任务设计任务书。子任务设计任务书包含各子任务的技术经济指标、关键技术路线和各阶段度量考核指标。

产品方案设计以编制产品开发各子任务设计任务书而告终。是产

品开发各阶段并行的起点。对产品技术开发的成功（技术成功和商业成功）具有关键作用，是技术中心主任工作的重点。

5.3.2产品工程设计阶段

产品工程设计的重要任务是：

①汽车产品各总成设计，自制件详细设计与工艺设计，配套外协件技术设计（技术要求、批生产成本要求等）。

②关键重要件数字仿真（含虚拟装配、CAE分析）、物理原形试制与实验（含技术实验、供应商工艺评价和经销商、直接客户市场评价）。

③工模夹具设计与制造，重大工艺设计、与工模夹具评审。编写工艺、配套协作、采购供应等成批生产准备技术文件。

④产品总成和关键零部件标准化审查。

产品工程设计是产品开发物化过程的具体体现。产品工程设计完成后最重要的成果是能够组织指导产品成批生产的产品技术、工艺、配套协作、采购供应文件。在产品工程设计阶段将组织产品设计活动的并行作业。

5.3.3产品鉴定阶段

产品鉴定阶段的重要工作是：

①产品样机试验与产品法规测试，编制产品技术鉴定文件。

②产品成批生产成本评价，制定产品试销价格，编写销售和售后服务所需的技术文件。

③组织产品鉴定，编制产品目录申报文件（如果需要）。

产品鉴定是对产品技术开发成果的最终评价，其最重要的成果是对产品技术开发工作的总结（技术鉴定）和产品目录申报技术文件。

产品鉴定的终结为产品目录申报文件。在通过产品技术鉴定后，产品开发经营管理的重点将由技术开发转为市场开发。

5.3.4产品试生产阶段

产品试生产阶段的重要任务是：申报产品目录。

①根据产品工程设计提供的技术文件，组织产品小批量试产、试销。

②收集试产和协作配套厂商、客户意见，修改产品必须改进的缺陷。

③产品质量评审、工艺定型评审和产品成本核算（标准成本系统）。

产品试生产阶段是将产品开发从技术开发为主移交到批生产和销售为主的过程，其最重要的成果是产品目录和形成该新产品的标准成本系统。

产品试生产阶段的完成标志着产品技术开发子过程的完成。

5.4产品生产与销售子过程

产品开发流程中的生产与销售子过程是产品开发流程与产品生产流程和产品销售流程交叉的具体体现。在产品开发流程中，产品生产和销售是产品开发的内部顾客，而销售流程中的售后服务流程更是将产品开发流程导向最终客户。

在产品开发流程中的产品生产与销售流程中，主要处理已交付生

产和销售产品的所有要求，包含产品不满意度、缺陷报告、要求服务、变更或各种愿望。产品开发流程中的产品生产与销售子过程分为二个阶段：产品批量生产阶段和产品销售与售后服务阶段。产品开发流程中的产品生产与销售子过程由产品经理管理（在产品经理尚未确定之前，由质保部管理）。