农商行存款市场竞争策略简析

农商行存款市场竞争策略简析

SWOT分析是公司发展战略分析中最常用的方法之一，S(strengths，优势)、W(weaknesses，劣势)是内部因素，O(opportunities，机会或优势)、T(threats，威胁)是外部因素。企业战略是一家企业“能够做的”（即企业内部的强项和弱项）和“可能做的”（即外部环境的机会和威胁）之间的有机组合。本文以存款业务为例对我行存款市场竞争策略进行简要分析。

一、SWOT要素分析（现状分析）

（一）S-内部优势。

1.人员及网点布局的绝对优势。一是员工数量大，与其他行相比具有压倒性优势，有更多的人员腾挪空间，通过科学地加强管理，可以完成更多的工作，创造更大的业绩；二是网点遍布城乡，能够为城乡客户提供更加便捷的金融服务。

2.新核心系统及信贷管理系统提供的强大科技支撑。一是新系统上线后，能够大幅度减少客户办理业务的等待时间，有效改善客户服务体验；二是新系统上线后，可以压缩前台柜面人员数量三分之一左右，促使更多内勤人员走出来，充实到业务营销人员队伍。

（二）W-内部劣势。

1.员工思想较陈旧，缺乏危机意识。一是在有邮储银行

网点的乡镇，部分支行行长、副行长（含会计主管）竞争意识不足，未能充分认识到存款竞争的残酷现实和未来，思想止步不前，没有狭路相逢勇者胜的魄力和勇气，工作中方法少，措施少；二是基层员工的营销拓展潜力未充分挖掘。广义上讲，支行的全体人员都是存款营销人员，目前相当一部分内勤员工（含大堂经理）思想仍比较落后，仅仅满足于按点上下班、到时发工资，没有业务拓展的意识。

2.存款产品竞争力不足。一是由于互联网金融的巨大冲击，近年来使用零存整取、定活两便等存款产品的客户数量锐减，新系统上线后推出的“利多多”存款产品，能令当前存款产品单一的现状有所缓解；二是我行发行理财产品、大额存单等业务起步较晚，国债、存款保险、银证（股票及期货）合作等产品方面仍是空白，造成一部分投资意识较强的高端客户与我行业务基本绝缘。

（三）O-外部机会（优势）。

1.**经济发展潜力巨大，农商行能从中获益良多。近年来，受高铁、机场、化工、房地产等行业（或项目）的带动，如果**能够在未来稳步推进产业结构调整，引入更多高精尖技术的重点项目，全面实现技术改造升级，真正成为吸纳人才、技术、资金的高发展质量城市（如苏州、温州等），届时，农商行的各项业务尤其是信贷业务将在此过程中实现从量变到质变的飞跃，实现真正意义上的信贷结构调整，存款

业务也将实现井喷式增长。

2.与地方政府关系密切，有望争取更多的政策扶持。多年来，农商行积极响应省联社、地方政府及人民银行、银保监局的政策号召，同市、区、镇、村四级部门都建立了良好的合作关系，尤其在乡镇和村这一层面，跟百姓更是建立了深厚的鱼水关系，农商行在充实地方财政、振兴经济发展方面，扮演了不可替代的角色，充分发挥了“农村金融主力军”的作用，地方政府越来越重视农商行的存在和地位，在经营发展上也给予了一定的政策支持。

3.当前存款市场不完全竞争格局下，农商行仍有喘息机会。当前的城区及农村市场，仍处在未充分竞争状态，比如股份制商业银行及城商行仍未大批进驻**市场，邮储银行在部分乡镇仍未布设网点。

（四）T-外部威胁。

1.监管政策层面的趋严态势，使存款竞争面临更大压力。从去年以来的开展的整治“三套利”、“三违反”、“四不当”、“十乱象”等一系列活动，银保监会整治银行业市场乱象的决心和力度空前，对我行目前采取的礼品营销存款等措施具有重大影响，倘若被一些别有用心的人利用，可能导致一定的监管政策风险甚至难以挽回的声誉风险，对此我行应引起重视。

2.他行可能加快布局城区及农村金融市场。可以预见，将来会有更多的股份制银行、城商行、农商行甚至是村镇银

行进驻**，我行的生存空间将会进一步压缩。笔者了解到在**市**县，当地**农商行已连续多年存款增量低于当地的**村镇银行（由****农商行发起设立，2011年挂牌成立），目前**农商行存款不足80亿，而**银行仅挂牌成立7年，存款规模已经突破30亿元，当地存款市场的竞争惨烈程度可想而知。

二、下一步工作建议

（一）推进与地方政府的深层次合作，争取更多的政策支持。一是设法获取更广泛的政治支持。最近，牡丹区组织部下文，明确我行14个乡镇的支行行长为科技副镇长，充分体现了市、区政府对我行的高度重视，肯定了我行在促进地方经济发展方面做出的突出贡献，下一步，要考虑如何为农商行经营发展争取更多建言献策的机会，巩固支行在辖属乡镇一家独大的地位；二是广泛对接市、区财政部门，争取更多的政府资金存入我行。

（二）全员要牢固树立危机意识，高度重视存款组织工作。一是战略制定层面上，要更具有前瞻性，充分考虑未来的市场竞争格局，提前布局，先下手为强，在人员、网点软硬件配备等方面形成明显的比较优势，增配敢闯敢干、有思路、执行力强的的年轻干部，同邮储银行等同业对手展开你死我活的竞争，让对手没有生存空间；二是支行层面，要采取寸土必争的竞争策略，不能再与邮储银行“互不侵犯、和平共处”，要想法设法挖墙角、抢资源、争客户。

（三）人才策略上，多措并举，加强存款营销队伍建设。一是鼓励更多的后备人才库人员到农村支行行长、副行长等岗位上去历练担当，摒弃以往农村支行“好干”、“存款压力小”的传统思想；二是鼓励员工从内勤岗位走出来，去从事客户经理、大堂经理等岗位，真正树立营销观念，迈出腿，张开嘴，对辖区内不同层次的存款客户持续采取拉网式、地毯式营销；三是可以考虑适当提高部分支行优质客户经理的政治或工资待遇，防止被他行挖墙角，对于一些乡镇支行，一名在当地工作多年、群众基础好、口碑优良的客户经理，如果跳槽到村镇银行在当地设立的支行担任行长或副行长，可能会造成存贷款客户的大量流失，多年积累的业绩可能毁于一旦，这对于支行的打击是致命的。

（四）坚决依法合规做好资金组织工作，避免产生政策及声誉风险。一是业务部室要深入研究银保监会（局）关于资金组织工作方面的规定，对于一些限制性条款要制定切实可行的策略来应对；二是对于一些可能发生的不利情形或风险，要研究制定应急预案，做到心中有数，勇于面对，并妥善处理。

（五）进一步完善优化考核办法，引导员工千方百计拓展存款。一是业务部室要积极借鉴他行先进的存款考核办法，为我所用，广泛调动全员拓展存款的积极性，让员工得到实惠，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得；二是切实发

挥好农金通管理员“点多面广”的辐射作用，在政策、物质上配合好农金员资金组织工作，增强其归属感和责任心。