西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势

西南航空公司

-通过人力资源来获得竞争优势

西南航空公司的战略是什么？价值观是什么？

a. 企业战略：简称为“二低一高”，即低成本，低票价，高航班频率，以低价航线战略获取市场和利润。

b. 企业价值观：以人为本，员工是企业最大的竞争优势——鼓励员工把同事视为一体，提供好的客户服务并使工作充满乐趣。

实现其产品战略的关键要素是什么？

西南航空的产品战略定位是低成本、低票价和高航班频次，在与地面运输竞争这样一个细分市场中。由于其自身竞争特点和其成立的历史原因，西南航空选择了州内航班为特色的短途航线，作为其主要经营产品。所以实现其战略的关键要素在于控制成本。

西南航空成本包括下列几个方面：

成本内容

西南航空对应方式

飞机采购成本

选择统一机型（波音737），可以从波音得到最优价格

飞机维护成本

全公司一个机型，维护人员可以减少，培训费用节约

飞机燃油成本

通过期货对冲风险，得到相对较低的成本

员工工资成本

人员工资较低，多劳才能多得

员工的高生产率，使得航班可以较少人员运转

员工高生产率，使得可以开行高密度航班

扁平化组织结构，使得管理成本降低.

降低人员流动率，节省了培训成本。提高了服务质量。

机场使用成本

不使用枢纽，使用点到点飞行，降低了机场费用

空中服务成本

不提供机上正餐服务，节省由此产生成本

地面服务成本

不提供转机服务，使用谁到谁登机方式，简化地面服务流程，节省成本

西南航空的薪酬制度、所有权结构、招聘策略、解雇策略、企业文化、工作设计、领导风格各是怎样？具有什么特征？

薪酬制度: 多劳多得合，根据旅行次数来得到报酬；

工资主要根据资历来决定的，以合同工资为基础；

高层有股票期权，工作一年以上的员工都可以参与利润分享；

在薪酬上与工会关系比较融洽，从而有效避免劳资冲突。

特点：起薪低，工资水平在同行中处于中下水平，但是多劳多得的方案有效的鼓励员工付出劳动。

所有权结构：公司由赫伯·凯乐何和罗灵·金两位创立。

西南航空所有工作一年以上的员工分享利润分配计划。

提供给员工打折认购公司股份计划，员工拥有11％的股份。

特点：这样的所有权结构会极大的增加员工归属感！

招聘策略：根据其积极的态度决定员工的聘用，选择具有西南航空精神的员工，符合公司文化、注重团队合作，富有激情而具有创新精神，由同等地位的人进行招聘。强调对于西南航空的工作岗位的适合性。最重要的是，对于员工部的定位：公司视员工为资产，员工部视公

司员工为客户，以为这些客户提供服务为自己目标，而不是管理员工为自己目标。

特点: 偏保守的招聘策略，确保公司文化有效传承。

解雇策略：根据其态度决定员工的解雇，通过不断向员工反馈数据使得员工明确了解自己的行动将对成本产生的影响。

特点：公司提出不强制休假和不裁员策略，维持团队稳定性。

企业文化：提倡非正式的团队协作和员工习惯性的互帮互助，鼓励积极的态度。

特点：符合其服务性行业的特点。

工作设计：无固定团队，提倡大家协助完成日常工作，工作富有弹性化，可以自由选择工作时间，多劳多得。尽量简化工作流程，以提高效率，并且节省人力成本。

特点：可以有效节约人力成本，并对员工

领导风格：亲民的轻松的富有个人魅力的公司领导核心与简单有效扁平化的公司领导架构结合，突出公司服务、客户对应智能。

特点：领导者的人格魅力突出影响团队的战斗力。

西南航空是如何激励员工努力工作的？

a. 绩效挂钩：员工绩效与企业利润绩效挂钩。员工部会不断向员工反馈准时率，周转时间，顾客登记数，来表明航线绩效，使员工明白自己工作和企业绩效相联系。收入以合同工资为基础，根据旅行次数来得到报酬，多劳多得。

b. 制度引导: 员工参与利润分配计划，认购新股计划，使员工拥有企业，推动员工努力工作。

c. 改变员工认知: 公司视员工为重要资产，处处以人为本，营造轻松管理方式，同意员工内部联姻，在企业中引入家庭观念，营造家庭文化，使员工和企业领导层产生信任感，对企业产生归属感，这也激发了员工工作热情。工作富有弹性化，可以自由选择工作时间。

d. 改变员工期望: 公司富有成长性，对于员工平等对待。使员工有努力工作，向上发展的动力, 完善的内部培训机制，针对不同岗位的不同侧重点的培训。

西南航空的经营中是否还存在问题？又哪些问题？如何改进？

存在问题的，主要为以下几个方面：

未来员工人数不断膨胀问题：西南航空不裁员，虽然减化工作使员工产能提高，但在市场已达饱和，组织几已定型的情况下，不裁员的政策是否会造成冗员增加，更提速度过慢的问题呢？裁员虽然与西南航空的企业文化相悖，公司希望提供员工无忧无虑的工作环境，让员工更加努力为公司赚钱，但还是应当与时俱进，人员流动替换以及组织转型也势必需要考虑。建议建立完善的年资及退休制度，使得员工新旧替换更加顺畅，这样既不违反其文化倡导，使得在工作岗位上的员工都处于最佳的状态来效力公司，对于退休员工而言，也会因为有完善的退休制度而后顾无忧，公司永续经营的形象将更佳！

随着公司组织不断的扩张，组织架构扁平化管理将面临许多问题，不符合现代企业的管理要求。组织过于庞大后，各主管的管理幅度将过大，影响效率。建议建立较为正式的决策机制，以免决策有冲突或者重复行动造成资源浪费，在稳定的制度中，支撑公司的整体成长需要，并为可能出现的问题解套。

竞争对手的学习和替代问题，前期卓越业绩得益与公司是市场新进者，选择了一条以低成本低价格高频率来服务来提供轻松愉快的短途旅行的成功道路。这是很容易让竞争者学习的，如果其它航空公司也以相同的方策略杀入相同的市场，势必会产生严峻的竞争态势。解决这个问题的关键是，虽然低价策略可以学习，但是企业文化却无法移植，西南航空应当继续发挥其创意优势，发展期独特的企业文化，创造更多的商品差异，寻求更多科学的方法以降低成本。

为何大陆航空在一定程度上能模仿成功，而联合航空则相对失败？模仿的要诀在哪里？

a. 大陆航空成本比西南航空更低！而这个低成本的原因很大程度在于员工的生产率。大陆航空的员工与管理层并没有像联合航空一样严重对立，相对大陆航空，这方面因素相对较小。大陆航空分配最多4％的股份给员工，让员工有一定的归属感。大陆航空针对西南航空的很多经验进行模仿，包括员工幽默感等。大陆航空避免与西南航空正面竞争。从而保证其在一定程度上能够模仿成功。

b. 联合航空员工用了极度不信任、对立、根本不关心、敌视、对抗、粗鲁等来形容管理层态度，底层员工和高层领导之间的隔阂非常大。联合航空有17000名员工不能享受员工持股计划，员工完全没有归属感。而联合航空直接与西南航空竞争，这都导致其模仿相对失败。

c. 模仿的要诀在于提高员工的生产率，而提高员工生产率在于从制度上，管理层与员工达成信任感，通过分享利润，员工持股等方式激发员工工作热情，提高生产率。通过改变员工预期的方式，譬如提供稳定的工作岗位，创造轻松工作环境，营造家庭感的公司文化，使员工有归属感等方式，提高员工工作效率。

从这个案例，你还得到哪些启发？

a. 应该独辟蹊径，走特殊市场，避免与竞争对手直接正面冲突，有明确的展略战术才有可能更成功。

b. 文化对于企业成功的影响力巨大，员工是企业最大的财富。

c. 组织架构是为企业发展战略服务的，要符合公司的文化。

复旦2008 MBA秋4班第三小组- PAGE 1 -

人事管理系统分析与设计

目录第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)

第一章可行性分析报告 1.1引言项目名称：人事管理系统可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景：随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而

航空公司组织结构优化包括什么

航空公司如何进行组织结构优化？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该航空公司进行组织结构优化给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该航空公司进行组织结构优化的具体方法吧。【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题： 1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严

案例(1)西南航空公司

人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院

人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。西南航空公司的战略

人力资源管理系统需求分析

人力资源管理系统需求分析 Prepared on 22 November 2020

人力资源管理系统需求规格说明书目录一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7

2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理角色管理薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)

面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15

人力资源公司的经营范围及说明

人力资源公司的经营范围及说明集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

6、人才、职业供求信息的收集、整理、储存、发布；为求职者介绍用人单位；为用人单位和居民家庭推荐求职者；从事互联网人力资源信息服务和组织各类招聘洽谈会；人事代理（人才劳务派遣）服务；人才职业培训和测评；求职指导与人力资源管理咨询服务（经营范围、经营期限与许可证核定的经营范围、经营期限一致）。。 7、职业介绍；劳务派遣；广告设计、制作、发布、代理（涉及专项审批的经营期限以专项审批为准）。 8、劳务派遣、猎头派遣、劳务外包、人力资源租赁。（经营期限与许可证核定期限一致）。 9、人力资源招聘、咨询、培训、猎头、劳务派遣(经营期限与许可证核定的期限一致)。 10、人力资源招聘、培训、人事外包、信息咨询业务。（凭许可证在核定期限内经营）（二）、不需要办理前置审批的经营范围【一般经营范围】： 1、人力资源信息咨询服务、教育信息咨询服务、人才信息咨询服务、就业信息咨询服务、旅游信息咨询服务、商务信息咨询服务、企业事务咨询、企业管理咨询；旅游景点开发。 2、企业管理咨询，商务信息咨询(不含商业调查)，企业形象策划，教育咨询(不含出国留学与中介)，文化艺术交流活动的策划、咨询。(国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营) 3、商务信息咨询、人力资源信息咨询(上述经营范围中国家有专项规定的项目经国家审批后或凭许可证在核定期限内经营）

航空公司人力资源部经理岗位说明(doc 4页)

当前文档修改密码：8362839 人力资源部经理职位说明书职位名称经理职位编号HR-001 所属部门人力资源部职位定员 1 直接上级副总经理所辖人数 4 直接下级副经理、薪酬主管、绩效主管、基地人事专员职级薪酬等级编制日期2008年12月本职工作概述: 依据公司的发展战略，组织公司的人力资源管理工作，搭建科学的人力资源管理平台，建立和完善公司人力资源管理制度和流程体系，为实现战略发展目标和年度经营管理目标提供人力资源的有效保障。职序职责关键业目标项权限使用

责权限号绩输出经办审核批准文件 1 根据公司的整体战略规划，组织制定人力资源战略规划人力资源战略规划制定的及时性与科学性完成率√ 6.6 2 组织制定并推行公司人力资源管理的方针、政策、制度和流程完备性与执行有效性完成率准确率 √ 6.7 3 根据人力资源战略规划，组织编制人力资源年度计划，并组织落实、监督执行人员配置合理 √ 6.8 4 组织薪酬及福利相关方案制度的制定落实科学性与有效性准确率√√ 5 组织绩效管理相关方案制度的制定与落实科学性与有效性完成率√√ 6.9 6 审核招聘计划与招聘费用，监督招聘计划实施情况招聘及时性 √ 6.10 7 审核培训计划与培训费用，监督培训计划实施情况培训满意度 √ 6.11 8 关键岗位的储备与继任管理科学性√ 6.12 9 员工关系管理以及投诉的处理有效性√ 6.13 10 企业文化宣贯执行效果 √ 11 部门内部管理，包括组织建设、流程制度建设及人员管理管理满意度 √√ 6.14 12

「西南航空」的策略规划性人力资源管理

以资源依赖为基础之策略性人力资源管理许蕙缨陈婉瑜李瑞敏崑山科技大学资讯管理系环球技术学院企业管理系中台医护技术学院资讯管理系摘要企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖 Research on Strategic Human Resource Management Based on Resource Dependence Theory ABSTRACT Understanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of s uccess. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despite other airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest

新加坡航空的人力资源管理

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以美国西南航空公司为例看企业文化应如何建设

以美国西南航空公司为例看企业文化应如何建设摘要在知识经济、网络经济以及市场经济融合的时代，激烈的企业竞争实际上已成为企业文化的竞争。可以说，企业文化已成为管理、技术、人力资源、产品质量、商誉之外的企业竞争优势新来源，能够减少企业短期行为，促进企业长久发展。为了更好的了解如何进行企业文化建设，本文首先阐述了企业文化的涵义、容和结构，说明了企业文化的主要作用。通过对美国西南航空公司企业文化的分析来论证了企业文化建设的重要性以及企业文化应该如何建设。关键词：企业文化；西南航空；以人为本一、引言企业文化通过价值理念的指引、行为的规及视觉形象的冲击，促使企业对产品质量、速度意识、服务观念、创新等方面不断加以完善，并通过良好的品质、优质的服务、人员风貌、快速反应等在企业外部树立较高的品牌形象和企业形象，从而培育了顾客较高的忠诚度，为企业设置进入壁垒，形成企业长久竞争优势。企业文化对企业的生存与发展作用凸显，并日益成为企业竞争力的基石和兴衰的关键因素。二、企业文化的概念和涵企业文化是在企业长期发展中形成的,化到企业全体成员思想和行为中的价值观、行为准则和思考问题的方式,它包括精神、制度和行为三个层次。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它与现代企业管理在理论和实践上的发展密不可分，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此，企业文化不仅具有文化现象的涵，还具有作为管理手段的容。

企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业部所有人的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上讲，企业文化就是企业管理的文化。企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的[1]。企业文化是一种经济文化。企业文化是企业与企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化[2]。三、企业文化的系统结构关于企业文化系统结构的划分有多种观点，较常见的有两层结构、三层结构和四层结构的划分：两层结构将企业文化划分为精神文化和物质文化；三层结构将企业文化划分为三个层次，即核心的精神文化、中层的制度文化和表层物质文化；另一种四层结构是将企业文化划分为四个层次，即由外到的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。本文比较赞同按三个层次进行企业文化的划分。企业文化三层结构分为基础、主体、外在三个层次：精神文化物质文化制度文化外在：企业形象企业产品和服务形象企业家及员工形象基础：企业价值观、精神企业经营哲学、管理理念、目标追求企业目标追求主体：企业领导体制企业组织结构企业管理制度

人力资源公司服务介绍方案书

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 大庆易德人力资源服务有限公司

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 致企业老板、HR的一封信随着《劳动法》及《社会保险法》一再修订和补充，倾斜性地保护“弱势群体”--劳动者，您的企业感觉到压力了吗？ 1.员工入职一个月必须签订劳动合同； 2.签订劳动合同就要承担五险捆绑缴纳； 3.不签劳动合同又担心出现纠纷及工伤； 4.地税按企业工资总额强行划缴20%社保； 5.基层员工流动性大，企业缴纳社保负担过重； 6.社保政策多变，企业政策掌握不及时； 7.劳动保障年检、年报、企业非常被动； 8.社保五险年检、稽核、企业面临补缴及处罚； 9.工伤保险认定范围扩大……. 与此同时，企业内部运行呈现出： 1.员工士气不高，敬业精神弱化； 2.缺乏人才储备，没有人才梯队，人员不能合理流动； 3.员工对自己的职业生涯发展期望低； 4.缺乏激励人上进的组织气氛； 5.薪酬方面员工不公平感增强； 6.培训不足，员工知识、技能提升缓慢，极大程度降低了企业竞争力及凝聚力……. 用一句话总结：有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干…… 您的企业运营是否存在这样的问题或是已见端倪，面对上述种种问题，您的企业如何应对？是逐项调整和落实法律规定，而承担日益加重的人力成本？是绞尽脑汁苦心经营，多方矫正无果？还是在纠结其中，寻找突破…… 与我们携手，易德为您解忧！了解我们--易德大庆易德人力资源服务有限公司是经大庆市工商部门、劳动保障部门批准成立的专业从事企业员工招聘、猎头服务、人力资源外包服务、企业管理咨询服务、劳务派遣等综合性人力资源服务公司。公司拥有一支由企业管理咨询师、国家人力资源管理师、培训师、法律顾问等专业性的人才组成的团

XX航空食品公司案例分析——人力资源期末案例

人力资源期末案例指导老师：程文文博士

飞宴航空食品公司案例分析一、罗芸对老马的绩效考证是否合理，有什么需要改进的地方？本案例主要是做一个绩效评估，在此之前我们先了解一下绩效评估的定义已及它与考核之间的异同。绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。绩效评估包含三个方面：一是对评估内容和影响量的识别；二是对绩效作出判断和评价；三是对评估活动的管理。绩效评估不完全等同于考核。考核是指对一个人的素质、态度和绩效的综合考量与评价，它含盖的面要比绩效评估广。它们之间的不同可用以下表格来说明。评是不合理的。这主要表现在： 1、首先罗芸把绩效考评的内容把握的不合适，作为绩效考评的内容，其重点应该在客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量和所带来的经济效益上，这方面老马无疑做的是很不错的，尽管老马在当年请了

三个月的病假，但他在实际工作中的表现是很好的。 2、另外罗芸在考评老马的过程中，带有明显的主观偏见，这一方面表现在她总是把此次的考评与提拔老马联系起来，给她这次年终的考评带来一定的干扰。当然此次考评的结果可能会对提拔一个人有一定的影响，但它只能说明被考评人当年的工作情况，与提拔所需要的考核还不完全是一回事。罗芸可以在提拔中不考虑老马，但也不能因此影响她此次对老马的公正考评，因为这毕竟是对老马目前从事的工作进行考评，至少从现在的岗位来看，老马干的非常不错。另一方面，罗芸对老马的考评成绩是先给了一个主观概念的总分，然后再给老马各项考评指标打分，这明显是受到了主观偏见的影响，没有按照公正的考评程度来进行。既然案例里提到有考评指标，那打分的程序就应该是在各项考评指标评定完成以后再打出一个总分，怎么能够先给出一个总分，然后再去平衡各个指标呢！另外我想这可能也不符合飞宴公司的考评程序。 3、罗芸在对老马的考评过程中还缺乏一些客观的数据和丰富的信息，案例中提到老马不注意卫生，喜欢好大喜功，这些都是比较抽象的概念。这些方面也对罗芸作出公正的考评带来一定的影响。针对以上不合理的地方，我认为罗芸应在以下方面做出一些改进。首先，明确此次考评的主要内容。公司一定会有一个明确的考评指标，根据这些考评指标，搜集相关的资料、证据等，进行客观公正地考评。如：考核指标分值说明销售情况8分“公平地讲，老马这一年的工作总的来说干得不错” 工作时间5分病假三月工作技能8分经验丰富，手艺很好成本控制…… 作为考核之一，文中无具体与客户关系8分经常走访客户客户满意度8分客户均“铁杆” 新客户开拓4分表现不是太好与下属关系8分重视和部下搞好关系与同事关系5分工作作风没有得到同事承认与上司关系5分经常邀功，上司不悦 …… …… …… 所以，从以上考核来看，我认为如给老马7分到7.5分是比较合适的，而且有了上面明确的指标，同老马沟通也是有理有据，容易让人心服口服。其次，罗芸在给老马进行考评过程中要做到尽可能避免带有主观判断。这方面要克服起来会有一定的难度，但必需要克服。方法可以采用：先明确考评的目标，在考评过程中始终围绕年终考评这一目标进行；对老马平时好大喜功的方式及不注意身体的习惯等不良的工作、生活方式要同他的升迁结合起来。这样，两方面都明确了就不容易产生主观。最后，在平时工作中，多注意记录，把被考评人员的工作表现及时做一记录，以便在年终考评的时候不用再去拍脑子苦想。二、预计老马的反应，罗芸如何处理

案例28-西南航空公司人力资源管理

西南航空公司人力资源管理一、背景介绍美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的候选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(TripleCrownAward)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。二、西南航空公司的战略西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的

人力资源管理系统分析报告

XX大学人力资源管理系统分析报告组长；XXX（学号）成员；XXX（学号） XXX（学号）指导老师；XXX 学院；XX学院

20XX年XX月XX日

目录一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)

4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)

人力资源公司的经营范围及说明

人力资源公司的经营范围及说明一、公司名称设计：诸如：***人力资源管理有限公司、***人力资源有限公司、***企业管理有限公司、***企业管理顾问有限公司、***企业管理咨询有限公司。特别说明：经营范围中涉及人力资源招聘，劳务派遣、猎头派遣、劳务外包等人才中介服务的，需要到市人社局办理《人才中介服务许可证》，拿到前置审批手续后，才可办理工商营业执照。一般不涉及人才中介服务的，不需要提前办理资质。二、人力资源管理经营范围示例：（一）、需要办理前置审批的经营范围【许可经营范围】： 1、人力资源招聘，劳务派遣、猎头派遣、劳务外包、人力资源租赁。（经营期限、经营范围与许可证件核定的期限、范围一致）。 2、人才招聘、人力资源培训（经营范围、有效期与经营许可证核发一致）。 3、人才交流；人才培训；人才派遣；人才信息咨询及猎头的业务。（凭许可证在核定期限内经营）。 4、职业介绍（凭许可证经营）、会展策划、企业咨询。（以上经营范围中国家有专项规定需经审批的项目，经审批后或凭许可证在核定期限内经营）。 5、人才招聘、人才培训、人才信息服务、人才测评、人才派遣（经营期限与许可证核定的经营期限一致）。（国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营）。 6、人才、职业供求信息的收集、整理、储存、发布；为求职者介绍用人单位；为用人单位和居民家庭推荐求职者；从事互联网人力资源信息服务和组织各类招聘洽谈会；人事代理（人才劳务派遣）服务；人才职业培训和测评；求职指导与人力资源管理咨询服务（经营范围、经营期限与许可证核定的经营范围、经营期限一致）。。 7、职业介绍；劳务派遣；广告设计、制作、发布、代理（涉及专项审批的经营期限以专项审批为准）。 8、劳务派遣、猎头派遣、劳务外包、人力资源租赁。（经营期限与许可证核定期限一致）。 9、人力资源招聘、咨询、培训、猎头、劳务派遣(经营期限与许可证核定的期限一致)。 10、人力资源招聘、培训、人事外包、信息咨询业务。（凭许可证在核定期限内经营）（二）、不需要办理前置审批的经营范围【一般经营范围】： 1、人力资源信息咨询服务、教育信息咨询服务、人才信息咨询服务、就业信息咨询服务、旅游信息咨询服务、商务信息咨询服务、企业事务咨询、企业管理咨询；旅游景点开发。 2、企业管理咨询，商务信息咨询(不含商业调查)，企业形象策划，教育咨询(不含出国留学与中介)，文化艺术交流活动的策划、咨询。(国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营) 3、商务信息咨询、人力资源信息咨询(上述经营范围中国家有专项规定的项目经国家审批后或凭许可证在核定期限内经营） 4、企业管理咨询，教育咨询（不含出国留学与中介）；对人力资源项目的投资。 5、企业管理咨询，劳务派遣。(国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营) 6、劳务派遣；在网上提供商务信息咨询；非证书的职业技能培训；非学历的文化教育培训。（国家有专项规定的项目，须经审批后或凭有效许可证方可经营） 7、人力资源管理咨询；劳务派遣；企业管理咨询、企业形象策划、商务信息咨询。（国家有专项规定须经审批的，经审批后或凭有效许可证方可经营） 8、商务信息咨询；企业管理咨询；企业形象策划；会议会展服务；文化艺术交流活动的策划（不含营业性演出）。（上述经营范围中国家

【人力资源诊断】某航空公司人力资源管理诊断报告——经典人力资源管理诊断案例及分析

某航空公司人力资源管理诊断报告——经典人力资源管理诊断案例及分析引言：随着市场的不段扩大，企业为了取得更加突出的成绩，进行了深入的体制改革，但是制度执行不到位问题等问题，制约了企业的进一步发展。对企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。那么，如何对企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了企业管理者关注的焦点。对企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。由此可见，针对企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。本文是人力资源专家——华恒智信对某航空公司人力资源管理诊断的项目纪实。【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。

西南航空：企业文化与人力资源战略

编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司

（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。为了因应这场激战，西南航空的员工部副总裁罗安（Ann Rhoades）开始着手准备明天的会议资料，这项由西南航空所有一级主管参加的战略会议将检视公司的定位，进一步分析各项威胁与优弱势，并展开相对因应的讨论与行动方案。拥有MBA学位的罗安于1989年加入西南航空，主要任务是帮助改造所谓的“员工部”（People Department）。西南航空一直认为，公司重要的竞争优势是来自于员工以及其管理模式。罗安的责任就是将这种优势充分发挥出来成为最大的竞争优势。无庸置疑的，西南航空将面临的是一场硬仗。因为加州航线向来是美国最繁忙的一条线，比东部大城波士顿、纽约、华盛顿等的航运量要多出80%。其中联合航空有45%以上的收入是来自于往返加州的乘客，但其市场占有率从1991年的38%到1993年降为30%。在此同时，西南航空的占有率则从26%升到45%。其它同行在西南航空的竞争下，业务量也都下降，因此他们也开始效仿西南航空的成功模式，成立新的Kiwi和Reno等航空公司，企图与西南一较长短。面对新的竞争，西南航空的股票价格开始下滑，而分析家们也开始质疑西南航空的竞争优势是否能够持续。背景历史西南航空的总部设在德州达拉斯的乐费城（Love Field）。最初以三架波