人力资源管理经典案例——西南航空公司

西南航空公司

公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。

西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对

这句话进行一下修改。我要说，如果我发急了，我就会进攻。”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。”

最初，西南航空公司要求机组服务人员一律身着很短而又颜色明丽的短裤，同时在莱乌菲尔德进行广告宣传（主题是和平友爱，避免战争，Make Love，Not War，），以此来吸引消费者的注意。今天当西南航空公司为自己树立“爱心”航空公司的形象时，仍然使用这一宣传主题。而且，该公司也将“爱心”这一标志用作公司的股票行情记录代号。公司所有的飞机机身上都装饰着心形图案，所有的通讯和广告上也都突出这一标志。在此基础上，公司鼓励员工团结起来，提供给顾客更好的服务，同时保持身心愉悦，另外，公司也采取了低票价战略。

根据这一竞争战略，西南航空公司总认为自己与其说是与其他航空公司竞争，还不如说是与地面交通竞争。例如，1994年8月，从奥克兰到圣地亚哥的距离超过1000英里，而两地的往返机票只有135美元。凭借低票价和频繁航班，西南航空公司使自己的客运量增加了两到三倍。过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥，但自从西南航空公司进入该市场后，该数目增加到了26000人。公司大幅度地降低票价，增加航班次数。例如，1994年8月，公司

每天从达拉斯到休斯敦的往返班机有39趟，从凤凰城到洛杉矶的有25趟。当美洲航空公司因为亏损从圣荷西撤走以后，西南航空公司立即打入该市场，并从第一天提供服务起就开始获利。1992年，西南航空公司共为34个机场提供服务，其中在27个机场中载客量排名第一。它在自己服务的市场上总是占据了大部分份额，例如在德州州内的客运占有率为70%，在加州州内的客运占有率为50%以上。

2008年7月24日上午，西南航空公司宣布，第二财季的盈利较上年同期增长近16%，公司针对燃料采取的积极对冲措施抵销了燃料市价大幅增长的不利影响。在刚过去的财季中，这家总部位于达拉斯的廉价航空公司的盈利增至3.21亿美元，合每股44美分，超过一年前盈利2.78亿美元，合每股36美分的水平。西南航空指出，全季营收成长11%，由上年同期的25.8亿美元增至28.7亿美元。

员工部：大约5年前，西南航空公司将过去的人力资源部更名为“员工部”，用员工部经理约翰·特里普斯德的话来说，过去的人力资源部简直就象警察局一样。为了改变这一状况，安·罗兹首先停止使用300多页的公司手册，然后任用一些具有营销专业背景的员工进入该部门。安·罗兹认为员工部的作用是多说“是”，而不是老说“不”。她希望该部门能够设法让顾客感到高兴，而公司员工就是该部门的顾客。虽然员工部要和18000多名员工打交道，但是该部门自己的职员只有100人，员工部的每一位职员都要在该部门的使命宣言上签字，然后把签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服

务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及持有的企业文化。”

安对这些事情十分重视，并且坚信自己所谓的2C原则：同情心（Compassion）和常识（Common sense）。她对能否维持公司的文化感到担忧，但她告诉员工如果有必要，他们可以打破陈规。财务总监欧文认为西南航空公司的员工部是“工作热情的保持者”。安注意到：“大多数人力资源部的人都缺乏勇气，不敢冒险，没有胆量，他们也没有能力做出决策。他们总是担心被炒鱿鱼。我们应该对能够正确行事的人有信心。”她认为当务之急是招聘一些合适的人，这也体现了西南航空公司以工作态度作为招聘与解雇的指导思想。员工部能够不断地向公司员工反馈信息，例如航班是否准时，周转时间，载客人数，每架班机上供应的花生袋数，这样做可以使员工精神集中，同时也让他们了解他们的工作是如何影响公司成本的。

招聘：为了确保能够聘用到合适的人选，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被最终聘用。其中一位极有抱负的员工为了证明自己具备公司所期望的创造力，在一块大蛋糕的表面写下自己的简历，然后递交到公司。另外，公司也鼓励员工参与新员工的招聘工作，以保证新员工符合公司的要求，并且能够自然地融入现有的员工队伍。例如，飞行员在轮班休息时，可以帮助公司查看飞行员应聘者的背景资料。如安所述，“他们在与其他航空公司的首席飞行员进行电话访谈时，可以比其他任何人都能获得更多的信息。”他们曾经拒绝聘用另一家航

空公司的一位高级飞行员，这人曾经为电影制片厂表演过飞行特技。虽然这位飞行员技艺高超，但是他犯了一个错误：对西南航空公司的接待员态度粗鲁。团队精神是极为重要的。安说：“如果应聘者总是不停地在说我，我们就不会聘用他。”她讲述了一个故事：八个飞行员候选人在参加招聘时穿得十分严肃（深色西装，深色皮鞋，深色短袜），结果被大家嘲弄了一番。公司鼓励他们穿得随便一些。其中六位接受了这一建议，改穿西南航空公司标准的百慕大短裤。在当天接下来的面试中，这六位就穿着西装外套、打着领带，还有百慕大短裤、皮鞋和短袜。最终，这六位飞行员被公司聘用。

为了强调西南航空公司的精神，员工部有时候会邀请顾客参与面试新的空中服务员。整个招聘过程包括递交申请表、电话访谈、小组面试、三次附加面试（两次是由公司员工来主持），最终大家共同讨论，投票表决。在面试过程中，应聘者要和公司的现有员工进行接触。公司会让这些员工发表自己的看法，看看应聘者是否适合在本公司工作。整个招聘过程主要强调应聘者乐观的生活态度和团队精神。例如，应聘者会被要求用蜡笔画出一副图画，从中反映出自己目前的生活状态。公司寻找的员工是那些能突破条条框框限制的人。公司即使在招聘广告中也特别强调这一精神。例如在针对计算机应用人才的招聘广告中，有一副图画，上面一位技术狂用胶带将眼镜片固定住，以此来强调我们招聘的不是一般的电脑狂。其他的广告也反映了西南航空公司需要吸收哪些类型的员工。

招聘甄选对于识别应聘者是否适合公司十分重要，为此西南航空

公司投入了大量的时间找出构成有效业绩和行为的关键要素。例如，员工部挑选出最优秀的35名飞行员，通过系统面谈来发现他们的共同点。员工部发现一个重要的特征就是他们在工作时能将自己视为团队中的一员。如今，这一点已经作为挑选飞行员过程中的一项重要指标。公司认为，大多数技能都可以通过培训获得，所以除了飞行员和技师这类专业工作外，公司在聘人时并不是过分看重个人的技能，重要的个人的态度。克利和说：“我们挑选的是态度。如果你没有好的态度，我们不会聘用你，不管你的技术多么娴熟。我们可以通过培训改变技能水平。但是我们无法改变态度。”约翰·特里普斯德举了一个例子，有人向平等就业机会办公室抱怨公司没有聘用一个具有15年工作经验的人，反而聘请了一个没有任何经验的员工时，西南航空公司成功地证明了这一点，即企业文化因素是重要的，在招聘时必须加以考虑。

有一点值得注意的是，员工部每年要拒绝95000多位应聘者。而这些人都是公司的潜在顾客。因此，在招聘过程中，千万不能让应聘者感到自卑或者产生被抛弃感。安说，有些人告诉她，当他们被西南航空公司拒绝时，感觉反而要比其他公司愿意雇用他们时更好一些。公司招聘部门的经理瑞塔·贝丽总是设法通过电话和那些遭到拒绝的公司内部的应聘者，或者管理职位的应聘者取得联络。通过这种方法，她给他们提出忠告，既做到诚实又不伤害他们自尊。如果这些人还想和她谈心，她总是鼓励他们给自己打电话。瑞塔关心的不仅是员工在他们申请的工作岗位上的表现，还包括他们今后在其他工作上的成

绩。她说：“这样做很重要，不然的话，你会使他们在得到提升时反而遭到失败。”

西南航空公司很少聘用拥有工商管理硕士学位的应聘者，即使有部分员工是工商管理硕士，公司看重的是他们适应公司的能力，而不是他们的文凭。事实上，公司更偏向于招聘一些没有很多航空业经验的员工。例如，公司40%的飞行员直接来自于军队，20%-30%的飞行员来自于小型航空公司，其他的则来自大型航空公司。为了鼓励员工为公司招聘多出力，西南航空公司宣布，只要员工能为公司推荐难以聘到，又是公司目前极缺的人才，公司就可以向他提供一张免费的有座通行证。

培训：公司在招聘时特别重视应聘者的态度，强调员工对公司的适应，以及公司的文化，而接下来的培训也是公司的一个重要环节，培训部为公司员工提供一系列的培训课程，从为了激起新员工的热情而举办的新任庆祝活动，到为高层管理人员提供的课程。

新的空中服务员要参加四个星期的课程培训，通常的淘汰率为5%以下。培训的大部分内容是针对顾客服务--关心与照顾顾客。顾客对服务的期望值总是很高，所有的新老员工都要意识到这一点，公司会向所有新员工讲述公司的历史、原则、价值观、使命和企业文化。另外，还有公司对领导人员和管理层的看法。在所有的培训活动中，公司特别强调团队精神和团队建设，而且总是以一种幽默快乐的方式表达出来。例如，新员工培训结束时，总要表演一些庆祝性的幽默小品。一个新飞行员在培训时，曾戴着黑色太阳镜，拄着白色拐杖，跌

跌撞撞地走入了克利和的办公室。

员工部为管理人员设计了一个三天半的课程，内容包括领导艺术，定价、收入管理以及如何有效地经营。每一次高级管理层都会派一位成员参加其中两小时的讨论，与这些参加者坦诚交谈，培训完全是由公司内部自行授课的，“如果授课的内容不是从公司内部积累形成的话，那么员工们根本就不需要它们。”培训部教员如此形容。一线管理人员每年都要接受为时两天的培训。授课内容是专门为他们精心设计的，而且完全是员工们的经验所得，包括公司内部的一些特别需要，如跨职能部门的团队工作。在这种培训课程里，管理人员来自不同的级别，不同的部门，但是他们之间没有上下级关系，每年新的课程开设之后，高层管理人员都要先接受培训。除此以外，管理人员每年还要接受80小时的其他培训，课程包括沟通技巧、时间管理、职业规划等，还有一些课程强调员工在创造传奇式顾客服务中的作用，以及如何围绕各自的责任和相互的信任来发展良好的工作人际关系。

员工部曾经开设了一项名叫“攀登”的培训项目，历时两天半，该课程虽然是面向全公司的，但是必须以完整的工作团队名义参加。教员戴丽斯注意到要让人们在正常的工作环境中改变自己是很困难的。为此，整个团队在受训期住在一起，与外界的电话、汽车以及其他接触彻底断绝，以此来促使受训人员彼此之间能建立起感情上的联系，这些是自我改变所必需的。课程结束时，每个团队都要制定一项行动方案，确保新培养起来的行为能在工作时得以体现。

还有一项突出的培训项目就是所谓的“一线论坛”，让12到15名在公司已有10至15年工作经验的员工聚集在一起，讨论公司目前的经营状况以及公司如何转变的。他们和九位高管在一起开会，并提出类似这样的问题：“我们曾向你们做出有关公司文化和精神方面的许诺。我们做到了没有？”尽管这些员工的挑选是随机的，但是其目的是将一些员工聚集到一起，他们当中有些人可能会有些消沉，通过讨论让他们看到应采取怎样的行动来长期保持西南航空的企业文化和精神。

总之，培训是促进双向沟通的一种重要方式，培训不仅是向员工灌输努力工作、心情愉快、成本意识这些价值观，而且可以收集内部顾客的各种反馈。对培训教员戴丽斯来说，关键问题是“如何让我们每天都能做得更好，而不用担心美洲航空公司或是德尔塔航空公司会采取哪些对策。”

薪酬：整个公司89%的员工分别隶属九个独立的工会，但只是在十年前发生过一次机械师罢工六天的事件。迈克·莱文是西北航空公司营销部副总裁，他说：“赫伯是一位天才的劳资关系专家，他能在一定程度上使工会成员从个人心理上认同公司。”西南航空公司的员工工资是以任职时间的长短为基础的，几乎在每一个岗位上总会有人每年收入在四万到六万美元之间，每位员工在干满一年之后都会加薪。福利与薪酬部主管利比·萨顿说：“这里的报酬制度没有任何特别之处，最初工资总是比较低，随着任期的增长，工资会越来越高。”一般情况下，从事文职与管理职位的薪水要低于市场价。大多数人刚来

到西南航空公司的时候薪水都不如以前。一位曾担任EDS公司管理人员的员工后来来到西南航空公司，他如果继续留在EDS，其薪水将是在西南航空公司起始薪水的2.5倍。

唯一的区别就是西南航空公司的飞行员和空中服务员的薪水是按照旅程来计算的。克利和说：“如果飞机总是停留在地面上，就不会创造任何利润。”航空会议（专门收集航空公司可比工资数据的贸易集团）公司的德拉克·戴克相信西南航空公司员工每小时的薪水要低于其他的航空公司，但是他们也有很大的灵活性，可以工作更长的时间，拿到更多薪水。他估计，如果不算任期，西南航空公司空服人员每小时可以赚18美元，大陆航空公司是20美元，美国航空公司是23美元。德克还认为西南航空公司的员工飞行时间更长，事实也是如此，西南每个员工每个月可以多飞行10到15个小时。

与某些公司的标准相比，西南航空公司高层主管的薪水是相对较低的。1992年，克利和的工资是393042美元，奖金是12万美元，1994年，他被选入达拉斯薪酬最低的五位首席执行官，其中已经将业绩因素考虑在内，相对于这个业绩，他的薪水是最低的。对此，克利和颇为自豪。不过，他确实拥有价值九千万美元的股票，但是这些和Oracle公司的拉瑞·艾利森、微软比尔·盖茨比起来就显得微不足道了。事实上，西南航空公司的高层主管的认股权计划也是几年前刚开始的，公司不提供乡村俱乐部的会员卡，也不提供公司车，他们住的旅馆和空中服务员是一样的。

但是，对于所有在公司工作一年以上的员工来讲，都可以参加利

润分享。公司要求他们在分得的利润中拿出25%来投资公司的股票，以备退休之用。公司员工还可以享受到优惠的股票购买方案。如今，85%-90%的员工都持有自己公司的股票，其总额占到公司发行量的11%。然而，利比·萨顿总是鼓励员工尽量分散投资，不要持有太多自己公司的股票。

正如所希望的那样，西南航空公司的员工流动率很低，比其他大型航空公司要少一半。公司从来也没有出现过强迫性休假或解雇现象。由于公司劳动合同存在一定的局限性，因此公司很少聘用临时工或兼职人员。但是公司有一些以前的员工，如退休人员，在出现紧急情况时公司可以聘请他们。所有的临时工都是按比例方式来支付报酬。虽然公司鼓励“实地工作日”，以便员工能尝试一线工作，但是公司并不提供交叉培训。只有在营销部门和订票部门成立了正式的工作小组。但是公司文化鼓励非正式的团队合作，员工之间常常互相帮助。

西南航空公司的企业精神：西南航空公司想方设法来管理并维持自己的企业文化。如果你沿着公司达拉斯总部大厅走几圈，你一定会反复听到几个主题：客户服务，勤奋工作，均等，成本意识，奉献精神，工作乐趣，家庭。当然，这一切也许会让我们每个人都心存怀疑。一位曾经在其他几家大公司工作的员工说：“最初，我对这些口号表示很怀疑，因为在其他公司我看到除了高层的两到三位管理人员之外，其他的职员都被视为商品。但是我现在开始欣赏这个公司，因为它能培养出仁慈与做人的感觉。”公司进行了不懈的努力来保存这种企业

价值观，正是这种价值观促使西南航空公司取得今天的辉煌。约翰·特里普斯德指出，公司通过员工之间不断分享信息来培养彼此之间的信任感。“公司的信任程度从来没有下降过。在其他许多组织，每个人总有自己的对手，工会针对管理层，总部针对分部等。但是这里没有这种情况。”

家庭精神体现在多方面。例如，公司设有灾害基金，过去两年中通过志愿捐款已经筹得50万美元，以提供给公司内部需要帮助的员工。在上一次的石油危机中，在管理层毫不知情的情况下，员工集资13万美元，帮助支付燃料成本。

克利和和他的管理队伍似乎对公司在今后成长道路上的潜在问题看得十分清楚。他说：“公司发展得越大，我越希望员工重新象在小公司工作那样去思考、去行动。”安·罗兹说：“你必须对企业文化加以研究，它不是偶然出现的。”瑞塔·贝丽指出，“说公司坏话的人会面临很大的来自同事的压力。员工们不愿意容忍太多的抱怨。”克利和在描述西南航空公司员工的精神时，对这一点表示同意：“在这里工作的人不是将西南航空公司视为在从事经营活动。他们将之视为维护正义的斗争。”这并不是说公司的人不讲究实际。一位飞行员说：“这里不是那种不切实际的工作环境，而是说我们彼此尊重对方。”一位航空业的资深观察家说：“在其他公司，管理人员说员工是他们最重要的资源，但是却不采取实际的行动。而在西南航空公司，管理人员对这一点真正做到念念不忘。”