采购成本控制

一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品

或

商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属

性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社

会的会计不仅是经济业务的核算和发生记

录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着

人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的

标

准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成

本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固

定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计

提固

定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束

性

固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本，

例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产

税、财产保险费、照

明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量

范

围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例

如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分

为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计

算

的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成

本。约束性变动成本通常表现为企业所生产

产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三

）

混合成

本顾名思义，混合成

本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成

本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验

员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变

的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制

时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定

不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例

关

系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特

性

（一

）固定成本的特性某一企业生

产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力

为4000件/月，

当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分

别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的，

而

单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开

始 5

个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗，

如

果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越

少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本

为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都

是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而

变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变

动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变

的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不

变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特

征是其发生额的高低虽然直接影响业务量的大小，但不存在严格的比例关

系，总是要超过那

么个量之后才会呈现出一定的比例关系。而且需要经过混合成本的划分后才能为决策使

用

1基本定义编辑采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费

用、采购人员管理费用等。2费用类型编辑采购费用可分为直接采购费用和共同采购费用两种。1、直接采购费用是指发生时能直接确认应由某种材料负

担的费用，该种费用发生后直接记入各种材料的采购成本。2、共同采购费用是指应由多

种材料共同负担的采购费用，该种费用发生后应按一定标准分配记入各种材料的采购成

本，

分配标准主要有采购数

量、价格等。 3 成本控制编辑在许多行业中，采购成本都占到了销售额的60%以上。如果对以上这些问题能够了然于胸并能有效解决的话，那么采购成本的

控制、进而是竞争力的加强必将得到实质性提高。面对全球性的经济衰退：美国次贷危

机、

欧洲经济持续不景气、人民币升

值、 原材料涨价、劳动力成本不断上升,,生存第一、 发展

第二成为众多跨国公司的首选战略方针。 成本竞争优势就显得更为至关重要！ 成本中的70% 是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优

势。 但采购成本控制绝不

只是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风

险，

如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本管理必须综合考虑公司的战略及

长期可持续核心竞争力的发展,, 收

益 要点 现代采购模式采购成本和 TCO 战略采购 成本分析采购成本控制的技术方法如何降低采购流程成本供应商成本价格分析采购成

本降

低的业务手段 4 控制背

景 编辑面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不

景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升,, 生存第

一、 发展第二成为众多跨 国公司的首选战略方针。成本竞争优势就显得更为至关重

要！

成本中的70%是采购成本， 专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。 但采购成本控制绝不只是简单的 削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风

险， 如质量风

险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可

持

续核心竞争力的发展。5 控制收益编辑掌握采购成本的内容、 特点和基本管理思路 了 解公司战略性采购决策对成本 掌握降低采购成本的专业手段和技巧 了解现代企业中供

应链管理战略和采购模式， 优化企业商业模

式 重点掌握采购成本的控制方法与技术， 把采 购成本降低落到实

处 掌握供应商的成本构成与影响因素，与供应商谈判做到胸有成竹

6 控制要点 编辑现代采购模式

采购成本和 TCO 战略采购成本分析 采购成本控制的技

术方法 如何降低采购流程成本 供应商成本价格分析 采购成本降低的业务手

段

7节 约技巧 一、节约采购成本的策略 就企业采购来说，节约成本的方法有很多， 归纳起来主要有以下 八种：[1] 1)价值分析法与价值工程法，即通常所

说的 VA 与VE 法：适用于新产品工：针

对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方

法，来达到降低成本的目

的。 价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，

现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2)谈判：谈判是买卖双方为了各自目

标， 达成彼此认同的协议过程。 谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。 使用谈判的 方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%－5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价

格、成本分析，价值分析与价值工

程

(VA 、VE)等手法。 3)早期供应商参与ESI ：在产品设计 初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。 通过供应商早期参与的方式， 使新产品 开发小组依据供应商提出的性能规格要

求， 极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降

低成本的目的。 4)杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采

购

相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩

大

采购量，而增加议价空间的方式。

5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医

院、 学校等，通过统计不同采购组织的需求

量， 以获得较好的折扣价格。 这也被应用于一般商业

活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。 6)为便利采购而设

计,DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工

业

标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生

产成本。7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对

采

购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结

构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机

会。8)标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以

规模

经济量，达到降低制造成本的目

的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，

以

获得更大的效益。二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购

成本的策略只是理论上的方

法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。1)所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采

购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟

着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相

当

庞大，也不可忽视其成本节省的效能。2)年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各

为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。3)与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联

盟，

对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资

料，

只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。4)产品所处的生命周期

阶

段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟

期，

采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。[2] 8降低手法编辑根据

统计全美Fortune200 公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的

执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可

言。

1、ValueAnalysis（价值分

析,VA) 2、

ValueEngineering（价值工程,VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成

本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新

产

品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的

功能/成本，做系统化的研究与分析，但

现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。3、Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方

面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价

格/成本分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。4、TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克

(PeterF.Drucker)在企业的五大致命过失(Fivedeadlybusinesssins)一文中提到，企业的第三个

致

命过失是，定价受成本的驱动(cost-drivenpricing)。大多数美国公司，以及几乎所有的

欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便

不得不开

始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，

而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设

竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，

使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便

是采用价格引导成本 (price-drivencosting)的结果。5、EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与,ESI)：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。

经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格(PerformanceSpecification)的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目

的。6、LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求

量，以集中扩大采购量，

而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单

位，向同一个供应商采

购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机

会。7、

ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经

由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活

动

之中，应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-partyPurchasing)，专门替那

些MRO需求量

不大的企业单位服务。8、DesignforPurchase（为便利采购而设计,DFP)

：自制与外购

(makeorbuy)的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业

标

准零件，方便原物料取得的便利

性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。9、CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购

的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要

的，如果采购不了解所买物品

的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采

购成本的机会。10、Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、

夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制

造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。9降低策略编辑一、采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完

成，

于八七年七月份公布的一项调

查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分

之六十三点四九的业者认

为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不

足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样

化，

以及产品技术层次不断提升的压低

下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效

方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势

下，降低采购成本，则是采购人

员提供企业附加值最直接的方式。二、影响采购成本策略的因

素以上的成本降低手法，

你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情

况。1) 所采购产品或服务的型

态。2)产品所处的生命周期阶段。3)年需求量与年采购总金额。

4)与供应商之间的关系。如何降低采购成

本课程大纲：1、采购与成本2、采购成本

分析的基本理念3、供应商价格分

析4、采购成本分析的过程5、影响采购成本的因素6、

采购成本降低技

巧首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续

性

的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，

持

续性采购对成本分析的要求远高于一次性采

购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应

商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期(ProductLifeCycle

)

所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，

直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有

逐

渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，

到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不

同。如果与供应

商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资

料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。三、降低采购成本的策略（产品生命周期）

-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时

期，各

有其适用的手

法。1)导入期(Emergence)：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参

与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。2)成长期(Growth)：新技术正式产品化量产上

市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，

进行杠杆采购获得成效。3)成熟期(Maturity)：生产或技术达到稳定的阶

段，

产品已稳定

的

供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省

成

本的目的。 4)衰退期(Decline)：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产

品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意

义。四、降

低采购成本的策略（供应

商）-依采购特性及于供应商之关系来订定1)影响性较小的采购(Low-ImpactPurchase)：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所

取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格

分析上的成本高于采购的实际金额。[策略]：采用快速、低成本的价格分析(PriceAnalysis) 方法。比较分析各供应商报价。比较目录或市场价格。比较过去的采购价格记录。比较类似产品采购的价格。2)杠杆采购(LeveragePurchase)：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，

或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。

因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。[策略]：采用价格分析并以成本

分析为辅助工具。价值分析(ValueAnalysis)。分析供应商提供的成本结构。进行成本估算(CostEstimates)。计算整体拥有成本(TCO)。3)重要计划的采购(CriticalPurchase)：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、

资讯系统、或厂房设施等。[策略]：采用成本分析为主要方

法。计算整体拥有成本分

析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采

购，则必须考

虑使用策略性采购中所提的方法。4)策略性采购(StrategicPurchase)：策略性采购代表

非常

重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关

系。公司应该

花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较

大。[策略]：采用成本分

析为主要方法。分析供应商移伴的详细成本资

料

(Openbooks)，并找出可能改善的部

分。

计算整体拥有成本 (TCO)。分析整个供应链的成本结构。

使用目标成本法(TargetCosting)。

让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)

。五、利用互联网降低采购成本1)企业

的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管

理

和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问

题，是由于过多的人为

因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问

题，在最大限度上降

低采购成本。2)首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订

货，

以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的

信

息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订

购，获得最大限度实惠。3) 其次，利用互联网将生产信

息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减

少

资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell 公司

通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以

内，而其它电脑公司则多大

一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降行业来

说，积压库存意味着

你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行

低15%的价格

进行优惠销售的重要原因所在。4)第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科

学

化，可最大限度减少人为因素的干

预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。 5)第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助

供应商能按照企业生产需要的进行供应，同时又不影响生产和增加库存产

品。如美国的波音

公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网

页，各地用户可

以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支

持，这一方面提高了波音公司对用户的服

务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支

持，避免过多中间环节，实现零周转。6)通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价

与竟价，从而选择综合成本最低的供应

商。比如一温州个体户，免费在网上发布了求购鲨

鱼

皮的消息后,3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家机水产商的报价，最低价格到温州

为

50元1公斤，而当时温州的价格为150--200元1公斤。7)注意问题。利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问 1.其一、必须与企业的内部经营管理系统，特别是

题：库

存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上发布订购信

息； 2.其二、企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、

数量和供货时间，以及联系方式等；3.其三、最好是与少数几家供应商建立长期合作关

系，

并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，

因为80% 的利润来自20%产生利润地方。10控制方法编辑一、集中采购——采购规模优势更

大化“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采

购。

集中采购的优势在家电行业最为明

显。然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有

时不单单靠公司采购部一个部门就能够完

成。以海尔集团为例，电缆是海尔众多产品都

要

使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电

冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准

化，能采用通用部件的

尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。

采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透

露，仅此一项改进，就使得海尔集

团在电缆采购上节约了大

概20%的成本。二、联合采购利用行业协会公共平台联合抵

御

风险集中采购基本上是一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，

产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力

相对

比较强。某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链的说话

权，

大企业拼命压迫小企业降低价格是采购的普通现

象。”只有实力规模强大的企业才可以采

取“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。但中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。中

小企业如果在原材料采购上联合起

来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订

单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过

直接与制造商交

易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。三、第三方采购

中国企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公

司。国

外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争

力。但采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开

给

第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信

息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采

购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”在中国企业里大多存在合作上

的

信任危机，所以此策略在中国并不适

合。四、全球一家，增加企业的底气受原材料涨价的威胁，能实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争

力。去年10月，因为钢材涨价，

业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。而当时日本松下公司逆市而

动，宣布松下公司

旗下的洗衣机产品降

价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。在利用全球材料上，值得特别提示

的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风

潮，集团特别强

调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，

现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保

税，就此，集团进口的原

材料节省成本约10%. 五、提高产品附加值解决问题还需从长计议当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见

影的效果。倒不如在产品那一端做做文章，如创新款式、结构或功能等，想办法使你的产

品

个性化，不具有可比性，从而提高性价比。因为，通常越是产品附加值高的生产环节，对

原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材

料涨价越在乎。要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加

值，一个是增加产品的品

牌附加值。这两个都很重要，要从产品上面做足功夫。项目型企业如何通过信息化手段

降

低采购成本1、建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信

息。2、在物料

信息库的基础上，将供应商、采购成交价格、供应商报价、采购员询价等信息进行关联。3、

将物料的到货及时性、售后服务与供应商的评价评估进行紧密的联系。通过以上三个步骤，

形成完整的物料采购和评价体系，可以快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。

对一个注重安全生产的煤矿企业来说，大量的物料投入是需要采购来支持

的。采购是企业物

流的起点，是企业向供应商购买产品的一种商业行为，是企业根据需求提出采购计划、审核计划，选取供应商、经过商务谈判、确定交货价格及相关条件，最终签订合同，收货付

款，

还包括诸如租赁、租贷、委托加工、交换获得使用权

等。

采购管理的核心内容是控制采购

流

程，使采购成本最小，用最小的投入获得最大的产出。

如果企业采购成本控制不力而造成采购成本偏高的

话，无论再如何控制企业内部的其他

成本都无济于事，所以有必要对采购业务进行严格而深入的控制和管理。一方面，企业通过采购业务控制，可以把原材料的成本维持到一个比较合理的较低的水平上。另一方面，要使企业的生产有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障，这需要与供应商建立一种战略合

作伙伴关系，使供需双方达到双赢的目的。这与传统的采购只注重采购行为本身有很大的

区别。

一、要着重控制好采购成本的几个“控制点”

第一，采购计划管理。这是企业采购的基本依据，是控制盲目采购的重要措施，

还是搞好现金流量预测的有力手段。所以要严格生产计划、物料需求计划、储备资金、

采购手段等信息计划的编制工作，做到无计划不采购。

第二，采购定单管理。供应商是否“按时、按质、按价”供货对企业的生产有重大影响。由于信息高速公路的发展，可以直接通过电子商务系统进行在线采购。在实际招标过程中要尽量选择生产供应商，以减少不必要的太多的中间环节，尽量选择一级代理，压缩过多的经销商中介。但由于现实中的各种原因，致使经销商过多，形成“劣商驱逐良商”的现象，这

是非常不应该的。通过招标选择合适的供应商并向合适的供应商发送合适的采购定单。对于订购数量比较大的物料，通过与供应商签定长期供货协议，可降低总采购成本。低值易耗、

采购频繁的物资，签订长期协议也可提高采购效率，降低库存。

第三，采购业务的确认和付款。当物料到达企业后，要经过核对采购计划、定单，

通过质检、验收、入库等程序。当采购员持发票报销时，要核对入库单，如物料没有

入库，应由领导审批后方可报销。控制重复采购，提高沉淀库存的利用率。物资从需

求的提出、审批、

采购、入库到发放使用，均通过物资管理系统完成。采购人员必须对需求提出的采购申请

进行复核，以确保库存物资得到充分利用，避免重复采购。

第四，供应商的选择。通过“比质比价”，选择供应商，针对某类物资可以与某一个或若干个供应商结成战略联盟，形成长期的供应关系，从而稳定货源和价格，利用信息技术简洁、迅速地完成定货手续。筛选一部分可靠的供应商，与它们之间做到货到无检验，直接送

到生产线，使这种共同利益联盟真正荣辱与共。

第五，建立采购需求预测体系。提高采购工作主动性预测是制定采购计划的基础。作为物资管理部门，如果对每次物资采购需求，只是简单被动地响应，将很难脱离传统采购模式，

因此建立物资采购需求预测体系是非常必要的。这可以缩短物资采购周期，减少物资库存数

量。通过定性预测制定所需物资的一个大致范围，再通过定量预测，收集相关历史数据，

结合生产计划，通过一定的数理分析，作出采购需求预测，制定采购计划。

二、采用最适合本企业的方法降低采购成本

通过选择可靠的供应商可以基本保证采购质量，但一般情况下，供应商不会主动为你考

虑降低采购成本，所以有必要采取降低采购成本的措施。在长期的工作中，我们运用传统的

管理方法的同时要积极进行制度创新，应用和创新先进的物流管理方法，把现代物流理念、

先进的物流技术和现代经营模式运用到企业的经营和管理之中，以提高企业的核心竞争力。

以下列举其中的四种并简单分析降低采购成本的方法。

(一)ABC层次系统

又称重点管理法，是根据事物在技术经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。

1.按一定标准(如储备占用资金的多少 )，将库存物资顺序排列，计算出每种物资的资金占全部库存物资的比率，并依次逐项进行累积，相应求出累积项数占总项数的百分比。

2.然后将全部库存物资分为 A、B、C三类。A类物资项数约为10％左右，所占资金约为

70％左右；C类物资项数约为70％左右，所占资金约

为10％左右；其余

为

B类物资，其项

数与所占资金约为20％左右。

3.再绘ABC示意图。以累积品种百分数为横坐标，累积占用资金百分比为纵坐标，按

ABC分析列示的对应关系，在坐标图上取点，并连接各点成曲线，即

绘成ABC分析图。

由于物资的重要性往往不只反映在物资的某一方面，如价格高低或占用资金多少，还与资源取得的难易、物资对生产的影响等因素有关。因而，其分类也可以采用其他标准或结合

多种影响因素。ABC三类物资区分以后，再权衡管理力量与经济效果，对三类对象进行有

区

别的管理。对重点的A类物资要严格控制，采购时必须签订严格的采购合同，必须和供应

商、潜在的供应商保持密切的联系；必须把生产进度和采购进度与供应商的生产能力联系起

来考虑，以及时满足生产的需要。对于B类物资的管理可适当放宽一些，可用选择补充库存制度进行控制。对C类物资的管理，可适当加大定购批量，提高保险储备量，采用定量库存控制进行控制，如库存量等于或低于再定购点时，就补充定购，以减少日常的管理工作。

(二)订购数量和时

间

一次的订购数量会影响到价

格、运输成本和库存成本。如果预计今后的价格会升

高，也

许会采取提前采购的方法，以避免涨价的损失，但要计算一下库存费用是否被低价格的好处

所抵消。何时订货、订多少货，不同的方法有不同的采购成本。提前采购的数量可以超出

本

月需求，但不应超出未来某个时段的需求。如果价格逐月走低，逐月采购是

好的。如果物制价格具有规律的季节性，逐月采购和提前采购可以混合使用。而准时采购

策略(JIT)仅购买需要时的数量，不宜多采购。

(三)数量折扣

在现实中，采购方希望通过大量采购而获得较低的价

格，供应方因为规模效应也愿意为大量采购提供价格折

扣。在采购中是以较高的价格购买较少数量的物料，还是以较低的价格购买较大数量的物

料，必须利用总成本的方法进行采购策略统筹。在保证质量的前提下，把安全生产放在第一

位，通过数量的折扣使成批量的物资成为降低采购成本的一个亮点，是我们和众多供应商打交道、进行价格谈判的主要目的。

(四)订货数量分配

一般在大批量采购的情况下，订货量需要在几个供应商之间进行分配。当采购员在采购重要的物料时，最好选2家，且订货量在2家之间不是以50％对50％的分配，以促进供应商之间的竞争。通过比质比价的招标工作，优胜劣汰而进行分配。这种采购策略在实际操作过程可能出现各种问题，应逐步用明确的“游戏规则”使之规范化。

三、挖掘采购成本潜力，以应对金融危机影响

我国的煤矿企业一般采用统一采购的方式。主要包括公开招标和邀请招标两

种，现在运

用较多的是邀请招标。实际操作过程

中，人为因素非常大，选定的范围较窄，是几个苹果选

一个，而不是用一篮子苹果来选。应该看到我们的采购管理水

平、采购业务水平、人员素质

和国外先进的企业还有很大的差距。我们采用的方法不过是“物流冰山”一角，各色各样

的

物流漏洞侵蚀着加强成本管理的意志，内外环境的变化使采购人员的素质经受考

验。煤炭市

场价格的上扬，决策层成本管理思想的改变等因素使采购管理的信念受到消弱；同时一旦大环境改变，管理层又希望降低成本能立竿见影。

从2008年开始席卷全球的金融海啸对我国

的经济冲击很大，煤炭价格从1000多元降低到500～600元左右，煤矿的利润空间被大

大

压缩。因此，我国的煤矿企业要结合自己的实际，不断更新采购理念，改革采购模式，改善

采购管理水平和手段，在采购过程要做到公正、公平、公开，形成一个高效、规范、低

成本

的采购管理体系。

四、结语

总之，采购活动消耗的资金比例越大，采购活动的利润杠杆作用就越明显。因

此，在长

期的管理工作中，要推动库存管理水平的不断提高，优化物资采购的多样化策

略，既可以集

中采购，也可以以租代买，或以外包方式进行，等等。在实际采购工作中，需要采购人员不

断探索和创新，有的采购策略从某一方面看不一定占有优势，但从整体上看，最终可实现企业利润最大化。所以说我们面临的任务是艰巨的，不能因企业暂时的优势而放弃采购的成本管理，应该做到在确保质量的前提下，在完成采购需求的同时，努力降低采购总成本，以提高企业竞争力。