怎样做企业管理流程优化方案
怎样做企业管理流程优化方案
企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。
企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。
关于流程的理解，或者关于流程化管理的理解，很多企业容易直接从字面来解读，认为流程化管理就是程序化管理，无非就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节！这样的理解是不够的！企业管理流程化的主要内容不仅仅是这样，企业管理流程化不仅要解决“如何做工作”，更要解决“如何更有效的做工作”；企业管理流程化不仅要解决“工作程序”的梳理，更要解决“工作程序标准化”的问题；流程化管理不仅要解决“事事有人做”，更要解决“事事谁来做”的问题；企业管理流程不仅要解决管理“乱”的问题，更要解决管理“治”的问题。
企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。
如何针对企业的管理现状设计流程图？或者在企业现有的流程中发现问题？本文将从以下几个方面提出解决问题的方法。
1、企业管理流程设计从什么地方入手？
比较理想的方法是对企业运营过程进行充分的了解和观察后，由外部咨询方自己设计流程图，由于没有参照和对比企业原有的流程，因此，流程管理的创新就会在这个时候最大程度的出现，但是，这样做的现实性不是很高，外部专家不可能全部了解企业的方方面面，再者企业也没有很多时间让咨询人员了解过程。对于这种情况的解决办法是企业能够给咨询方较长的时间了解企业，才能提出具有创新效果的流程；一般情况下，外部咨询方依据企业现有的企业管理流程https://www.360docs.net/doc/4a14154913.html,来寻找出问题，在专业角度来衡量流程的科学性和合理性，提出自己的优化设计方案，如果企业现有的流程已经严重不能适应企业的经营，没有继续优化的必要，那么就必须要推倒重来，再造流程，再造流程也就是再造企业！
2、设计企业管理流程图的时候要关注的几个方面
效率、效益始终是流程优化的宗旨，流程化管理的目标就是提高企业的运营效率。第一，坚持企业管理以流程管理为导向和原则，将企业管理从以任务或者职能为中心转化为以流程为中心，将原来孤立的各个职能管理连接成一条流程树，在流程树上标明各个职能之间的关系，这就是流程化管理。第二，设计流程图必须要考虑到企业的实际人力资源现状，流程化管理需要整个企业的管理团队来执行，因此，设计流程图的时候必须要强调流程要求与团队的能力匹配，这样才能保证团队里面的每个人都知道自己要做什么，怎么做，从而实现管理从任务导向向流程导向的转化！第三，为了适应激烈的市场竞争，流程设计必须要考虑到客户对企业生存的重要性，以满足客户需求为设计的基本原则，流程的每一个环节都必须能够体现出客户导向！第四，企业运营中在不同的阶段经营重点有所不同，流程设计必须依据企业管理的需要做出调整和再次优化！第五，流程设计是为了满足企业某一个阶段的经营发展需要，随着企业经营环境的内外变化，必须要对流程进行不断的优化和再造！
3、企业管理流程优化原则。
第一原则是优化改造那些不能给企业带来利润的流程，或者效率、效益不高的流程，或者在运营当中容易出现问题的流程；第二原则是优化改造那些对企业运营非常重要、急需改造的流程；第三原则是经过优化改造的流程必须要有实际可操作性和稳定性；第四原则是优化改造流程必须先易后难；第五原则是系统性和全面性，经过优化改造的流程必须要和没有经过改造过的企业原有流程衔接紧密！
4、企业管理流程图说明。
一个企业的管理流程可以用一颗流程树来说明，在流程树上既有主干，也有枝干，一般为了更加详细的说明企业管理流程，将业务流程管理分别用流程图来说明，每个流程图较为详细的说明一个作业流程以及和其他相关流程的连接。公司管理流程图分为一级、二级、三级、四级流程图，还可以再细分！一级流程图是公司管理层级的主要经营活动，如决策流程、组织结构流程、资金使用流程等等，二级流程是指公司内主要德业务部门或分公司级的管理流程，如市场营销六成、人力资源流程图等，三级流程图指每个部门内部的作业流程，如招聘流程、入职培训流程、销售流程图等等，四级流程图是指每一项具体业务的流程，如销售人员拜访客户流程、货款回收流程等！
企业管理流程的重点在于建立一个顾客导向的流程管理系统，向管理要效益，通过持续改进提升企业管理水平，提高企业管理流程是每个企业都追求的目标之一。
业务流程优化在企业的应用研究
业务流程优化在企业的应用研究 摘要：本文介绍了业务流程优化的基本概念，业务流程优化与业务流程再造的异同点，分析了目前业务流程再造理论在国内国际实施的现状，借鉴一些成功企业的先进经验，提出业务流程优化的概念，并对业务流程优化实施进行了探索。 abstract： this paper introduces the basic concepts of business process improvement， the similarities and differences between business process improvement and business process reengineering， analyzes the domestic and international implementation status of business process reengineering theory， learns some advanced experience from some of the successful companies， proposes the concept of business process improvement and makes exploration on it. 关键词：业务流程；优化；流程再造 key words： business processes；improvement；process reengineering 中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）05-0136-02 1 业务流程优化的基本概念 流程，英文“process”，也译作“过程”。对于流程的含义，企业流程再造理论的创始人迈克尔·哈默给出的定义是“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”。t·h·达
企业应付流程的优化研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/4a14154913.html, 企业应付流程的优化研究 作者：林伟杰 来源：《财讯》2018年第21期 为了促进中小企业的发展，本文依据当下时代分析了企业应付流程的优化措施。首先分绍了ERP系统的技术性，并以此为墓础，总结了企业应付流程存在的两方面问题。进而，提出了企业应付流程的优化措施，即利用ERP系统降低作业成本、减缓信息不对称造成的代理冲突。为我国中小企业的应付流程优化提供了一定的依据与参考。 应付流程 ERP 优化措施 引言 当下时代，企业所处的竞争环境发生了巨大的变革，企业若想提高自身核心竞争力，必须提高信息处理能力及分析能力，ERP系统便是企业提高竞争力的有效利器之一。但ERP的实施不是一项简单的信息工程，其对企业带来的是全面管理变革，为切实优化企业尤其是中小企业应付流程，必须在当今大数据背景下推动ERP系统在企业中的应用，鼓励中小企业使用合适的ERP系统。 企业应付业务流程存在的问题 （1）部门间作业成本较高 企业各部门都有自己特定的工作，像采购部只负责联系供应商制定采购清单，而验货员只负责验收供应商运至仓库的货品填写验货清单。各部门之间呈现独立的状态需要完成大量的共组，同时我们通过对各部门职能进行分析可以了解到各部门的工作有大量的重叠的地方，比如单据的填写，采购员所填写的采购清单与验货员填写的验货清单无论在货品名称还是在货品的类型方面都是重复一致的。这样无形之中就浪费了大量的劳动力，造成了资源的浪费。另一方面应付部门在确认像供应商支付货款之前需要对采购部门提供的采购订单、验货员提供的验货清单、供货商提供的货品发票进行对比，如果三个单据数据不一致，就会使应付部门的工作变得极为复杂，应付人员需要投入大量的时间和精力寻找三者之间的不同并分析出现不同的原因。这样的工作方式无疑给工作人员加大了工作难度，对于企业来说浪费了大量的人力资源。 （2）信息不对称造成的代理成本较高 传统的应付业务中信息不对称现象主要表现为一下两点，一是，企业内部信息不对称，从传统的应付业务的流程我们可以了解到，在传统应付业务流程中各部门只负责本部门之内的工作，部门之间很少进行信息方面的交流，这样就造成了企业部门之间信息的不对称性，对企业
企业流程优化的关键成功三大要素
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
业务流程优化思维与方案
业务流程优化思维 与方案 1
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生,但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为”IT黑洞”。造成这种结果的原因很多,如管理软件系统不成熟,系统实施队伍经验不足等,但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,即应利用信息技术的手段固化管理体系,并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是,深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象,这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 当前,业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。 其中,系统化改造法以现有流程为基础,经过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说,外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法,以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时,企 3
业务流程与组织结构优化
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
企业如何优化流程管理
企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为
了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。
企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 1流程概述 1.1 流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程： 业务流程就是“工作的流动”（ WORK FLOW ），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2 流程的功能和作用 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流 程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，
企业管理流程优化刍议
企业管理流程优化刍议 发表时间：2017-01-18T10:34:17.303Z 来源：《基层建设》2016年31期作者：张莺莺 [导读] 摘要：向管理要效益，通过不断提高管理水平增强综合竞争能力，已经成为企业界的一个共识。企业管理管理从某种意义上说可以看做是对各流程的管理，企业内外部各项业务流程实现高效运转，是企业持续健康发展的前提和保障。如何使各项业务流程能够实现最佳运转，也成为了企业管理的一项重要研究课题。 南通市肿瘤医院江苏南通 226000 摘要：向管理要效益，通过不断提高管理水平增强综合竞争能力，已经成为企业界的一个共识。企业管理管理从某种意义上说可以看做是对各流程的管理，企业内外部各项业务流程实现高效运转，是企业持续健康发展的前提和保障。如何使各项业务流程能够实现最佳运转，也成为了企业管理的一项重要研究课题。本文从流程及流程优化的定义入手，对流程运行中可能存在的问题及优化方法进行了一些研究和探索。 关键词：企业管理；流程；优化 前沿：企业流程管理工作指的是企业为实现企业某阶段性任务，通过统筹规划对各部门、各生产环节进行的协调与管理。传统的流程管理的整体效益低下，管理策略相对落后，显然无法满足新时期企业流程管理的发展需求。流程再造管理是近年兴起的一种企业流程管理策略，自投入使用以来取得不错反响。 1流程及流程管理 流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，风险是客观存在的，不可能绝对消除。风险和收益并存，没有风险，也不可能有收益。企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。 在企业各项经营管理活动中，因为内外部环境始终处于变化当中，各种管理方法和手段也应不断进行优化和调整，这些变化的调整均对流程优化提出了现实的需求。为确保企业的流程能够发挥出最佳效能，对各项流程进行优化和调整是十分必要的。流程管理的基本观点认为，在企业管理过程中，一些工作内容可能是低效甚至是无效的，在设计和优化企业的流程的时候，应根据企业发展实际，更好的去判断和甄别各项流程内容及效用，寻找科学合理的部分，去掉低效和无效的部分，这样设计出的流程才能更具科学性和合理性。 2当前流程管理中常见的几个问题 一是流程的认识度不够。相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。 二是流程的主体不明确。我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。 三是责任不够明确。由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。 3优化企业管理体系的具体措施 如何更加有效整合各种管理体系，使管理优势在企业发展中得到进一步体现，是每一个企业所面临的现实问题。针对企业内部存在的管理问题，对企业管理流程进行深入优化，将企业流程中不规范、不顺畅的部分加以改进，全面提高企业流程运行效率，应从以下几个方面着手进行。 3.1坚持以人为本的管理理念 企业管理的对象是人，管理的核心也是人。企业管理、流程再造最终都要通过人来实现。而各项管理流程中，协调人和人之间的关系也是流程优化的重点之一。因此，在流程优化中，应坚持以人为本的理念，从人的需要出发，最大限度地发挥各部门、各岗位之间的人员协作关系，使各项固化流程，更加简单和高效。 3.2坚持统筹兼顾的管理措施 企业是一个多部门共同组成的群体，所有企业均有其自身的价值创造体系，需要不同部门协作来实现，这种部门与部门，员工与员工之间的协作关系组成了最基本的企业流程。在企业管理流程优化中，应坚持统筹兼顾的原则，使企业内部的协作关系更加显性化，使用路程之间的衔接更加顺畅，解决好各项路程直接的冲突问题，从而实现管理流程的优化。从不同管理体系适用范围看，一些管理方法往往是针对企业内部管理的某一个部分，部门很好地兼顾横向协调关系。而管理流程优化则侧重于各项管理职能的横向衔接，将工作横向科学地分配到各个协作部门之中。 3.3全面提升职工素质 全面推行流程再造后，有必要借助多种渠道，提高职工素质，使职工掌握更多企业管理方面的知识，提升职工技能，培养职工创新精神。企业应将职工的学习贯穿于企业再造的整个过程，全面提高职工觉悟，改变职工思想观念，增强职工应变能力与创造能力，使流程再造管理工作能够进行得更加顺利。另外，作为企业活力的源头，员工无疑是流程再造机制的关键再造人，只有唤起员工对企业、用户高度的责任心，才能充分激发员工工作积极性，进一步促进企业流程再造的实现。有鉴于此，有必要创建一种员工与客户相融合的市场利益调节机制，从分配体制着手，充分挖掘员工内在潜能。 3.4坚持信息应用的管理方法 全面利用网络系统，不断提高流程效率。目前信息技术和网络技术的高速发展，对流程管理已经产生极为深远的影响。信息技术的应用改变了原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式，使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。
制造企业物流运作流程优化分析(原创)
制造企业物流运作流程优化分析（原创） 引言 随着信息化时代的来临和竞争环境的变化，我国制造企业面临着巨大的挑战和严峻的考验，其物流发展整体滞后的局面已经成为制约产业升级的瓶颈。经济全球化的条件下，企业在经历了产品、质量和品牌的竞争后，物流成为了企业竞争力的核心，是提高顾客满意度、提升企业整体竞争力的关键因素。由于我国制造企业的流通业在管理和经营模式上表现出效率低下、信用缺失、人才素质不平衡、标准化工作滞后等缺陷，制造企业物流成本构成中运输费用、仓储费用、管理费用等支出比例较大，配送费用支出比例有逐渐上升的趋势。制造企业的物流运作模式及流程已经成为了制约制造企业物流发展的瓶颈，如何优化制造企业的物流流程，以更好地降低成本，提升企业竞争力，是制造企业面临的一个重要问题。 1.制造企业物流运作现状分析 由于制造企业物流发展还处于起步阶段，长期以来受“商流重于物流”理论的影响，对物流在制造企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视i物流标准化和规范化建设、学科化建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后：由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，尚没有形成统一、开放的物流市场：物流业的协调机制处于分散状态，由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国制造企业物流的快速发展，制造企业本身物流管理与运作不容乐观，大多数制造企业的物流活动主要由制造企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，制造企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数制造企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些制造企业物流系统内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，制造企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息。全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，无法参与供应链管理，很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。 2.制造企业物流流程优化的思路 企业物流流程优化，是指遵循现代物流企业运作的基本规律，根据企业自身特点，分析诊断企业的所有流程，以用户为中心和利用信息技术，使传统物流流程在统一的框架内不断得以优化，逐渐向精简化、核心化、高效化和信息化的流程转变的过程。
集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册
集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册 （版本 V1.0） 中国移动通信集团公司网络部 二零一七年六月
一、项目背景 集客业务开通普遍采用一单一议的“项目式”的开通方式，每个客户每项业务均需按照先勘察后开通的方式实施。“项目式”开通方式存在环节多、流程长等问题，以某省为例，省内集团专线开通平均时长超15天（未剔除客户及物业入场等因素），影响开通效率、降低客户体验。 现有集团专线（含双跨与本地）的开通流程环节中，由于网络资源信息的与客户之间缺乏关联，导致开通过程存在以下几点痛点： 1、必须勘：网络资源状态与前端客户信息缺乏关联，使得售前支撑阶段必须经过勘察环节。 2、现场勘、勘察长：资源信息的准确性使得必须开展现场勘察，勘察周期长。 3、建设长：资源状态的非实时使得每次开通都得走工程建设流程，开通环节及周期长。 二、优化思路与关键节点 集客专线业务开通参照家庭宽带“装机快开”模式，通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，建立“流程式”开通模式，按需勘察、建设，解决开通“必须勘、现场勘、勘察长”的问题，推动业务开通从“项目式”向“流程式”转变，提升开通效率。 具体关键控制点如下：
1、引入标准地址：通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，首先参照家客建立集客的标准地址库，然后将标准地址与资源关联，明确客户所在地的网络资源，根据预覆盖定义，呈现客户的资源覆盖结果（厚、薄、无）及资源可用情况，有效支撑政企业务发展。具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 2、资源信息前推：通过标准化地址将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，从而节省售前勘察环节。 3、快速开通流程：通过开通工单上标准地址的资源状态，判断专线是否有覆盖，对于无覆盖（或者无标准地址）的工单，则继续传统较长的建设开通过程；但是对于有覆盖的工单，则可以走类似家宽开通的快速开通流程，使得专线开通从“项目式”向“流程式”转变，大大缩短专线开通时长。 三、项目落地实施步骤及要求 （一）建立集客标准化地址模型 要实现“流程式”的专线开通，首先需引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，从而实现客户资源状态的实时呈现。该部分的具体方案已另行项目落实，具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 （二）“流程式”流程优化方案 引入标准地址库后，为实现客户网络资源覆盖状态推向前端成为可能，也为实现流程式快速开通提供了基础。
企业流程体系建设与流程优化
企业流程体系建设与流程优化 ?课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自 我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化（BPI）为基础的竞争策略。根据流程实践结果， 大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的B PI （流程优化）是ERR CRM SCM PDM等信息化管理成功实 施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 ?课程特色： ?内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。 ?实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 ?讲师的专业性一一流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 ?学员收益： ----领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路； ----学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、 “持 续优化”等流程建设工作的基本思想； ----学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法； ----领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性； ----深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI 融合的方法； ----理解流程与制度体系、IS09000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法 ； ----掌握流程分析的工具和优化的方法；
优化流程管理制度
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。
企业业务流程优化
浅谈企业业务流程优化 金 今 （哈尔滨商业大学 M BA 教育中心，黑龙江 哈尔滨 150028） [摘要]我国企业自引入流程优化与重组的新型管理方法以来，提高了企业自身的竞争能力，获得更广阔的发 展空间。但随着企业的成长及业务量的不断攀升， 业务流程优化中的问题也随之凸显,主要表现是业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实，优化难以持续进行。针对优化存在的问题，企业应牢固树立业务流程优化的观念，将业务流程优化运用到实际中，并充分地运用业务流程优化理论，推动企业更好更快发展。 [关键词]企业业务流程；存在的问题；优化建议[中图分类号]F830 [文献标识码] B 第2012年第9期（总第405期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.9，2012Total No.405 [文章编号]1009-6043 （2012）09-0043-01[收稿日期]2012-08-13 [作者简介]金今(1983-)， 黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学MBA 教育中心在读硕士研究生。研究方向：企业项目运营管理。 “死不了活不起”是现如今对企业生存现状的描述。一方面，我国的企业经营者受经营理念的限制，缺乏对企业的整体规划，忽视了在企业文化、工作氛围等软件方面的建设;另一方面，企业过度看重利益，忽视了对品牌的打造，缺乏核心竞争力，缺少竞争优势。而且企业只看到了竞争，没有看到合作带来的更广阔的空间。 另外，企业现行的业务流程老化，进行业务流程优化又存在诸多困难。业务流程是每个企业业务运行的链条，大多数企业虽然规模扩大了，但是依然沿用之前的业务流程。这些业务流程看上去依然合理，也符合业务需求，但是这些陈旧的业务流程都十分的繁琐，降低了工作效率，阻碍了企业的发展。 一、业务流程优化的概念与应用 流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程；流程优化则是整体流程中的一项策略，通过对业务流程进行梳理，不断进行发展、完善、改进、优化，以达到最佳效果，从而保持企业在行业中的竞争优势。大部分流程可以通过流程改造的方法来完成流程优化的过程，对于某些效率低下的流程，也可以采用完全推翻原有的流程，运用重新设计的方法获得新流程来完成流程优化。 “业务流程再造”在20世纪90年代初，由美国的迈克?哈默教授首先提出，并将它引入到西方企业管理领域，从此拉开了业务流程优化的大幕。目前流行的业务流程优化方法主要有：标杆瞄准法、DM AIC 模型、ESIA 分析法、ECRS 分析法、SDCA 循环这5种。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整，在企业应用中主要体现在减少环节、改变时序、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、减少污染等环节上。 当前我国企业已经引入了流程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营，从而提高企业自身的竞争能力， 获得更广阔的发展空间。业务流程优化在国内很多企业都获得了成功，如1999年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整；1997年初，华为开始了M RPII 系统的试运行，从而揭开了华为流程重组的大幕。 二、企业业务流程优化普遍存在的问题 业务流程优化是对企业业务流程的再管理。在我国企业开展的过程中还存在一些不可忽视的问题，值得我们来探讨。 1.业务流程优化得不到重视 目前，我国的企业经营者大多是从个体户干起来的，缺乏对企业做出整体规划的意识，因此使企业发展遇到了瓶颈。由于这些公司之前规模较小，业务流程相对单一，随着公司规模的扩大，公司在利益的冲击下忽视了对业务流程的优化，现有的流程已经无法适应公司的发展，这也阻碍了企业的发展，如果不及时加以改进便会使公司陷入一种恶性循环。 2.业务流程优化没能实际应用 业务流程优化的概念已进入中国很多年了，中国的每一个企业都对流程优化进行了研究，请专家对业务流程进行了诊断，也制定了一系列的优化方案。在现今的企业来看，业务流程优化是每一家企业都必须开展的一项“活动”，然而仅仅停留在搞活动上，材料一大堆，方案很完美，但却被束之高阁。制订了计划就等于进行了优化，这使绝大多数企业业务流程优化变成了纸上谈兵。 3.业务流程优化方案华而不实 企业在进行业务流程优化时，往往只是制订华丽的业务流程优化方案，而不考虑这些方案是否真正解决了业务流程中的问题，是否有利于企业的发展。每一份业务流程优化方案拿出来都制作都不失为一份赏心悦目的范本。然而，我们在企业的业务流程仍中存在着各式各样的问题， (下转第46页) 43--
国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化
国际货运代理企业典型 业务流程梳理与优化 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
国际货运代理企业典型业务流程梳理与优化 摘要：随着中国经济进入“新常态”，国际货运代理市场竞争日趋激烈，国际运输代理公司原有业务流程出现操作效率不高、利润下降的情况。本文以A国际货运代理公司为例，对其核心业务操作流程进行梳理，找出问题所在，并提出了流程优化对策，希冀为同类的其他企业提供启发和借鉴。 关键词：国际货运代理；业务流程；梳理；优化 1 引言 企业业务流程梳理与优化是提高全要素生产率，进而降低企业成本和加强企业核心竞争力的有效方法之一。特别是以国际运输代理为核心业务的物流企业，为了在激烈的竞争中获得更多的订单，攫取更多的利润，对核心业务进行流程梳理与优化势在必行。 2 文献综述 作为企业三大流程（即管理流程、辅助流程和业务流程）之一的业务流程是指企业经营运作流程，该流程对企业尤为重要，是企业实现其价值的运作过程[1]。业务流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，需要对流程进行不断地改进，以取得最佳的成效[2]。对于企业业务流程梳理
与优化，现有文献主要采用以下四种方法：（1）源于迈克尔波特价值链理论的企业价值链分析法；（2）日本管理大师石川馨开发的鱼骨图分析法；（3）基于绩效指标KPI的流程绩效评价法；（4）以“现有流程梳理-目标流程分析-流程优化设计-流程优化实施-新流程评估”为基本步骤的一般方法[3]。但是，针对国际货运代理行业流程优化的文献并不多见。本文以A国际货运代理公司为例，对该公司核心业务流程进行梳理，从而找出可改善的问题，提出相应对策。 3 国际货运代理企业典型业务流程分析 A国际货运代理公司的主营业务是国际航空运输代理，因此本文对空运业务操作流程进行梳理与优化。经实地调研和梳理，A国际货运代理公司空运业务操作流程如下：销售签订订单――订单确认与审核――客户自送货/派车接货――收货入库――询价与订舱――与客户沟通、修改单据――代理报关――装舱――制单――发预报――结算――文件归档――退销核单。 流程梳理简述： （1）订单处理环节：包括销售签订订单、订单确认与审核两项业务。销售人员在将产品销售出去之后，会将订单转交给操作部门来进行后续操作。操作人员接到订单，首先要对订单内容进行初步的核对，并且要根据公司SOP
如何优化企业管理流程
如何优化企业管理流程 企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。 一、流程及流程管理 流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，风险是客观存在的，不可能绝对消除。风险和收益并存，没有风险，也不可能有收益。企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。
在企业各项经营管理活动中，因为内外部环境始终处于变化当中，各种管理方法和手段也应不断进行优化和调整，这些变化的调整均对流程优化提出了现实的需求。为确保企业的流程能够发挥出最佳效能，对各项流程进行优化和调整是十分必要的。流程管理的基本观点认为，在企业管理过程中，一些工作内容可能是低效甚至是无效的，在设计和优化企业的流程的时候，应根据企业发展实际，更好的去判断和甄别各项流程内容及效用，寻找科学合理的部分，去掉低效和无效的部分，这样设计出的流程才能更具科学性和合理性。 二、当前流程管理中常见的几个问题 一是流程的认识度不够。相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。 二是流程的主体不明确。我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。 三是责任不够明确。由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。 三、优化企业管理体系的具体措施