组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么?
答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些?(重点)
答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点?
答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。
2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务;具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。
3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
四、企业组织战略与组织结构的关系是什么?有哪些主要的组织战略?
答：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授认为：组织结构服从战略。
2、当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。
主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些?(重点)
答：1、征兆有：(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。
(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、程序：分为三个大步骤，
(一)组织结构诊断，包括：1、组织结构调查;2、组织结构分析;3、组织决策分析;4、组织关系分析
(二)实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革(对组织结构进行小修补，较常用)、爆破式变革(短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用)、计划式变革(对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等)。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。
(三)企业组织结构评价
施工组织设计的基本原则
施工组织设计的基本原则 ①配套投产,根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序,都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点,保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备,有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法,优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全; ⑥充分利用正式工程,节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段: 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况); 2、施工组织总设计； ３、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模
２、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 ６、采暖工程 ７、材料做法 8、工期要求 ９、质量要求 10、安全及环保要求 1１、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划１、总体主导思路 2、项目管理组织 ３、施工队伍部署及任务划分4、施工准备 ５、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 ８、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划
10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 ２、工程项目阶段性目标计划 ３、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料（设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑(槽)土方开挖与回填 ３、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 ６、砼工程 ７、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 1２、脚手架工程 １３、屋面防水施工
组织设计和调整的基本原则
要建立一个完善的企业管理组织系统，在进行企业管理组织设计时，必须遵循以下一些基本原则。 （一）、任务、目标原则 任务、目标原则是指企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。因此，每一个组织和这个组织的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。不论企业外部和内部的目标，各项目标之间是互相影响、互相制约的。一个合理的管理组织必须是，在一定时间内，在充分估量企业内部采件和外部环境因素的基础上，求得上述各项目标的最佳组合。在不同时期里，随着企业内部条件和外部环境的变化，目标组合将有明显的不同，这就是企业的管理组织结构和活动不仅表现在静态上，更重要的还表现在动态上要有很强的适应性，都要有助于企业目标的实现。 任务、目标原则还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事的优化组合。 （二）精干高效原则
企业的管理组织机构应该是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理组织层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，滋长官僚主义、文犊主义，办事拖拉，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，减少资金积累，影响整个企业的经济效益。 （三）相对封闭原则 这个原则要求企业任何一个管理组织系统内的管理手段和工具（机构、制度、人和信息），必须构成一个连续封闭的循环回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。不封闭的管理等于不成回路的输电线，电线再粗也输不出电。 作为管理机构的手段来说，执行机构必须准确地贯彻决策机构的指令，为了保证这一点，应有监督机构。同时还必须设置反馈机构。没有反馈机构，反馈原理也就无法实现，管理就失去了活力。反馈机构应根据执行实践的结果，提出可供修正指令选择的方案。管理的相对封闭原则是暂时的。从空间上讲，管理封闭系统不是孤立系统，它要受到系统原理的作用，外部环境对它产生各种影响，它与上下左右各系统都有着输入输出的关系，一环扣一环，环环相扣，永无止境。
组织设计的基本原则
组织设计的基本原则： 一、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目 标服务的。 二、专业分工和协作原则。1.实行系统管理 2.设立一些必要的委员会和会议来实现协 调。3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念。 三、有限管理幅度原则。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 四、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一指 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 五、稳定性和适应性相结合的原则。 组织结构设计的程序： 一、分析组织结构的影响因素，选择最佳的模式。考虑到1企业环境2.企业规模，组织 结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长。3.企业战略目标4.信息沟通。 二、根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。 三、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 四、将各个部门组织起来形成特定的组织结构。 五、根据环境变化，不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： （一）组织结构的诊断：1.组织结构的调查，系统反应组织结构的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织机构分析。3.组织机构决策，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4.组织关系分析。 （二）实施结构变革：1.变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露（决策迟缓、指挥不灵）、员工士气低落。2。变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除变革的阻力，采取相应的措施：员工参与，增加责任感、推行相应的培训计划、启用开拓创新的人才。 人力资源需求预测技术路线图（图1） 预测方法的选择：一、定性预测法：德尔菲法、经验预测法、描述法。二、定量：转化比率、人员比率、趋势外推、回归分析、经济计量模型、灰色预测模型、生产模型分析、马尔科夫分析、定员定额、计算机模拟。 素质测评的步骤和情绪： （一）准备阶段：收集必要材料、组织测评小组、制定测评方案。 （二）实施阶段：测评前动员、测评时间和环境的选择、从测评指导到实际测评，直至回收测评数据。 （三）测评结果调整：分析引起误差的原因、正确选择处理测评结果的方法、对测评数据进行处理。 （四）综合分析测评结果：描述测评结果、对测评对象进行分类、对测评结果进行分析。
《组织理论与组织设计》复习题库
名词解释: 1.组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环 境之间相互影响、相互作用。 2.组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 3.环境依赖性，又称资源依赖性，是指组织既要依赖环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。 4.组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。 5.战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 6.组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 7.决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择，并准备方案实施的活动，是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 8. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 9.危机管理是企业、政府部门或其他组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 10. 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 11.组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。 12.组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 13.组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。 14.跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（1974年） 15.跨文化沟通(Communicating Across Cultures)是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。 16.网络组织是一种由活性节点（节点具有决策能力）及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络的整体系统。
施工组织设计的基本原则
施工组织设计的基本原则 ①配套投产，根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序，都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点，保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备，有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法，优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全； ⑥充分利用正式工程，节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段： 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况)； 2、施工组织总设计； 3、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模
2、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 6、采暖工程 7、材料做法 8、工期要求 9、质量要求 10、安全及环保要求 11、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划 1、总体主导思路 2、项目管理组织 3、施工队伍部署及任务划分 4、施工准备 5、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 8、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划
10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 2、工程项目阶段性目标计划 3、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料(设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑（槽）土方开挖与回填 3、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 6、砼工程 7、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 12 、脚手架工程 13、屋面防水施工
组织理论与设计重点知识
1.组织部门化的原则 因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则 2.持股关系结合形式 单点辐射型，逐层射线持股型，环形相互持股型 3.佩罗划分技术部门类型的两个指标 任务的多样性和工作活动的可分解性 4.福特针对汽车行业提出3s 标准化，简单化，专业化 5.组织进行组织设计的原则 任务目标原则，精干高校原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应原则，执行与监督分段原则 6.改进组织横向协作和信息流动的结构性方式 设置联络员，任务小组，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构，信息系统 7. 在进行组织设计时，要考虑组织设计的两个要素 的结构要素和情景要素（权变要素） 8.关键职能设计 （1）企业战略决定企业关键职能 （2）在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构 ①以质量管理为关键职能的组织结构—实行以优质取胜的经营战略（大多数电视机厂） 质量管理机构的地位比其他职能部门要高一个层次，是直属于厂长的决策性机构 ②以技术开发管理为关键职能的组织结构—高技术产品的企业 主要取决于企业是否能开发技术更加先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，采取以新技术和新产品取胜的战略 ③以市场营销为关键职能的组织结构—日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，市场供过于求 ④以生产管理为关键职能的组织结构—油田，煤矿，发电厂等能源企业 战略重点：搞好生产，大力提高产量，短缺品，供不应求 （3）没有突出以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构的原因： ①企业的发展战略还没有明确，或者各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能 ②组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位 9.学习型组织结构的特点 结构扁平化，组织无边界化，组织多元化
组织结构设计的基本原则
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
组织理论与组织设计
第11章组织理论与组织设计 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。 3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。 4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。 13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。 14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。 15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。 16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。
组织理论与设计
组织理论与设计
一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划
而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么? 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。 基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些?(重点) 答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点? 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。
组织理论与设计教案
《组织理论与设计》教案 第一章导论 教学计划学时：4学时 教学目标： 1、理解组织、管理的定义 2、了解管理的职能和管理者的角色和技能 3、理解组织行为学的概念 4、了解组织行为的发展历程、研究内容和方法 教学重点：组织、组织行为学的概念 教学难点：组织行为学的含义 教学内容： 第一节组织行为学入门 一、管理、组织的内涵 一）、什么是管理？ 罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者能过别人实现组织的目标。 孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。 西蒙：管理就是决策。 唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 二）、什么是组织？ 组织是一种有意协调的社会单元，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。 二、管理者做什么？ 一）管理的职能 计划能：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略； 组织：确定要完成的任务；谁来完成；归类；谁向谁报告；在哪一级作决策； 领导（协调）：激励、指导、解决冲突，选择有效的沟通渠道； 控制：对组织的绩效进行监控、并与即定目标相比较，纠偏查歧。 变革（创新）：管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。二）管理者的角色 人际关系角色 头面人物（象征性领导人） 领导者（领袖）：管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。 联络者：在组织内、外部同时发挥沟通和协调的作用。 信息传递角色 监控者：寻觅外界环境信息，及时掌握与组织活动相关的信息；监控本组
施工组织设计方案与编制原则
2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。 2Z101031 熟悉施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容 施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1．工程概况 （1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件； （2）本地区地形、地质、水文和气象情况； （3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； （4）施工环境及施工条件等。 2．施工部署及施工方案 （1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案； （2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。 3．施工进度计划 （1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求； （2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。
4．施工平面图 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5．主要技术经济指标 技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。 二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： （1）施工组织总设计； （2）单位工程施工组织设计； （3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。 （—）施工组织，总设计的内容 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下： 1．建设项目的工程概况； 2．施工部署及其核心工程的施工方案； 3．全场性施工准备工作计划； 4．施工总进度计划； 5．各项资源需求量计划； 6．全场性施工总平面图设计；
组织理论与设计知识点
组织理论与设计 一、不定项选择题 1、古典组织理论（重点人物及思想） A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。 贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构； （2）主张实行职能管理制； （3）提出了例外原则，实行权力下授原则。 B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有： （1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理； （2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）； （3）提出了“法约尔桥”的设计； （4）提出直线—职能制，设立参谋部 C、韦伯的组织理论：其贡献有： （1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。 D、厄威克的组织理论 厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。 2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会； 3、经理人员； 4、监事会。 3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。 4、工作环境。 4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。 5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。 6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。 7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。 8、新组织理论学派的组织理论 （1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五种流程系统： 正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。 （3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。 9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。 10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。 企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力； （3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。 11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。 12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化； 按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构 13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。 14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准 15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。 16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。 17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。 18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。 19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。 20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。 21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。 22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作， 事务性工作，工程技术性工作。
规划设计方案评价分析应把握的五条基本原则
规划设计方案评价分析应把握的”五条“基本原则2014-04-18秋凌景观实战组景观设计师
《景观设计师》致力于项目实战技巧，搜索微信号：jingguanshejishi添加关注，一起学习探讨！ 以下图文由秋凌景观-天天转自网络重新编辑整理，转载请说明。 在房地产营销策划的实践中，常常可以碰到“一个设计方案害死一个项目”的情况。究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，“天下设计一大抄”，平庸浅陋，敷衍塞责，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，独断专横，听不进专业意见，完全不尊重设计院，把设计师当做一支笔，让他怎么画就得怎么画，最后的结局是项目失败，设计师承担罪名。
从房地产营销角度来看，一个规划设计方案的好坏，在很大程度上决定着一个项目的成败命运。那么，我们怎样去审视一个规划设计方案？评价分析一个规划设计方案，出发点是什么？根据我们的实践经验，对规划设计方案的评价分析应该把握五条基本原则。一、规划设计必须以人为本 以住户的生活舒适方便为本。这应该是最高原则。楼盘建成是让人住的，要住七十年，你必须对住户的七十年（几乎是一辈子！）负责。许多规划设计在简单潦草仓促完成的同时，给住户留下的是长期的隐患。
西安融发沁园的最初设计方案中，小区主入口在主干道上，人车混流；而主入口旁边不远就是一个红绿灯十字路口，一旦红灯亮起，排队的车辆即可一直排到小区主入口，而且旁边还有公交车辆的车站，可以想象将来小区业主的车辆出入会遇到多少麻烦！经过我们
的再三坚持，这个方案终于做了修改，把车辆入口改为另一个地方，做到人车分流。这些细节看起来是小事，其实有大隐患，万万不可等闲视之。 “规划方案无小事”，一个细节留下麻烦，住户会抱怨一辈子。这种细节就显示出设计师完全没有从用户的方便舒适角度考虑问题，只是简单地从平面布局的美学效果出发做设计，犯了一条大忌。
组织理论与设计名词解释和简答整理
名词解释 1 组织：是一个有明确目的的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环境之间相互影响，相互作用 2 广义——大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等 狭义——小组织理论，或组织设计理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究 3 组织设计：为了完成组织的任务和发展战略，综合考虑组织的外部环境卫生和组织的规模、技术、文化、发展阶段等因素，对组织结构及其运行设计的一套方案 4 组织结构：指组织的基本框架，是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 5 职能分类：是指按照一定的标准将整个组织的管理职能加以分解或划分，从而能够系统地归纳出组织管理所必须具备的各项职能的工作 6 职能设计：就是对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项经营和管理职能，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职位和岗位的业务工作 7 组织环境：组织环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和 8 技术：组织的原材料、信息、思想等方面投入转换为产品和服务等产出过程中所用到的各种工具、技艺、方法和工作流程 简单题 1 组织的重要性（7方面 ①集结资源以达到期望的目标和结果 ②有效的生产产品和服务 ③促进创新 ④使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 ⑤适应并影响变化的环境 ⑥为所有者、顾客和员工创造价值 ⑦适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战 2电子商务对组织结构演化的影响 ①组织结构扁平化 ②组织结构柔性化、虚拟化 ③组织运行电子化 ④组织边界模糊化 ⑤组织管理知识化
设计组织架构需要遵循基本原则
设计组织架构需要遵循 基本原则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则 稳定性原则一方面要求企业在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给企业以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求
组织理论与设计
组织理论与设计复习资料 第一章组织与组织理论 1、三种典型的组织形态：A市场体制；B企业内部组织体制；C网络型组织体制。 2、狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。 3、请问什么情况需要组组织设计？ 答：A新建的企业需要进行组织结构设计 B原有企业组织结构需重新评价和设计 C组织结构需进行局部的调整和完善 4、组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。 5、组织结构的四个子系统：公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构。 6、组织结构的两个维度：职能维度和流程维度。 7、组织结构的四个子系统： A公司治理结构B管理组织结构C生产作业组织结构D组织间关系结构 8、组织结构的两个维度：（在四个子系统中普遍存在这两个维度） A职能维度：是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面。B流程维度：强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。 9、组织结构设计的要素：结构要素和情境要素。 10、结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础。 11、情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素。 12、组织设计的六个情境要素：环境、战略、技术、人员素质、规模、组织生命周期。 13、组织设计的原则： A任务目标原则；B精干高效原则；C分工协作原则；D指挥统一原则；E有效幅度原则；F责权利结合原则；G集分权原则；H稳定与适应结合原则；I执行与监督分段原则。 第2章公司治理结构设计 1、现代企业主要采取的组织形式有：A业主制；B合伙制；C公司制。 2、业主制：是指某一业主独自创办的组织，即个体企业。这种企业不具有独立的法人资格。 3、业主制主要特点如下：（1）容易组成；（2）资金来源主要依靠储蓄、贷款等，但不能以企业名义进行社会集资（3）承担无限责任；（4）企业收入为业主收入，业主以此向政府缴纳个人所得税；（5）企业寿命与业主个人寿命联系在一起。 4、合伙制：是指由两个或两个以上合伙人共同创办的企业。通常这种企业也不具有法人资格。其主要特点与独资企业基本相同。合伙企业所获收入应在合伙人之间进行分配并以此缴纳个人所得税。 5、公司制：公司是企业形态中一种高层次的组织形式，它由股东集资创建，具有独立的法人资格。 6、公司制主要特点：
组织设计的原则
(二)组织设计应遵循的原则 1．劳动分工原则 劳动分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。合理的劳动分工是组织设计的核心，劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。传统的学者们将劳动分工视为提高劳动生产率的一个不尽的源泉，但是，由劳动分工产生的人员非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率等)也是不容忽视的，我们应该认识到劳动分工为某些类型的工作所带来的经济性，同时也要看到它不足的方面。 2．统一指挥原则 传统的组织理论强调，每一个工作人员只能接受一个上级的指令，并只能和这个上级联系，不能接受一个以上的人的指令，这一条是组织设计的根本原则，二元指令、多头领导就会破坏组织的原则，动摇组织的基础。但是实行统一指挥原则，并不是要把一切权力都集中在组织最高一级管理层，而应是既有集权，又有分权，以便加强部门的灵活性和适应性。 3．职责与权限一致原则 既要明确规定每个管理层次应负的管理职责，义要给予完成这一职责所不可缺少的管理权限。职责与权限必须协调一致。这也是组织设计的原则之一。有权无责，会助长瞎指挥；有责无权，或权限太小，束缚了管理人员的积极性、主动性，实际上不可能负起应有的责任，使责任制形同虚设。如果上级掌握一切权限，仅仅使他的下级只是工作，或者空谈责任制，是极端错误的，上级只应掌握总的权限，其他权限必须分配给下级，集权必须与分权相结合，既要统一领导，又要分级管理。不仅要明确规定各级职责和权限，而且必须使各级人员确切明白自己的职责和权限，这是很重要的。 4．管理宽度原则 因时间、精力和能力有限，每个管理者直接领导的下级人数有一定的限度，如院长领导几名副院长、副院长领导多少名主任等……人数多了、少了都有一定的弊病，这就是有效管理宽度。国外管理学者有的主张上层领导所直接管理的人数最好少一点，一般以管3～7名为适合，下层作业层可根据工作性质而定，一般认为有可能管理15～20人。因为基层管理活动属于执行性工作，带有较多的日常、重复的性质。领导者的知识、经验和能力较强，或者下级独立工作能力较强的都可以扩大管理宽度；否则则适当缩小管理宽度。 5．管理层次原则 指挥和命令必须通过组织层次逐层下达，下级的报告也要逐层上报。一般来说，组织结构做到合理、有效地运转，其管理层次应尽可能的少，层次增多会增加沟通困难。然而从目前社会发展现实看，整个社会趋向于组织严密的大系统，适当增加组织层次，是必然趋势。因此，在实际运用中应根据具体情况确定管理层次。另外，管理宽度与管理层次成反比，管理宽度大，则层次可以减少；反之，则层次多，增加间接管理面，妨碍工作效率。按组织设计