流程再造对于企业的意义

流程再造对于企业的意义

一、案例正文

广东省电力设计研究院（以下简称广东院）1958年成立，隶属于中国南方电网广东电网公司，是高新技术企业，是高技术人才、高科技含量和高附加值的典型“三高”现代服务型企业、具有国家综合甲级资质的大型设计企业，连续六届入选中国工程设计企业60强，居全国电力设计行业第2位。广东院立足于电力，可在建筑、核工业、煤炭、化工石化医药、石油天然气、电子通信广电、铁道、公路、市政、水利、海洋等21个行业承担工程咨询、勘察设计、总承包以及项目管理和相关的技术服务。目前已成为南方电网公司、广东电网公司和国内各大发电公司的主要技术服务和技术依托单位，也是国内少数设立了博士后科研工作站的电力设计院之一。

广东院运用先进管理理念，优化管理架构，规范业务流程，实施分级授权管理，实现了企业的高效运作。广东院在国内电力设计行业首家通过质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系认证，在业内率先推行国际先进项目管理理念和模式，形成了具有自身特色的企业标准化体系和现代项目管理体系。广东院始终关注客户的企业文化和差异化的项目目标，在新技术应用、造价控制、工期控制、环境保护、节能减排等方面为客户提供多层次、全方位、个性化的服务，坚持工地代表现场服务制度，推行廉洁服务，创建“精益设计、精品工程”的企业品牌。

在市场竞争日益加剧的今天，如何提高设计的科技含量、提高设计的成品质量、提高设计的工作效率，已经成为设计类企业时时思考的问题。而在越来越复杂的竞争环境中，单纯依靠手工管理已经不能满足企业发展的需要，再加上电力工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。尤其国内普遍的“三边”工程，加大了工程管理的难度。再加上电力工程基建项目具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调十分复杂等特点，如何从海量的、结构化与非结构化信息中迅速精确地获取本企业所需的信息和知识？如何针对不同的企业内部员工和外部客户的需求定制相应的信息和知识产品？如何搭建一个开放、互动、协同的信息平台，简化企业组织结构？如何对项目的进度及费用进行有效的控制？如何利用现有的信息和知识为企业决策者提供决策依据？如何解决信息孤岛问题？如何对设计的流程进行有效、科学的管理？传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需寻找新的方法和工具。

为了加强企业管理，更好为客户服务，广东院在原有的基础上进行企业流程再造，流程再造的目的，在于推动制度和理念由概念层面和理论层面贯彻到执行层层面，站在客户的角度，重新审视企业的内部流程。流程再造既包括具体流程的改造，也包括观念的转变。通过设定明确的流程再造目标，持续高效地开展工作以及绩效、IT系统的有力支撑，企业能够成功地通过流程再造取得可观的业绩提升。因此广东院自主研发了“经营项目管理系统”。目前此系统各模块均已全面投入正式使用，院内所有的项目均已依靠该系统运行，实现了全过程的、精细化的设计项目管理。经营项目管理系统包括经营管理系统和项目管理系统两个子系统。经营管理系统包括以下模块：经营项目管理、合同管理、客户管理、资质管理、经营部产值管理。项目管理系统包括以下模块：工程策划、成品管理、工时管理、产值管理、技术及质量信息反馈管理、印制出版管理及项目有关的各类查询统计。

经营项目管理系统流程全图如下:

二、讨论题

1、成功流程再造后取得了那些方面成效？

2、广东院流程再造成功的主要保障因素？

3、广东院流程再造还需改进的不足之处以及如何改进？

三、分析

（一）通过几年的实践,广东院的流程再造取得了以下效果

（1）促使企业观念重建

企业信息化的建设化解了长期以来的组织结构和时空界限，使人的潜能得到大大扩展。个人价值的实现和满足不再以职位高低为标准，而在于其工作成绩——创造力的发挥，从而使对人的关注、承认和支持成为企业文化变革的核心所在，促使了人本文化的建立；IT还提供了大量的沟通手段，使组织内成员在各种时间和地点进行同步交流成为可能，并促使个人素质的提高，为组织成员在平等、民主的氛围中交流奠定了基础。

（2）流程再造促使企业信息化重新定向，从而获得显著的经济效益与社会效益

在企业信息化中，常见的问题是往往只是对传统工业流程的自动化和传统组织结构下的管理电子化，这样的信息化建设只能提高业务过程的效率，而不能最终提高企业的效益和竞争力。企业再造提出了一条崭新的思路，即使企业信息化的目标定位为面向顾客、面向不断变化的作业流程。由于企业再造的实施，对企业信息化提出了更高、更迫切的要求，这就使企业信息化更加受到领导层的重视，从而更好地发挥企业信息化的作用。随着企业再造的深入，要求企业信息系统不断提高其集成化、智能化、多媒体化和网络化的程度，促使企业信息化不断登上新高。

（3）成功使部门、岗位职能调整与社会化

部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造的基础上，必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。在传统体制中，各职能管理机构重叠、中间层次多，不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新，利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠，业务不重复。横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理，在管理方式上实现对流程的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。在流程再造之后，明确了各部门在价值创造的

地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要的是提供服务。由于社会化大生产和市场经济的发展，社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织的基本形式。在工业发达国家，社会化专业协作已达到了相当高的水平，成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志，给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中，国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性，将部门职能社会化。这样，企业集中精力于核心流程，社会化以后的部门能够提供更为优质的服务，这样也有利于整体流程的运作。

（二）广东院流程再造成功的主要保障因素有以下两点

（1）流程再造的保障机制是流程再造与推广中涉及到公司各个相关部门和层级，覆盖面广，因此，高层领导的大力支持，各部门、各层级的通力配合至关重要。

本着“专业负责、统筹协调”的推进原则，在各个层面设立相应的流程再造领导、和工作小组，由“一把手”挂帅，抽调业务骨干组成工作小组，以有效保障流程再造在各个层面的推进力度、专业知识和协调能力。领导小组负责流程再造工作的总体策划和指导、审定流程再造工作方案以及对重大事项和问题进行协调；工作小组负责制定方案、提炼流程模版、牵头推动、负责各层级的流程再造工作，以及定期向领导小组汇报项目进展。同时，流程再造应引入一整套系统的项目管理方法和工具，例如项目组织设置、汇报机制、沟通协调机制、相应的辅助模板等，以保障项目的科学管理和实施进度。在基层层面和领导层面召开例会，定期汇报项目进展、碰到的问题、并提出建议举措。实现从现在的资源调配分散向未来追求精益运营的转变。

（2）其次，人员能力的持续提升和理念转变是成功流程再造的关键保障。

应通过推广培养骨干，通过骨干推进流程再造项目；通过传、帮、带的方式传授流程再造的理念、成功经验，使得再造的流程真正深入实际工作和管理。同时，从高层管理人员、中层干部、骨干到基层员工分梯次结合各自的内容广度和度进行培训和宣贯，使得推广单位真正理解、接受流程再造，发挥主观能动性。广东院应勇于进行变革，通过启动全方位的流程再造，在组织、流程、绩效管理、信息系统水平等方面全面优化与再造，转变人员观念，提升经营与管理水平，最终实现企业的社会与经济价值。

（三）广东院流程再造后在实践当中也发现了一些不足之处仍需要改进：

（1）职能定位不是十分明确

在着手开展流程再造工作之前，需要对企业的现状与目前存在的问题有一个全面清晰深入的认识，有的放矢，持续优化完善企业目前仍然较为薄弱，有待改进提升。真正实现承担“经营管理中心”的职责。

（二）业务流程管理：跨条线协调运作不够顺畅，部门壁垒较严重。

部分流程走向不规范、不明确，有一定随意性；部分流程有待精简规范，流程较多，效率有待提升。在生产敲门与管理部门的流程接口仍需进一步理顺和优化；部分业务流程仍需进一步细化，操作性有待提高。绩效考核机制与信息系统建设：一方面，内部客户理念(规划为工程服务、工程为生产服务、生产为企业服务、企业为客户服务)尚未在考核指标上完全反映，部分条线指标仍需进一步分解落实到基层岗位，部分指标问责制尚未完全建立；另一方面，信息系统建设普遍存在滞后的情况，在对业务功能的覆盖，对管理决策的支持，系统间的集成，以及数据的标准和同一管理方面需要加强与完善。

为了保证再造后的流程更符合广东院的经营管理模式，广东院应遵循以下原则和工作方法：

（一）流程再造的成功需要始终围绕战略导向，以拉动全方位的管理提升为宗旨并需紧密围绕五方面的重要原则。

一是战略导向。重点突出。只有企业战略目标的落地，才是衡量流程再造成效的最终标

准。在流程再造的具体开展过程中。需要始终同绕与生产经营紧密相关的核心业务。

二是定位先行。整体贯通。即流程再造需明确组织定位、界定管控模式和管理界面；并要贯穿总部与基层，打通部门条线壁垒。

三是客户为本。优化流程。要实现“以客户为中心，满足客户需求”的企业经营核心价值。

四是全面支撑。确保落地。即流程需要有效的绩效指标来进行管控；流程需要信息系统来实现固化执行；流程需要管理制度和标准来做好保障。

五是能力建设。持续发展。即流程再造是持续的整体能力与效率提升，并通过转变员工理念，促成员工自发地对流程持续优化再造。

（二）流程再造的工作方法和步骤

成功的流程再造不仅仅是针对流程本身的优化与再造，而是以战略规划和明确的目标设定为先导，在明晰的组织定位与职能基础上，围绕着流程、和相关的配套体系如绩效管理、信息系统、相关制度与规范进行优化与再造，并通过持续的文化宣贯与培训转变人员理念，达到真正提升企业经营与管理水平的目的。

第一阶段：“战略规划”阶段。制定公司整体的战略规划，明晰关键目标以及需要变革的领域，例如在安全生产、客户服务、经营绩效方面要实现的目标。在整体战略目标的指引下，分别确立在组织、业务流程、管理流程、信息系统等各个领域的目标，以此作为诊断、优化与设计的基础。

第二阶段：“现状诊断”阶段。了解各个领域的现状并进行诊断。在组织方面，确定组织的主要设计原则，并据此分析各个层级、各个部门之间的定位、职能分工是否合理；描绘现有的业务和管理流程，发现问题所在，并提出初步的调整方案；对信息系统的规划、应用架构、集成、数据管理等进行全面分析与诊断。

第三阶段：“设计优化”阶段。在上一阶段充分诊断与分析的基础上，对组织、业务流程、管理流程、信息系统等各个领域进行优化、重新设计与再造，并和相关部门反复沟通与测试，最终形成在各方达成一致的方案与流程模板。

第四阶段：“实施推广”阶段。先选择个别进行试点，以流程为中心，协同推进组织、绩效、信息系统等各个方面的实施落地；根据试点的经验进行改进、完善，然后逐步在其他单位分批推广，最终实现流程再造的全面推广。