交通银行信贷风险管理

交通银行信贷风险管理

第二章交通银行信贷风险管理状况分析

交通银行自从重新组建以来，其信贷风险管理经历了大致三个阶段:一是1987年重建之初至20世纪90年代中后期，与当时的四大国有银行类似，处于监管无力下的高度风险累积阶段;二是20世纪90年代中后期至21世纪初，在监管正规化的影响下，信贷风险逐步控制;三是21世纪初至今，交通银行正在实施全面风险管控，构建长效监管机制。

1987年至20世纪90年代中后期，交通银行重新组建的历史使命就是为经济转型期的中国企业发展提供资金支持，但与此同时虽然每年核销了大量不良贷款，信贷风险仍在不断累积。在交通银行内部会议资料显示，上个世纪90年代的不良贷款比率最高达到过26,。在人民银行公布的数据中，1999年的全国股份制商业银行不良贷款比率平均为 17(89,。与交通银行类似的上市银行不良贷款比率中，我们可以看到1998—1999年是不良贷款比率集中猛增的阶段，交通银行也未能幸免。

20世纪90年代中后期至2003年中国加入wTO后，在入世协议要求和国际金融业发展趋势的背景下，交通银行与国内其他金融机构都感受到金融改革的要求，参照先进银行的做法，成立专门的风险管理部门，取得了一定效果。在2001年至2003年，交通银行的不良贷款比率由23(58,下降至13(31,。

2012年末交通银行贷款余额人民币29472(99亿，较年初增长15(05,，增幅超过了行业平均水平，在中央银行实旌商业银行信贷规模管理的背景下，交通银行依靠实施积极的信贷管理取得了较好的成绩，目前的风险管理现状如下: 2(1交通银行信贷风险管理架构

2(1(1信贷风险管理组织体系

交通银行目前在总行层面实行“1+3+2"的风险管理委员会体系，“l”即全面风险管理委员会，;“3"即三个专业风险管理委员会(信用风险管理委员会、市场风险管理委员会和操作风险管理委员会);“2”即两个业务审查委员会(贷款审查委员会和风险资产处置审查委员会)。

全面风险管理委员会统领全行风险管理工作，与三个专业风险管理委员会、两个业务审查委员会之间建立“领导与执行、指导与报告"的关系。全面风险管理委员会对三个专业风险管理委员会和两个业务审查委员会进行工作指导，提出决策意见，听取工作报告。信用风险管理委员会、市场风险管理委员会和操作风险管理委员会是总领全行所有风险管理工作的指导协调机构，要督促条线部门建立风险管理流程机制，协调部门之间的风险管理职责，具体审议各类风险事项、重大问题、疑难项目，督导风险管控措施落实。贷款审查委员会和风险资产处置审查委员会要根据全面风险管理委员会的指导意见，创造性地开展工作。各省直分行层面，比照总行建立“1+2”(全面风险管理委员会加贷审会和风审会)的风险管理

委员会体系，规范本层级的风险管理委员会运作机制。分行的“1+2"委员会在总行相应委员会的指导下开展工作，并严格执行双线报告制度，既向分行报告，也向总行相应委员会报告，自觉接受总行相关委员会的检查和督导，实行双线报告、双线指导的体系。

2(1(2信贷风险管理部门分工

以交通银行广西区分行为例，参与信贷业务管理的部门包括信贷审查委员会、授信管理部、风险管理部、公司业务部、零售信贷部、信贷经营部门(营销部门)、放款中心和资产保全部。

交通银行广西区分行的信贷组织架构分工明确、各个相关工作人员各司其职，其中: 1、信贷经营部门(营销部门)的职责为包括贷前、贷中、贷后的各项工作，具体有贷前的信贷业务营销拓展，日常客户关系的维护;贷中的有关授信材料收集工作，实地进行尽职调查，评估客户的借款需求和还款能力，核实客户资料的真实性和有效性;贷后方面，则是实施贷后监控工作，收集客户用款凭据，关注后续经营情况变化，特别是对财务报表数据的变化重点关注，通过一般和特殊预警信号，对风险进行及时揭示，提出相关减退加固措施等。对于逾期贷款，未移交保全部门前，还负责早期的催收工作，并协助已移交贷款的诉讼、保全、核销工作。每月根据客户评级，按照规定的频率对信贷客户的近况撰写报告，重点分析经营和财务报表变化情况，汇报抵质押物、保证人担保能力变化情况，及时根据贷款质量进行分类和评级的调整。每年收集客户年报进行对比分析，将年报数据变化对比行业整体情况，为下一次授信提出建议。 2、授信管理部是授信的审查审批工作部门，授信审批人员门槛要求至少具有10年以上银行工作经验，其中3年以上的基层银行工作经验。该部门主要负责授信审查工作，工作内容主要包括:通过审查信贷经营部门(营销部门)上报的授信申请资料，判断授信与否，授信条件如何设置，授信业务期限，利(费)率，用途合规性，资金需求合理性，审查借款

人的还款能力、担保人担保能力等。还通过定期收集同业信息，调研区域内各个行业近况和发展趋势，撰写行业调查报告，供最高授信执行官参考，为下一步的信贷政策提供依据。

3、信贷审查委员会(以下简称“贷审会")，是区域内(省,区)信贷业务的最高审查机构，固定每周由最高授信执行官召开会议，集体审议授信客户、授信项目事宜。信贷审批委员会共7名委员，由省分行的最高授信执行官(副行长)和授信管理部、风险管理部、法律合规部、公司业务部、资产保全部、资产负债部、国际部等部门负责人担

任，贷审会主任由最高授信执行官(副行长)担任，审批过程实行五票通过制，要求每个授信客户必须获得超过5名贷审会委员同意，才能通过授信终审，同时最高授信执行官(副行长)和行长具有一票否决权。贷审会工作流程一般为:授信管理部审查员发表审查审批意见(初审)——贷审会委员讨论、提问——信贷经营部门第一或第二信贷员回答——授信管理部审查员补充——贷审会委员集体不记名投票。

4、风险管理部是对全行授信业务风险进行整体性的监控和管理，包括对全行各业务条线的信用风险进行识别、监测、报告和控制，使用ARMS系统实施风险过滤，开展风险专项排查，对存在风险预警信号的授信客户向相关部门进行风险提示，对业务条线部门风险管理工作的合规性进行监督，对客户经理贷后管理的及时性、反映客户情况的真实性和准确性等尽职情况检查、评价，协调解决风险管理政策执行中遇到的问题。在风险管理部还设置放款中心，由放款中心负责分行提款审查，提款相关法律文件的审查、签订、保管，对相关合同文本、法律文件等材料的合法合规性，授信资料的完整有效性负责，在审核各项授信条件落实完全后，给予办理放款手续。

5、资产保全部是负责接收正常类和关注类以外的授信

客户，并将这些客户名下的各个授信业务统一管理，主要是负责对不良贷款的处置、清收、核销等工作。 2(2交通银行信贷风险管理流程

2(2(1交通银行贷前调查流程

在贷前调查阶段，客户经理作为调查第一责任人，通过实地调查，保证授信用途的合法合规性，银行授信将用于客户正常业务活动。

贷前调查主要流程为:

1、接洽申请

客户经理对新客户的授信需求或老客户变更授信额度进行初步判断，依据信贷政策及授信基本要求，做出受理与否的意见并向上级请示。

2、受理决策

授信经营部门主管对客户经理的意见进行判断，并决定是否继续上报。 3、通知客户

决定受理后，由客户经理将意见反馈给客户。

4、授前调查

客户经理对客户提出的授信需求进行授前调查。

5、申报“授信申请报告"

客户经理通过调查，整理客户情况，撰写“授信申请报告"，设计客户授信方案，并表明自己的授信意见，提交给部门主管审核。

2(2(2交通银行贷中审查流程

在贷中审查阶段，客户经理应保证授信申报资料及其内容的合法、真实、有效，其中复印件应与原件核对无误;授信审查审批人员原则上不对资料的真实性负责，但可对资料的真实性提出疑问并要求申报人作进一步调查。

贷中审查的主要流程为:

1、申报决策

授信经营部门主管依据自己对授信客户的了解判断，复核“授信申请报告”，并签批“同意”或“不同意”的意见。

2、授信管理部门出具“审查意见”

授信管理部门审查员负责对照“授信申请报告”等上报材料，核对客户经理输入信贷管理信息系统的信息准确性后，审查“授信申请报告’’，并表达对该授信的审查意见。授信管理部门主管审阅“授信申请报告"，审核审查员填具的审查意见后，填写本人的意

见。

3、贷审会审查

分行召开贷审会，由授信经营部门和授信管理部门分别陈述各自意见，最终进行审议表决。表决结果将决定客户授信额度、品种、期限、风险等级、费率、担保条件等。贷审会秘书根据贷审会决议整理成书面意见，由作为贷审会主任的信贷执行官审定后签名。

4、信贷执行官,行长签批

属于分行信贷执行官审批权限内的，由信贷执行官签批;超出分行信贷执行官审批权限，由分行行长签批。

5、通知审批结论

授信管理部门审查员将审批通知书的最终结果反馈给授信经营部门。 2(2(3交通银行贷后检查流程

客户经理是非问题类授信客户贷后检查的第一责任人;问题类授信客户则实行移交模式，由资产保全部门人员承担贷后监控责任。

非问题类授信客户贷后检查的主要流程为:

(1、客户经理根据客户风险等级对应的监控频率要求进行定期监控客户经理在对授信客户进行定期监控时，首先判断该客户的是否需重新申报授信，“是”则进入授信申报流程，“否’’则进入定期监控流程。

2、客户经理提出“定期监控报告"

客户经理重点关注授信客户行业情况变化，经营成果及最新的财务状况，及各种变化是否影响客户还款能力，对照客户是否已经发生预警信号，在此基础上撰写“定期监控报告"，提交授信经营部门主管审核。

3、授信经营部门主管审核

授信经营部门主管对“定期监控报告”的内容及相关附表进行审核，签批意见后上报分行授信管理部门。

4、授信管理部门审查员提出审查意见

授信管理部门审查员审查“定期监控报告”后出具审查意见。

5、授信管理部门主管审核审查意见

授信管理部门主管参考授信审查人员的审查意见，对“定期监控报告”进行审阅后出具本人意见。

6、信贷执行官审核审查意见

信贷执行官审阅“定期监控报告”和授信管理部门审查员、主管的意见，并出具本人意见。

7、通知审批结论

授信管理部门审查员将审批意见整理后，反馈给授信经营部门。

2(3交通银行信贷风险管理措施

2(3(1交通银行贷前调查措旌

贷前调查主要通过以下方式进行:

l、熟知客户以及客户的业务，全面搜集客户以及客户的业务的真实证明材料，包括其集团客户、关联客户相关信息，依据所收集的基础资料建立授信客户基本信息档案。 2、对客户提供的营业执照、组织机构代码证、财务报表的真实有效性进行核实，有必要的情况下，向相关管理部门进行查册，对核验过程、结果进行记录。 3、对客户财务状况真实性的核实，采取实地查验方式，核对有关会计账册、凭证和库存等。

2(3(2交通银行贷中审查措旌

贷中审查的措施主要有:

1、授信客户背景情况分析:

包括现有客户情况预警信号、授信客户自身基本情况、授信客户同交通银行关系的基本情况。 2、授信业务背景情况分析。

3、行业风险分析:

包括当前行业风险预警信号、行业成本结构、行业成熟度、行业周期性、行业盈利能力、行业依赖性、行业替代产品、对行业的监管、行业信贷评级、授信客户在该行业中所处的位置等。

4、经营,管理风险分析:

包括当前经营管理预警信号、一般特点(如市场份额、竞争状况、生命周期、与同业比较的盈利水平等)、目标和战略、产品——市场匹配、供应分析、生产分析、分销渠道分析、销售分析、管理层评价等。

5、财务风险分析:

包括当前财务风险预警信号、财务报表质量、销售和盈利能力、偿债和利息保障能力、资产管理效率、流动性、长期偿债能力,再融资能力、现金流量分析等。

6、借款原因分析:

包括季节性销售循环、长期销售增长、营运资金资产效率的变化、盈利能力、固定资产替换和扩张(等。

7、担保分析。

2(3(3交通银行贷后检查措施

贷后检查主要是通过跟踪监控授信客户经营活动、授信业务办理及后续使用情况，更新评估对授信客户的影响程度，以判断授信业务风险变化情况，对风险进行识别与检测，以决策继续办理或退出。

授信客户的贷后检查措施主要有:

1、定期监控:

定期监控是指依据授信客户风险等级所对应的监控频率要求，授信经营部门客户经理或资产保全部门保全人员作为执行人，对授信客户生产经营及财务状况等信息进行回访更新，从中发现识别客户及授信业务风险，并形成“定期监控报告"上报审查审批。 2、不定期监控:

不定期监控是指在客户经理或资产保全部门人员的随机查访中，关注与授信客户及其业务相关的各类信息，结合实地勘察情况，分析生产、销售、财务、担保等变化情况，对比预警信号，发现问题并提出解决方案。

3、资金用途监控:

资金用途监控是指在授信业务发生后，在规定时限内完成其用途的跟踪及记录，主要根据资金交易流向判断其是否与授信客户的经营范围、审批条件等相符合。 2(4交通银行信贷风险管理工具

交通银行属于新资本协议银行，按照银监会要求在2010年底实施巴塞尔新资本协议，最迟不能超过2013年。交通银行在2005年正式启动内部评级体系项目，既要考虑到中国金融市场特色和交通银行发展的实际情况，又强调项目的相

关要素必须符合国际上通行的先进标准要求。截止目前，内部评级法已经取得了阶段性成果，并且全行推广作为实施风险管理的有效工具，其主要作用体现在:

1、更为科学合理地进行贷款审批和决策

内部评级为授信分析提供了更科学的分析工具，通过标准化的分析模版，可以提高

分析效率。由于评级结果更客观、更量化、更精确，所以能帮助各级信贷人员更好地识别风险，并对内评法提示的问题更加关注和警觉。

2、为银行制定拨备政策和贷款定价提供依据

贷款损失准备金是用来抵补信贷资产预期损失的。内部评级得出的贷款风险分类决定了准备金的提取，为了越精确地计算贷款的预期损失，贷款风险分类的要求越准确，银行的成本与收益也相应地计算更准确。因此以内部评级为基础精确计提准备金，对平衡银行风险与收益之间的关系具有十分重要的作用。

在贷款定价中，贷款的价格除了覆盖资金成本和经营成本外，还应覆盖风险成本，即贷款的预期损失EL。银行提取贷款准备金以抵御预期损失EL，因此EL应在贷款定价中通过向客户加收风险溢价来体现。此外，贷款的价格中还应覆盖贷款所占用的资本成本，资本成本和贷款的非预期损失UL和股东回报率有关。因此内部评级系统测算出的预期损失和非预期损失是贷款定价的重要基础，内部评级法的实施可使贷款的定价机制更加完善。

贷款风险分类分得越细，越可以准确区分各类贷款的风险，从而在产品定价中更好地反映出客户间的差别。实施内评法之前，由于风险信息不足，银行一般对高风险的客户定价不足。实施内评法之后，目前交通银行至少可以使贷款定价覆盖风险成本EL，在此基础上，再加价以覆盖资本成本，这需要对非预期损失UL 更进一步量化才能实现。 3、为客户价值分析提供依据，从而帮助银行更好地转变经营观念

从客户价值角度看，在评价客户盈利情况时，应分析该客户的利差收入和中间业务收入之和是否能覆盖经营成本及风险成本(应考虑经济周期的影响)。对能够弥补风险成本的客户还要考虑的是，银行获得收益的同时承担着风险，风险越大的业务所占用的银行资本越多，即使最终该笔业务能够带来较大的利润额，但对比其占用的银行经济资本，资本利润率可能并不高，甚至无法达到最低资本收益率。因此，商业银行采纳经风险调整后的资本收益率(RARoC)方法，是在权衡风险与收益的关系后，以股东价值最大化为前提选择的一个可接受范围。

五级分类和交通银行原实行的十级评级方法都无法计算预期损失和非预期损失，因此不能为贷款定价和客户价值分析提供量化支持，而内部评级法可以实现。因此，内部评级法作为银行的有力武器，在营销客户时先对客户价值有充分的认识，为银行在对客户谈判中增加砝码。过去银行支持的客户可能扣除风险成本后是不盈利的，或虽然盈利，但经风险调整后的收益非常有限。所以，银行应该转变经营观念，在发展客户时发展经风险调整后的收益更大的客户，这样才能更好地实现盈利，提高股东价值，提升交通银行的声誉和公众形象。

4、为经济资本的分配和绩效考核提供依据，变粗放式管理为加强风险管理经济资本是指为抵御各项业务(资产)的风险所需要的资本支持，是各项业务(资产)的风险所产生的资本需求。因此又称为风险资本。在数量上，经济资本等于非预期损失，它是一个计算出来的数字，是一种虚拟资本。一个部门或一项业务有多少非预期损失，就应分配多少经济资本。

资本管理的核心问题是如何对资本收益进行风险因素调整，以确定资本在银行不同部门、不同金融产品之间的有效分配。在西方，先进的商业银行普遍采用经风险调整的资本收益率法(RARoC)的资本管理技术，

RAROC=(净收益一预期损失),经济资本

因为资本是稀缺的，因而是要求有回报的。银行对分支行经营单位的考核应以RAROC 为指标，这打破了原有的“仅以利润绝对额多少论英雄，而不考虑风险”的考核模式。取而代之的是“以经风险调整后的收益”的考核模式，这有利于加强风险管理，鼓励稳

健持续发展。

5、成为银行制度创新和文化创新的推动力

巴塞尔新资本协议对银行业风险控制提出了全面风险管理的要求，强调风险计量的精确性、敏感性和标准化。对客户价值分析提供了全新的观念和工具，可以推动一些管理理念的真正实施。因此，实施内部评级法有助于打破银行固有的错误观念，成为银行制度创新和文化创新的推动力。

2(5交通银行信贷风险管理效果

交通银行自2005年在香港上市，2007年回归A股市场，一直致力于加强信贷风险管理，并将其作为经营发展的生命线。通过近几年不断的努力，在反映银行信贷风险管理水平的主要指标不良贷款率上，交通银行取得了较好的成绩，对比四大国有商业银行的情况如下:

第三章交通银行信贷风险管理存在的问题及原因分析

3(1交通银行信贷风险管理存在问题

3(1(1交通银行信贷风险管理架构方面问题

虽然交通银行总行层面由全面风险管理委员会统领全行风险管理工作，与三个专业风险管理委员会、两个业务审查委员会之间建立“领导与执行、指导与报告”的关系。但到省分行则实行全面风险管理委员会加贷审会和风审会的风险管理委员会体系，执行双线报告制度，既向分行报告，也向总行相应委员会报告，实行双线报告、双线指导的体系。按照条线管理原则，省分行层面的风险管理委员会实线领导应为总行上级全面风险管理委员会，虚线领导为省分行。实际工作中，由于省分行层面的风险管理委员会领导由最高授信执行官(副行长)担任一把手，授信管理部、风险管理部、公司业务部、零售信贷部、放款中心和资产保全部等部门负责人担任委员，这些风险管理委员会成员同受省分行行长直接领导，往往最终形成了省分行“自我监督检查”的事实管理模式，根本无法做到信贷风险管理的独立性，何谈风险管理的自发性，信贷风险管理只能沦为以应付检查为主的工作。

3(1(2交通银行信贷风险管理流程方面问题

风险信息资源整合不足是交通银行信贷风险管理流程的一大缺陷，在交通银行行内，

缺乏全行范围内风险信息的共享平台，虽然当前系统数量较多，比如授信客户信贷管理系统、小企业客户信贷管理系统、资产风险管理系统、用途监控系统、押品管理系统、公司客户信息系统、内部评级系统，但不是由板块和流程主导，各个系统信息重复多，口径和定义存在不一致情况，作为信息记录的功能远大于风险判断的功能，甚至数据整合的功能也不完善，往往还需要人工统计，信贷人员忙于填报各类本可由系统自动生成的数据表格，系统间有效整合、信息共享、数据挖掘方面仍比较薄弱。在同业间，缺乏有效的交流信息渠道，往往是风险大到爆发的时候，事后作为风险案例来进行分析，纵使能够从中汲取教训，但同业好的经验和做法却没能进行交汇融通、互相促进。

3(1(3交通银行信贷风险管理措旋方面问题

由于交通银行信贷风险管理在贷前调查和贷中审查阶段的措施存在缺陷，导致信贷结构分布不合理，表现为:

l、贷款分布最多的五个行业是制造业，批发和零售业，交通运输、仓储和邮政业，服务业，房地产业，占全部公司贷款的56(63,，贷款较为集中于传统行业。 2、交通运输、仓储和邮政业，水利、环境和公共设施管理业这两个行业集中了绝大部分政府融资平台类客户贷款，其特征是自身现金流无法完全覆盖还贷额，需要财政资金作为还贷来源。

3、房地产业的占比依然较大。

3(1(4交通银行信贷风险管理工具方面问题

交通银行内部评级体系运用效果仍未充分体现，内部评级体系包括内部评级系统和

内部评级体制，作为风险管理的软件和硬件相辅相成，是实现现代银行信贷风险管理的最核心工具。

内部评级包括了客户评级和债项评级这两个方面，通过提供客户违约概率(PD)、违约损失率(LGD)、预期损失率(EL)、非预期损失率(UL)、违约敞口(EAD)等指标，决策风险预警、定价管理、授信审批等日常信贷管理工作:通过集合分析全行的内部评级结果，还能指导信贷投向政策、准备金计提、经济资本分配与考核等重要管理工作。交通银行目前构建的两维评级体系，已经能够符合新资本协议内部评级法高级法要求，提供包括以计算客户违约概率为主的客户评级(PD)，和主要计算违约损失率为主的债项评级(LGD)，还有违约风险敝口(EAD)、预期损失率(EL)、非预期损失率(UL)等计算风险成本的关键参数。

交通银行选取的是国际上先进银行较为通用的主标度法来构建内部评级体系，所谓主标度，是在客户等级和债项等级上采纳可同时供内部和外部比较的标准。它可以用来衡量评级体系的实际运行是否符合预期，从而反映评级体系是否稳健;还可用来和外部机构的评级体系进行映射，成为不同评级体系之间建立有效连结的桥梁和纽带。 3(2交通银行信贷风险管理问题的原因分析

3(2(1交通银行信贷风险管理架构方面问题原因分析

交通银行总行层面的信贷风险管理架构是清晰、合理的，由全面风险管理委员会统领全行风险管理工作，与三个专业风险管理委员会、两个业务审查委员会之间建立“领导与执行、指导与报告”的关系。此架构能够发挥各个环节之间的作用，并且具备较高的独立性。

但是，延伸到各省分行层面时，风险管理委员会领导由最高授信执行官(副行长) 担任一把手，授信管理部、风险管理部、公司业务部、零售信贷部、放款中心和资产保全部等部门负责人担任委员，这些风险管理委员会成员同受省分行行长直接领导，在虚线领导与实线领导交叉的时候，由于传统管理体制的因素，仍就是省分行行长为最终决策人，省分行级别的风险管理委员会根本无法做到信贷风险管理的独立性。 3(2(2交通银行信贷风险管理流程方面问题原因分析

交通银行缺乏全行范围内风险信息的共享平台，虽然当前系统数量较多，但作为信息记录的功能远大于风险判断的功能。

之所以出现共享性较差的原因主要有二:

一是交通银行重新组建的时间较短，开创性的进行金融创新和变革，承担了作为我国金融改革“试验田”的角色，一旦有新的先进的业务、管理方式，交通银行首先成为试验示范行，导致各式带有实验特征的系统在行内运行，关联性不高; 二是交通银行出于数据系统稳定性的考虑，选择了多个平台运行信贷风险管理的相关工作，目的是避免集中在统一平台操作，一旦出现数据错误将导致大面积的信贷工作停滞，是规避风险的体现，但也是信息科技方面不成熟不自信的体现。

3(2(3交通银行信贷风险管理措旌方面问题原因分析

交通银行信贷风险管理措施存在的缺陷，导致信贷结构分布不合理，主要的原因是交通银行信贷风险管理人力投入欠缺，使得交通银行信贷风险管理措施没有得到有效实施。

2009年以来，交通银行贷款规模和业务量短期内激增，但部分分行管户人员专业能力和工作效率也没有能够得到同步提升，尤其中台和前台的人力资源投入相对滞后。部分分行授信审查审批人员、风险管理人员的占比远远达不到总行规定要求，由于信贷营销人员流动性较高，有的省分行工作经验不足2年的信贷营销新人占比超过50,。培养新人的速度有时不及人员离职的速度，造成风险管理的

广度和深度缺乏，固定资产贷款贷

后管理缺少对项目发起人履约及信用状况、宏观经济变化和市场波动检查与分析;流动资金贷款贷后管理缺少对借款人信用、支付、融资数量、渠道变化、资金流量持续监控，难以形成有效的、持续的信贷风险管理。

3(2(4交通银行信贷风险管理工具方面问题原因分析

交通银行在2011年才正式将内部评级融入入信贷决策流程，2012年开始在信贷流程中进一步深化信用风险调整后资本回报率(RARoC)的应用，将RAROC作为信贷准入的硬约束，计划于2013年开始将RAROC纳入绩效考核体系。

RAROC:RAR(风险调整收益)?经济资本=(拨备前利润一风险成本)?经济资本内部评级的应用起步太晚，在2013年巴塞尔新资本协议实施的大限来临之前，交通银行仅有不N1年时间以RAROC为基础构建高效的、自动运转的风险管理与内控机制。

第五章交通银行信贷风险管理运作对策建议

1改善交通银行信贷风险管理架构的对策建议

通过提高信贷风险管理机构的独立性和专业性，交通银行信贷风险管理架构才能得改善:

1、在“1+3+2"框架内，推进信用风险管理委员会和两个审查委员会运作，尤其要高委员的专业化水平，委员都应该熟悉当前最新经济金融形势和信贷政策准入要求，于新兴业务、转型业务、创新产品的特点和风险要把握到位，提高风险收益综合评估力，提高专业审查水平。总行应该加强对分行贷审会和风审会的业务指导，规范审查程和环节，加强工作检查和评价，确保两个业务审查委员会规范、独立运作。分行管层特别是一把手应该高度重视，严格自律，不干预本行贷审会和风审会的运作，切实挥业务审查委员会的风险防控作用。

2、各授信审批中心做好分行超权限业务授信审批准入把关，提高审批和服务质效，区域信贷政策制定和实施中发挥牵头作用，发挥区域授信审批中心贴近市场、贴近客的优势，针对国家重要经济战略区域来研究制定区域信贷投向政策，作为全行信贷政重要组成部分。积极研究区域市场动态和分行诉求，通过信贷政策反馈调整机制完善行政策，并指导分行具体贯彻落实总行各项行业政策。

3、学习国外商业银行在业务开展和管理中给予信贷风险管理人员充分的自主权，为使从总行到分行的信贷风险管理人员在都能够保持较强的独立性，各级机构的信贷风管理人员均由上级风险主管委派并向其汇报、对其负责。对信贷风险管理人员的地位置，使得他们的行动具有足够独立性，不为行政管理所干预，不会影响正常的信贷审和发放管理，又在机制上鼓励了信贷风险管理人员积极客观地进行风险揭示。

4、风险管理部门在强调独立性和对风险管理的全面系统性前提之下，仍与各个业务门保持紧密联系，使得信贷风险管理部门既独立于市场营销，又镶嵌于业务系统中，助经营部门的客户经理及时发现和排除风险。保持风险管理经理与客户经理共同走访户，实地查勘项目的做法，并将风险管理经理实地走访客户作为日常工作要求，从跟户的直接接触中发现风险，及时采取防范风险、排除风险的措施，增强信贷风险管理作的及时性。

5(2优化交通银行信贷风险管理流程的对策建议

为了实现交通银行信贷风险管理流程的优化，可通过内部建设信息系统，外部借用中介机构整合风险信息资源来实现:

1、加快推进“新一代信息系统建设工程"。借‘‘‘‘新一代信息系统建设工程”的契机，全力推进新一代信贷风险管理系统建设，打造以客户为中心、覆盖境内外各类信贷业务、

跨越整个信贷生命周期、全面完整、柔性可扩展的统一系统平台。新一代信贷风险管理系统不光需要实现风险评估、风险监测、风险分析和不良资产处置等各个风险管理环节的全覆盖，还要不断加强对交通银行原始业务数据资料的挖掘，完善数据整合功能，优化参数设置，更方便地判断和评估信贷风险。

2、建立全集团范围内的风险信息共享平台和突发风险快速反应机制。一是从授信审查分析、不良案例和各类案件研究和责任认定追究的信息中，归纳总结主要风险薄弱点，提供有关部门和人员共享参考，提升信用风险管控合力。二是对

各方收集的内外部风险信息，进行有机整合，建立全集团范围的风险信息共享平台。三是对突发性、系统性、集团性风险，要集中力量建立监测、提示、预警和快速反应机制。

3、注重外部协作单位的作用，建立与人民银行、工商、税务、海关、电力、供水、会计师事务所、评估机构、评级机构、其他金融机构的广泛联盟，理顺第三方查勘渠道，从外部信息中筛选有效信息，多方验证以确保信息来源多样化和客观性。在金融脱媒的趋势下，特别需要注重与第三方评级机构的合作，从多个角度更全面地考察客户风险，同时学习第三方评级机构的测评方式，融入到交通银行的风险管理工作中，以便今后更加客观、全面地揭示风险。

在金融同业间，多方走动交流信息，不仅将同业出现的风险作为风险案例来进行分析，还需要深入挖掘同业化解风险的经验和做法，在错误中汲取教训，更重要的是通过同业共享信息、互相学习和促进。

5(3改进交通银行信贷风险管理措施的对策建议

改进交通银行信贷风险管理措施可以通过以下方式进行:

l、推进信贷结构调整，合理平衡行业风险

根据国际知名咨询机构奥纬公司的定义，信贷组合管理是在特定的市场环境下，商业银行对信贷组合层面的风险进行评估，在可接受的信用风险范围内，基于不同客户的风险特征配置信贷资源，通过保持一定的信用风险敞口，实现组合信用风险调整后的收益最大化。

201 1年交通银行授信部对系统内分行根据RAROC值作出排名，并分析出RAROC值高的分行经营特点主要是:

(1)客户结构是重点

根据以往对不同规模客户RAROC的组合分析揭示出:大型客户的RAROC要低于中小型客户，中型客户是RAROC数值的稳定器。

RAROC排名靠前的分行主要发展“橄榄形”的客户结构，即降低大型客户和小微型客户占比，提高中型客户占比，在提高收益的同时注意控制风险。

(2)优先选择潜在价值高的客户

交通银行RAROC排名前10的分行在定价、授信品种安排、经营成本控制等环节表现出了突出优势，其深层次的信息是这些分行在客户开发和关系营销时占据了有利的谈判地位，能够主导授信方案的设计和形成，从而确保了较高的风险收益水平。对单个客户授信方案的精打细算就是要充分挖掘授信方案的潜力，一方面要通过强调抵押担保和期限设计来防范信用损失，降低风险成本，另一方面要通过授信产品和服务的安排提高

收益水平。这一降一升之间，最终收益自然就好。

在今后的工作中，交通银行要继续推进信贷结构调整，平衡行业风险与收益: (1)严格把握信贷投放总量和节奏，着力优化客户、行业、期限、区域等维度信贷结构。信贷结构调整方面，按照“用好增量、盘活存量、做大流量”的总体要求，从信贷结构、行业结构、品种结构、期限结构、区域结构等方面多管齐下，在质量稳定为基石的前提下，抓住机会优化信贷结构。“盘活存量、做大流量”这两个方面比“用好增量” 更为重要，增量只占全部当年可用资源的一小部分，存量则是大部分。交通银行目前贷款平均年周转次数接近于1，相当一部分存量可以服务于新的发展和机遇，可以服务于结构调整。一是调整客户结构，要稳定发展大型集团客户，保持公司业务优势。重点拓展中型客户、做精小型客户，大力提升中小企业贷款占比。二是调整行业结构，降低基础设施贷款占比，根据产业政策导向，提高先进制造业、现代服务业以及物流业等行业贷广西大掌工商管理硕士掌位论文交通银行信贷风险管理研究