我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型

摘要 (2)

一、家族企业的特征 (3)

二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化 (3)

（一）家族企业外部治理机制的内涵 (3)

（二）家族企业外部机制存在的主要问题 (4)

（三）家族企业外部治理机制的优化 (6)

三、家族企业自身的“痼疾” (7)

（一）财产权与经营权不分 (7)

（二）资本获取渠道比较窄 (8)

（三）家族企业交接中困难重重 (9)

四、“国美”折射家族企业的转型危机 (9)

五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展 (13)

（一）所有权和管理权的分离 (13)

（二）找准适合发展的家族企业形态 (13)

参考文献 (15)

致谢 (16)

摘要：本文由中国历史“家文化”的理解总结出家族企业的具体特征，大多数企业依靠家庭资金和家庭成员的劳动力，经过几代人的努力，企业发展具有了相当的规模，但在完成原始积累后企业的发展受到了制约，近年来家族化企业迅速发展，发展速度是让人始料不及的。同时它处在我国经济转型时期，必然会出现这样或那样的问题。家族企业外部治理机制的缺失以及企业自身的“痼疾”折射出家族企业的转型危机。家族企业要想持续稳定的发展必须做出制度创新，在各种困难和挑战面前，唯有企业高层管理者把握机遇、迎接挑战并克服一切困难，才能将企业现代化改革进程持续不断地推向前进，赢得企业更美好的发展前景!

关键词：家族企业现代企业转型问题

一、家族企业的特征

首先，家族企业的存在和延续是必然现象，有人群就会有家庭，有私人财产就会有家族企业，有市场经济就有家族企业。家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。从历史上看，我国真正意义上的家族企业最早出现于明清时期，尤以当时活跃的徽商为代表。其次中国的文化是以儒家文化为主导的，所谓“修身、齐家、治国平天下”。国是由家累积而成的。家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求经济利益为重要目标，以家族实际控制权为基本手段，以家族亲情为主要原则，以企业为组织形式的经济组织。由于血缘关系，家庭事业的兴旺是家庭为单位的社会长期追求的目标。家族成员间持有血缘关系，使家族企业内部具有强烈的凝聚力。其心理契约成本也较低。家族企业因亲缘信任基础，强烈延续的动机和稳定发展的愿望而具有旺盛的生命力，其业绩的表现平均优于非家族企业。虽然随着华人企业的扩大规模和国际化，华人企业逐渐以现代股份公司的形式出现，但仍保留浓厚的家族或同族经营的色彩。

二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化

（一）家族企业外部治理机制的内涵

治理”一次本源于法律用语，按照Rediker和Seth的观点，家族企业外部治理机制指来自企业外部主体如政府等机构监督制约机制，尤其是指产品市场、资本市场和劳动市场等市场机制对企业利益

相关者的权利和利益的作用和影响，也就是家族企业的出资者（家族成员）通过市场体系对经营者进行控制，以维护所有者权益的治理机制。

（二）家族企业外部机制存在的主要问题

从我国家族企业目前的外部发展环境来看，外部治理机制还没有真正有效发挥作用。产品市场、资本市场、经理人市场还没有发育完全，政府行为及法律法规在某种程度上缺失，这些都制约了我国家族企业治理机制的构建与完善。

1、产品市场竞争机制不健全

在过去的计划经济体制下和经济体制改革的初期，我国的产品市场基本上不存在任何的竞争，导致我国大部分的家族企业没有市场竞争的意识，失去了提高产品（或服务）质量从而提高企业竞争力的动力和压力。随着改革开放和计划经济逐渐向市场经济过渡，原本被企业忽视的产品市场竞争成为了企业发展的关键。但是由于没有任何经验，经济体制仍然不健全。

2、资本市场不发达

企业要成长，就必须不断扩大规模，开拓新的市场，这需要强大的资金实力做后盾。而就单一的家族来讲，资金的积累与借债能力是有限的，这与依靠募集社会资金组建的公众公司相比，其资金实力肯定较弱。从目前的实际情况来看，我国家族企业所处的资本市场环境是比较恶劣的。由于社会信用机制的不完善，我国国有银行系统贷款

往往很少针对刚起步的私营企业，家族企业再发展融资非常困难。另外我国的股份制企业上市方面针对家族企业也有一种久已存在的歧视环境，这就使得上市融资，争取社会闲置资本的途径对于家族企业来说也很难实现。

3、经理人市场不完善

靠艰苦创业荣登企业重要职位的家族成员虽能为家族利益忘我工作，团结和谐，但是因其能力与知识的限制，他们仅凭创业期积累的有限管理经验在管理信息化与知识化的挑战下显得勉为其难。即使有的家族企业已经意识到了这一点，但因种种原因往往在引进职业经理人时望而却步或在遭受经理人背叛后又重新启用家族成员。家族企业因其一贯的家族式管理模式而无法迅速形成针对职业经理人的有效的监督机制和激励机制，成为制约职业经理人顺利进入家族企业从事管理，特别是从事高层管理的根本障碍。

4、企业外部法律法规机制的缺失

在我国家族企业中，往往是家族成员占有绝大部分的股份，形成一种以家族为大股东，众多小股东并存的局面。我国的法律法规没有为小股东参与约束家族企业主等大股东提供强有力的法律支援。因此，企业外部治理相关法律法规制度的缺失阻碍了股东，特别是缺乏话语权的小股东对家族企业内部约束机制作用的有效发挥。

诸多外部治理机制的不足，从不同的方面显示，外部治理机制构建的滞后已成为我国目前家族企业治理结构中诸多矛盾问题的症结

所在。要避免“头疼医头，脚疼医脚”的企业治理思路，就必须加强对企业外部治理机制的优化来摆脱我国家族企业治理面临的困境。

（三）家族企业外部治理机制的优化

我国家族企业外部治理机制带有明显的计划经济烙印，有其固有的制度性缺陷。要克服这些缺陷，就必须实现外部治理机制创新，必须完善资本市场、产品市场和职业经理人市场，增强法律对企业经营的监督力度，增强企业运作的市场透明度，通过外部治理机制的优化来推进我国家族企业的发展。

1、资本市场治理机制的优化

建立完善的资本金市场有利于家族企业实现规模经济，解决自有资金的颈瓶限制，节约家族企业的融资成本。尤其是在现阶段全球经济一体化这一大趋势的影响下，家族企业急需大额资金进行资本运作，从而提高企业的竞争实力和抵御风险的能力。所以，通过各种手段利用社会闲置资本是家族企业发展的必然趋势。而资本金市场对风险与报酬的态度是明确的和一致的，这为家族企业的进一步发展减少了阻力。

2、经理人市场治理机制的优化

经理市场是一个特殊的市场，是现代企业制度下对经理以及公司其他高层管理人员的经营行为最强的约束市场，是降低家族企业的代理成本和控制代理风险的主要手段。优化经理人市场竞争机制的关键是要通过体制改革和价格机制的作用，使职业经理人逐步市场化、职业化。首先家族企业要坚决引入职业经理人体制，在心理上降低对职

业经理人的信用恐慌。职业经理人和资本不是简单的雇佣关系，它们之间是相辅相存的，都是利益相关者，要采取各种措施淡化这种雇佣关系，运用股权激励等方式，鼓励职业经理人成为企业的所有者，以企业所有者的心态来经营企业，同时建立完善的约束机制约束职业经理人的经营行为。

3、外部法律法规治理机制的优化

法律法规既是一种事前的规范和约束机制，也是一种事后的治理方式，因为它的强制性，其对公司治理的作用不可忽视。首先政府应完善家族企业的外部环境支持体系，明确私有财产合法化制度，明确企业所有者家族的投资主体地位，规范政府与企业的关系，在经济政策、资源配置、市场地位等方面给予扶持，为家族企业的发展扫清障碍。同时对家族企业的发展要适当引导，并对其进行有效地监督其次建立和完善使企业正常运行的法律法规，并加大执法的力度。同时，要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。

三、家族企业自身的“痼疾”

（一）财产权与经营权不分

1、产权结构过于单一性和封闭性

我国家族企业的所有权高度集中在家族手中，企业资本的社会程度较低，表现出产权的单一性和封闭性。这种单一和封闭的产

权，在家族企业创业初期可能会促进企业的发展，但在企业发展过程中，就会出现各种问题，从而制约了企业的发展。

2、家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡

企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。再次治理结构虚化，缺乏有效的监督、约束机制。大多数的家族企业在形式上设有股东会甚至是董事会和监事会，但是其实际效果并不理想。在大多数情况下，企业的董事会和总经理都是由企业主自己担任，而股东会、董事会、监事会的成员基本上都是由企业主的家庭成员组成。

这样股东会、董事会和监事会的委托和监督功能被弱化。如果决策发生重大失误，将很难被有效地纠正过来。像接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。

（二）资本获取渠道比较狭窄

家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方

面互相扶持。

（三）家族企业交接中困难重重

从国内的家族企业看，在经历了第一代的创业之后，成功的家族企业都面临着从家族内部和职业经理人中选择接班人的问题。交接问题已经成为令许多家族企业最为头痛的问题之一。首先不是所有的父亲都愿意将自己的位置让给儿子，事实上很多父亲担心让位之后自己的收入没有保证，况且他们也不喜欢被推到一边的感觉。然而即使“父亲们”愿意下台，问题依然存在：他们可能仍旧在接班人的周围徘徊，监视着“儿子们”的一举一动，同时不时插手寻找一些可做的工作；其次很多新一代不想接班，怕像父辈一样辛苦或自己有着专业的选择。再次，对中国的家族企业而言，第一代的创业者的人格魅力不可复制，公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、政治联系、社会网络、人脉关系及独特的个人魅力等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承。另外，由于职业经理人市场不成熟，使得“老板们”顾虑重重，这对于面临接班人困局的所有中国家族企业而言，将无疑是企业生存的一个巨大挑战。

四、“国美”折射家族企业的转型危机

国美大股东与管理层的控制权之争引起了社会各界的广泛关注。当家族企业规模做大，股权社会化是一种必然选择。对于已经走上所有权和经营权分离家族企业而言，一个现实的问题是，如何在股权分

散化的过程中，保持家族对于企业的合理控制？这对于历史不长的中国家族企业的确是个新挑战。国美的成长到了这样一个阶段，即家族企业如何顺利实现向现代企业转型？从这个意义上说，国美争夺控制权的案例具有典型代表意义。

家族企业向现代企业转型需要的基本外部条件之一是健全的法制环境，特别是对私有产权的有效保护。现代公司制企业作为一种法律的产物，股东享有了有限责任的益处，相应地在管理上就必须让渡部分权力，由董事会行使公司管理的权力。正是这两个方面的平衡设置，才使现代公司制企业能够不断发展壮大。西方商业史上关于创业股东与职业经理人的博弈并不鲜见。在“个人财产神圣不可侵犯”的理念下，美国法律界已经形成了一种惯例，即在合同条款如公司章程和协议的设计中，体现对创始股东的保护条款，创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会，或由其提名的人占据董事会的多数席位。这样管理者很难与创业投资者进行对抗，对于公司的传承和控制，股权并不是唯一可以奏效的东西。

我国家族企业应适应未来的发展趋势，尽早建立一套适当的公司治理体系。从家族企业治理的角度看，一般会经历从人治到法治结构三个不同阶段。在人治结构阶段，企业完全由创始人拥有和管理。这一阶段公司的所有权和控制权是在同一个人手上, 正像黄光裕入狱之前在国美的地位一样。家族企业治理面临的第二个阶段有人叫做“交错结构阶段”，随着公司规模的扩大和业务的扩张，以及股权多

元化，使决策和管理的复杂性大大提高。为了适应企业新的发展要求，“老板”往往主动引入非家族职业经理人协助管理企业，正如当年黄光裕力邀陈晓加盟国美电器一样。董事会在此阶段也相应形成了二元的董事会结构，即由创业者和后来进入的资金或技术的新股东构成董事会。在这一阶段，创业者的绝对权威受到挑战，争夺控制权是不可避免的。目前的国美正处于家族企业公司治理的第二阶段。如果未来中国的家族企业不能顺利将控制权传承，就只有两条路可以走，要么创始股东资产变现走人，要么学习如何做股东，如何通过董事会的专业化运作实现企业价值最大化。

按照科斯等人的观点，企业是一系列契约的集合。这种契约关系可能是正式的(合同形式)，也可能是非正式的(如文化、道德、行为准则) ，公司法可以理解为有关公司治理的一个“一般性契约”。一个遵守契约的商业社会才能维持它应有的市场秩序。在国美之争上，契约是解决问题的底线，也是唯一的标准。我们欣慰地看到，到目前为止，无论是国美的大股东还是管理层都是在规则之下行使权利，是在公司法和公司章程的框架下来争夺控制权。不管股东和管理层之间出现什么矛盾，必须在法治的框架下去博弈，在公司法和公司章程的框架内解决。从这个意义上说，我们从国美的事件中学习到如何按照商业逻辑进行思维和行事。国美案例的积极意义在于中国商业规则的进一步确立，是中国商业文明进步的里程碑式事件。

黄光裕入狱之后，国美历经三部曲：第一步由陈晓出面实行人机

分离模式，确保国美不会出现机毁人亡的惨剧。贝恩资本就是在这样的背景下进入的；第二步通过黄陈之间的博弈，给贝恩资本与黄光裕之间画出底线，双方为了各自的利益绝对不会触碰，如黄光裕方面的控股权与对公司经营的控制力，如贝恩资本希望获得的溢价；第三步陈晓出局，进入黄光裕方面与贝恩共同执掌的时代。3月9日晚间，国美电器通过港交所发布公告表示，公司董事长陈晓因个人原因辞去董事局主席一职，并且不再担任执行董事。大中电器创始人张大中将接任国美董事局主席职务，并担任非执行董事。这是陈晓与国美股东最终的博弈结果。中国家族式的上市企业不可能允许职业经理人独掌大权，更何况这个经理人还不被信任。陈晓离开，才能让黄氏家族安心。此前，经营层与股东之间的关系及定位之争，引发业界的广泛关注，其中涉及到了法律之争及职业经理人的职业操守之争，最终，都以这一结果划上了句号。陈晓离职最终还是体现了股东的意志，体现了资本的意志。中国的企业很少因为职业经理人吃亏，这次陈晓在前台与黄光裕方面博弈，最得益者是贝恩资本，他们让贝恩资本以低价成为大股东，实行了债转股，还为贝恩资本画出了一条经营红线。国美事件的前后传递出中国的现实，市场规则在进步，可以做到人机分离保护企业生存权与投资者的利益，国美在香港上市利用相对完善的香港规则，帮了自己的大忙；但市场文化没有变，职业经理人从大户的管家向独立品格转变任重道远。另外，国美拥有成熟经营的商业模式，陈晓离职对于国美不会产生本质性的影响，从公司长远来看，理顺经营层与股东关系，也是国美的根本利益所在。

五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展

（一）所有权和管理权的分离

美国和欧洲，股份有限公司已成为家族企业转型的一大“垫脚石”。理论上说，传统家族企业一般强调无限责任，现代公司强调有限责任，中国企业家们为何不愿意放下“肩上的担子”呢？原因之一，是有限责任制不仅“把公司和股东在人格上、财务上、责任上进行隔离”，通常还意味着管理权和所有权的分离。但在保障有限责任制的配套司法落实还成问题的情况下，受传统文化熏陶并且靠白手起家的企业家，不一定容易接受。然而，从长远看，这可能是中国众多家族企业躲不开的难关。研究表明，家族企业是否能维持高效，就得看企业家能否“管住自己的胃口”。即使对于成功转型的家族企业，一旦家族成员对企业控制权超过其持股比例，都可能对企业形成“家长式”管理、进而对企业成长不利，封闭式的传统家族企业，则更是面临这样的问题。财产权、股权和经营权不分，是很多家族企业逾越不过的“漩涡”。对年轻的中国家族企业来说，随着企业越做越大，如何向现代化公司转型，是他们必须思考的问题。

（二）找准适合发展的家族企业形态

家族企业靠什么成功？首先看“使命感” 关键是“接班人”。“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方

方面面。维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，如果“接班人”不适合接管企业，也可选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。

美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。

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家族企业如何向现代企业转型

家族企业如何向现代企业转型关键词：家族企业现代企业转型企业要生存和发展就必须铸造一支立于不败之地的企业家队伍，培育攻无不胜、战无不克的企业家精神。企业经济领域真正的全方位开放，势必会参与更为惨烈的角逐。民营企业的投资者与经营者应相对分离开来。有的投资者即所有权得主是很优秀的企业家能将企业打理的井井有条，稳健发展；而许多投资者是企业的所有者，不适合经营国际化公司，受经营管理因素的限制，企业的投资者必须与经营者分离开来，聘请专业专职的企业家来经营管理企业，才能使企业适应国际潮流，在激烈的竞争中立于不败之地。家族式的民营企业要完成向现代企业的转型要从以下几个方面入手：一、企业家角色的转换企业家是一种特殊类型的人，是企业的灵魄人物，随着企业的发展变化，传统企业家的角色也在发生变化。企业家，顾名思义是企业领导者，是经济的创新者，风险承担者，组织者和协调者。管理者是企业核心力量的代表，是经济发展和经济增长的决定性因素，是技术进步的组织者和推动者。随着中国入世中国企业家角色明显的变化是：企业家与资本家的分离——传统的企业家既是出资者又是指挥者，统称为资本家，而现代企业出资者是资本家，但不一定是企业家。企业家要求有特质，具有创新力，洞察力，统帅力，入世后

的中国企业家更是如此。企业家的功能转换——传统的企业家是企业管理的代表人，是资本利益的保护者，是企业的指挥者、决策者。现代企业本质上是法人企业，企业家是集体智慧的代表人，职责是调动内部和外部资源进行合理配置，从而获得尽可能大的经济效益，这个企业的企业家很有可能是一群人而不是一个人。传统的企业领导层面特色为家族式企业家，而现代企业已经对家族企业给予了现代化的改造。寻求专业经理的道路、寻找资本的运营者，使传统的出资者与经营者合一方式加以分离，聘请族外和局外的人为总经理、委以重任，从而完成企业家角色的转型。二、用人机制的转型受传统管理观念的影响，民营企业在用人机制上存在任人唯亲，用人唯亲的陈旧思想，重要的管理岗位及部门任用亲属似乎无可厚非，但实际存在许多的观念分歧，管理分歧，令领导层的决议执行不力，影响成效。当然，具有先进管理经验和方法的、适合本企业管理的亲属还是可以起用的。符合任人唯贤的原则，完成好用人机制的转型至关系重要。这就要求企业将以人为本作为企业发展的出发点和落脚点。西方国家的社会制度要求人权为上，现代企业也是以人为本，要完成向现代企业的转型，必须从为片面追求利润，扩大生产规模的思维定式中解放出来，回归到以人为本，构建人与自然、社会和谐发展中来。在此基础上，才有国家的优惠政策，良好的发展环境，员工的勤奋实干，才能为企业生长营造良好的土壤环境，为企业生存拓展空间。同时，打造优良、现代的企业文化的亦是落实以人为本的重要

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法（2016年1月修订）为进一步推广和应用管理创新成果，鼓励和引导企业积极推进管理创新，探索建立企业管理现代化体系，提高企业竞争能力和经济效益，并指导做好北京市企业管理现代化创新成果的审定工作，参照《国家科学技术奖励条例》（中华人民共和国国务院令396号）和《全国企业管理现代化创新成果审定发布暂行办法》（国管审〔2009〕1号)的有关规定，结合我市实际情况，制订本办法。一、企业管理现代化创新成果是指运用现代管理科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式和手段等方面提出的具有改进、创新特征，对企业提高管理效益和经济效益有明显作用和效果的办法和措施。其主要要求：一是具有创新性，即符合管理科学原理，能反映一定管理领域的客观规律，结构、功能明显优于原来采取的管理办法，并达到或超过北京先进水平的创造发明；应用国内已有的成果在实践中确有改进和发展的创新因素；国外先进管理技术与企业实际结合进行创造性应用。二是具有实践性，即符合国家经济技术政策、法规，体现国家指导企业工作的客观需要，具有导向性、可操作性和推广价值。三是具有效益性，即工作效率高，经济效益、生态效益、社会效益显著。二、北京市企业管理现代化创新成果申报的内容，要紧紧围绕切实加强企业科学管理的总体要求，结合企业所面临的全球化、市场化、信息化和可持续发展等经营环境的变化，有针对性地选择成果主题。三、北京市企业管理现代化创新成果的创造单位，是在我市工商行政管理部门注册的工业、交通、建筑、商贸、农林、金融、保险、信息、服务、文化创意等各行业企业，包括国有及其控股、集体及其控股、股份合作、有限责任、股份有限、私营和港澳台商投资、外商投资等各种类型的企业。中央在京企业以及企业化管理的事业单位也可作为创造单位申报。四、北京市企业管理现代化创新成果由企业自愿申报。由市国资委监管（双管）企事业单位、各区国资部门、市政府有关部门、市级社会团体、中央在京企业、行业和外

企业现代化管理论文

企业现代化管理论文《论企业管理模式与企业管理现代化》自改革开放以来，我国的经济正以前所未有的速度向前发展。在这样的背景下，无论是个人还是国有企业都如同雨后春笋般随着经济发展澎湃而出。企业是社会主义经济的重要组成部分。是国民经济发展的重要基础。在现代化市场经济的背景下国民经济管理迫切需要现代化的更新。才能使经济更好、更快的向前发展。要实现国民经济管理现代化就要先从企业现代化管理的实现做起。企业管理的现代化的实现，现代化的管理思想、经营模式，现代化的管理方法和符合时代发展的管理模式都是最基本的条件。一、企业管理模式和企业管理的现代化从实际意义上分析，企业的管理模式和企业的现代化发展其实是密不可分的整体。但是，为了更好的了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段，在这里暂时分开进行论述。 1.企业管理模式 (1)基本概念什么是企业管理模式呢?企业管理模式就是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企业的资源计划，制造资源计划，企业过程重组，生产技术的优化等。虽然这些管理模式在企业的经营当中较为常用且有实际性的效力。但是，在经济飞速发展的今天，这些在企业管理中发挥效益的管理模式已经逐渐不能适应现今的发展趋势，显出疲态。尤其是知识经济的到来，企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新，企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。 (2)未来新型企业管理模式的发展趋势

在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。 ①组织结构扁平化。在过去很长一段时间里企业采用的都是科层组织的形式，这种科层组织跟金字塔类似。在长期的实践过程中，这种科层组织凸显出了其优势效果。特别是在大规模生产环境下，这种管理组织帮助企业降低了自身的成本，同时提高了产量。但是，随着市场结构的变化，大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下，企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化，其意义在于减少管理层次，使管理方式更为系统。 ②竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业，为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。多个企业的共同合作可以起到取长补短的作用。各个企业在充分发挥自身优势的同时，通过与其他企业建立伙伴关系来达到共享资源，提高生产力和市场竞争力等目的，合作化在现今的经济型社会中已经成为一种大的趋势。它能让企业在合作竞争中找到新的契机。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式，是有利于中国企业发展的很好选择。 ③组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。二、企业管理的现代化基础在对现今企业的管理模式以及发展趋势有了一个大致了解后我们来谈谈企业管理的现代化的问题。 1.基本概念 2.企业现代化管理中存在的问题在我国企业现代化管理的进程中存在一些问题，这些问题大多跟企业缺乏科学的管理手段有关。比较突出的问题有管理思想上相对落后，观念陈旧，营销机制不健全，缺乏市场开拓精神和意识。管理不严，纪律松弛等等。许多企业内部管理的基础工作本就薄弱，

论家族企业向现代公司转型的制度创新

论家族企业向现代公司转型的制度创新在现代人的印象中,家族企业由于与家族有着密不可分的关系被认为是一种落后的企业组织形式，家族式管理也被视为一种落伍的管理方法。然而实际的情况却说明很多成功的巨型公司完全可以通过家族企业自身的制度创新、引入专业化管理、构建符合自身特色的有效的现代企业治理模式，得以长远发展。本文将以制度创新为大视角，探讨我国家族企业改变以往的家族企业治理过程中出现的种种问题，并从体制创新和内部机制创新两个角度出发探讨具有可行性的对策和方法。家族企业的界定关于家族企业，国内外的学者们给出了诸多定义，但都没有形成统一的看法。美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。从钱德勒的定义看，家族企业并不是家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是大部分和基本掌握所有权和经营权的企业组织形式。潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。叶银华提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族成员拥有全部两权到临界控制权，都认为是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。本文对家族企业的界定更倾向于叶银华的定义。家族企业向现代公司转型的制度创新公司制和业主制、合伙制、股份制并存于当今社会，公司制是企业制度历史演变最现代的形式，最能代表现代企业制度，具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等特征。现代公司制是一种法人企业制度，具有独立法人资格、法人地位的企业制度。它以法人产权制为前提，是拥有独立的法人财产权的企业组织。现代公司制通过一套法人治理结构来保证企业的正常运行及有效治理。因此家族企业向现代公司转型具有必然性，家族企业向现代公司转型首先要进行制度创新，制度创新主要包括两个方面一是体制创新，二是内部机制创新。 (一)家族企业向现代公司转型的制度创新—体制创新 1.调整企业产权结构明确界定产权。科斯认为,产权界定越明确,交易中的扯皮摩擦就越少,交易成本也就越低。我国的家族企业,产权在家庭之间或家族之间虽然得到了界定,但在家庭成员或家族成员内部自然人之间并无严格的界定。这种亲缘和血缘关系冲淡了建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系,从而降低企业治理的效率。实行多元化的产权安排,使企业产权结构多元化、社会化、开放化。一股独大的产权结构使家族企业所有者承担了较高的经营风险,限制了企业的规模,不利于家族企业向现代企业转变。要充分调动人力资本的积极性和创造性,就要形成有效的激励机制,实行产权多元化,逐步实现所有权和经营权的分离,引入家族外部投资、鼓励人才以技术和企业家入股，为实现企业形态的变迁创造条件,并且根据企业发展需要实行职工持股计划或股票期权制 2.建立“四方”制衡机制

现代化企业管理的基本要求

现代化企业管理的基本要求：（一）什么是企业现代化管理？一，产权清晰：是建立现代企业制度的核心和基础。二，权责明确：是建立现代企业制度的关键。三，管理科学：是建立现代企业制度的组织保证。第一，产权关系明晰。企业中的资产所有权按照股份划分，并吸纳员工与社会股东，形成社会化公司，财务、管理等重大事务透明，老板可以作为企业的出资者占大股东，形成企业管理的核心，从而在这个基础上形成真正的核心管理层团队。第二，权责明确，制度健全。企业机构设置、岗位设置、工艺流程等要清晰明确，制度健全，并且有监督考核体系；级别管理，充分发挥各级管理职能作用；老板不直接隔级管理。奖罚体系完善，劳动生产率和经济效益衡量标准明确，企业内部人事与机构是按照外部市场竞争规律而优胜劣汰；不能人为搞人事矛盾；第三，管理科学、环境友好。企业建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。企业内部关系融洽、外部关系友好；（二）家庭式管理公司会带来什么影响 1.家族式管理制约了用人机制。企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业的运作需要多方面的人才，而且人才的素质高低、结构是否合理直接影响着企业的发展潜力。民营企业家族式管理建立在特定的人际关系基础之上，如家族、朋友、亲属，这种人际关系对一些人群具有凝聚力，相对地，也意味着对另外一些人群的排斥力，而且，这种凝聚力并非以现代化、知识经济所需要的整合力为准则。企业的封闭性和不规范性，使得民营企业对人力资源的引进具有排他性，那些具备管理与技术才能却游离于信任圈子以外的人无法被任用。 2.企业决策者素质不高。在民营企业初创阶段，企业处于小规模，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高。但随着企业规模的扩张、产品技术含量的增大以及市场竞争的日趋复杂化，决策者仅靠对市场的感性了解和经验来驾驭企业必然会感到力不从心，由此导致经营决策“见识短浅”问题的凸现，这种见识短浅可能阻碍民营企业达到效益最大化的目的，甚至使企业破产。中华全国工商联合

现代化企业管理规章制度

现代化企业管理规章制度规章制度第一章总则第一节为实施现代化企业管理,增进各部门之间的协调和团队意识,提升企业文化内涵,依据国家相关法律法规,结合本公司实际情况,特制订本制度。第二节本公司正式聘用的员工及试用期间的新员工,以下均称员工。第三节凡本公司的员工必须认真学习并严格遵守、执行本制度及公司其它的管理制度(除国家法律法规另有规定)。第二章人力资源管理第一节招聘与录用一、本公司对员工采用聘用制管理。基本政策是:根据每年人力资源规划,保证人员选聘和录用工作的质量,为本公司选拔出合适、优秀的人才。二、员工招聘程序 1、制定招聘计划:由公司各部门经理提出招聘计划,经总经办审批,由行政向合适的招聘中介发出招聘通知。 2、查核应聘人员资料:参加面试的应聘人员应提交真实的个人资料及填写相关表格。公司保留调查核实应聘人员个人资料真实性的权利。 3、初试:部门经理对应聘人员资料进行初步审查,对符合公司用人条件者进行初次面试。初试主持人应对应聘人员的情况做全面了解、核查有效证件、介绍公司情况、并在审批表的初试意见栏填写个人意见并签名。

4、复试:经初试筛选后通知复试。复试主持人主要对应聘人员进行个人品质、业务能力、管理才能的深入考核。复试结束后,复试主持人要在审批表的复试意见栏填写个人意见并签名。 5、报请审批:应聘人员经复试合格后,报总经办审批生效。 6、重要职务考核:对于重要职位的招聘需由总经办作最终的面试考核。考核由以下几项内容组成:1仪表、修养、谈吐、品质;2求职动机和工作愿景;3责任心和协作精神;4专业知识与专业技能;5相关工作经验;6综合素质测评;7必要时增加笔试。三、员工入职 1、行政负责通知受聘人员报到时间、地点;办理受聘人员入职上岗手续;建立人事档案;安排座位;办理员工卡、考勤卡,发放文具等。 2、经核准试用的应聘人员办理入职时,须提供身份证、学历证明、个人简历和免冠近照2张;试用期第7个工作日到第10个工作日内办理工资卡(本地农行);并亲笔填写《员工资料登记表》。在认真学习完公司规章制度及相关部门管理制度后在员工签名页上签名。上述资料不齐者,不予办理入职手续,因特殊原因需延迟提交者,报总经办批准后,在入职2周内必须补齐资料,否则不予留用。 3、受聘财务、客服、工程的员工必须出具当地户口或者有当地户口个人担保。由担保人填写《入职担保书》并将其户口簿及身份证复印件留公司存档。 4、每位员工的人事档案应包含:员工资料登记表、身份证复印件、学历证明复印件、劳动合同、入职担保书及其他相关资料。 5、员工报到后,公司将组织入职培训,培训合格后进入试用期。 6、试用期为3个月。因表现突出可申请提前结束试用期。如果新员工感到

中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I

大力提升企业管理现代化水平

大力提升企业管理现代化水平建设具有国际竞争力的世界一流企业 ——在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上的讲话国务院国资委副主任邵宁（2011年2月28日）在“十二五”开局之年，在国资委党委提出培育一批具有国际竞争力的世界一流企业的背景下，召开这次企业管理创新暨全面风险管理经验交流会，具有重要意义。会议给大家印发了一些非常有价值的典型经验材料，这些经验都是中央企业自己创造、实践的成果，操作性非常好，值得深入地学习和借鉴。这次会议的中心任务，是深入贯彻落实党的十七届五中全会精神，总结“十一五”期间国有企业特别是中央企业管理工作取得的进展和成效，交流管理创新及全面风险管理经验，探讨与培育具有国际竞争力的世界一流企业相适应的科学管理体系，研究部署在“十二五”期间推进国有企业管理再上新台阶的具体措施。今天上午和下午，听了四个典型经验介绍和麦肯锡专家所作国际化专题讲座，感到深受启发。就今天会议主题，我讲三点意见。一、国有企业管理工作实现了重大转型和升级，企业的市场适应能力和竞争力显著提升经过30余年的改革开放和国内外市场竞争的洗礼，特别是前几年全球金融风暴的磨炼，国有企业的管理工作已实现了从计划经济向市场经济、从卖方市场向买方市场、从国内竞争到实施“走出去”战略、从国外管理方法的学习模仿到消化吸收、融合提炼、自我创新的重大转变。具体表现在这样几个方面：一是经营管理理念发生深刻变化。绝大多数企业牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人为本等适应市场经济要求的理念和社会责任意识。二是极大地丰富、拓展了企业管理的领域。战略管控、购并整合、流程再造、精益生产、虚拟联盟、扁平化组织、供应链管理等新的管理思想和管理组织已经进入企业管理的视野和范畴。前些年我们还在引进这些概念，现在不少企业已经比较深入地在实践了。三是越来越多的先进管理方法和手段被广大企业所应用。企业资源计划（ERP）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡、六西格玛、5S管理等国际流行的管理方法和手段都在国有企业得到广泛应用。四是经营管理人员与职工素质不断提高。涌现出一批批适应市场竞争的企业家和职业经理人，职工使命感、归属感不断增强。五是“软实力”培育越来越受到企业重视。通过构建企业文化、建立学习型组织、加强知识管理、推进管理创新、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能力，努力保持竞争优势。国有企业管理工作的转变，对国有企业来讲意义重大而深远。国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。外部人士可能很难理解，国有企业怎么会在几年之间突然就变好了？除改革的因素之外，如果深入到企业管理领域就会发现，国有企业一直在学习、在不断地改善自己的管理水平。所以，国有企业现在状态好不是偶然的，有着内在的原因。

家族企业怎样成功转型

家族企业怎样成功转型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。制度也是家族企业必须解决的问题。制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发

(家族企业)家族企业怎样成功转型

家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。因此，家族企业必须认真对待转型挑战。家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。制度也是家族企业必须解决的问题。制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。家族企业成功转型的应对策略建立现代企业制度。缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业多是业主制（Solo

企业管理现代化论文

一、企业管理模式管理现代化的辨析 (一)企业管理模式从概念上来讲，企业管理模式是企业的运营管理中枢神经，对于企业经营工作起着全局性掌控作用。不同类型企业往往有着不同管理模式，通过优化企业管理，不仅可以提升企业综合效应，同时能够激发企业发展活力。在传统的企业管理模式下，很多企业因循守旧，企业管理带有很浓重的行政化色彩，带有传统计划经济时代的烙印。基于此，探索有效的企业管理模式，提升企业管理现代化水平，是提高企业发展的重要方式。构建科学的企业管理模式，要不断优化企业管理组织建设，推动信息化、科技化、系统化建设，这是提升企业总体管理水平的必要条件。通过优化管理模式，可以实现企业职能的明确分配，同时界定好责任范围，通过对不同部门和不同人员的有效架构，形成科学化、立体化的管理模式。随着互联网信息技术与大数据信息技术的快速发展，现代企业经营管理模式不断优化，企业管理现代化水平不断提高，推动企业不断向前发展，企业活动得到了有效的释放。 (二)企业管理现代化作为企业管理的一个层级，企业管理现代化是一种较高的企业管理水平。企业的现代化管理不是一个单一性质的工作，而具有较强的系统性。强化提升企业管理的现代化水平，运用现代技术与现代理念开展企业管理工作，是现代企业向前发展的重要动力。在企业管理过程中，要做到优化组织模式，转变管理思维，构建现代综合管理体系。对于企业外部工作而言，开展现代化建设，可以便于企业与外界进行沟通联系，更好进行商贸往来。在企业内容，推动企业管理现代水平，可以提高企业管理效能，提升管理水平，构建企业内部现代化管理体系，提高企业综合发展实力，进而适应现代企业在经济“新常态”下的发展需求。在企业现代化管理过程中，通过灵活的组织与资源配置，可以打通上下游全产业链条，不管是企业自主经营活动，还是与子公司、母公司及关联企业进行商事贸易行为，都能提升沟通联系的顺畅程度。在传统的管理模式下，由于企业管理手段落后，往往存在着管理不善，或者是内耗过高的情况。构建现代高效的企业管理体系，是整合企业内部资源是，适应现代社会竞争的必然需求。通过提高企业现代化管理水平，可以激发企业人才工作的积极性和主动性，提高企业综合竞争力。二、企业现代化管理模式与原则创新企业管理模式，提升企业管理现代化水平，需要遵循一定的企业管理规律与原则。企业要想实现提档升级发展，必须坚持以发展为中心，不管是创新管理模式还是完善管理手段，都必须服务于企业主营业务。通过强化企业管理基础性水平与能力，提升工作水平与工作活力。在创新企业管理模式过程中，要坚持“互联网+”思维，利用现代信息技术提升企业现代化管理水平，优化企业内容人力、财力、物力的配置方式，通过不同的排列组合，将企业效能提升到最大，权衡多方利益发展目标，不断优化企业管理流程，提升企业发展活力，进而实现现代化管理水平的优化配置。在企业管理过程中，要注重责任与权利的分配，构建权责一体化的现代管理体系，为企业现代化管理与管理模式创新提供基础制度保障。三、企业现代化管理的优化策略 (一)围绕企业发展中心，创新现代管理模式优化企业现代化管理工作，必须坚持围绕企业的发展中心。不同企业由于经营性质不同，需要不同的管理模式，“千篇一律”的管理方式，无法满足现代企业经营管理需求，在开展经营管理活动过程中，要遵循经营的一般规律，根据企业经营性质，围绕企业经营工作，充分借鉴和利用现代管理思维，提高企业发展的科学化、现代化水平，适应现代经济发展需求。作为实体经济的中流砥柱，企业发展事关社会发展全局。创新企业发展模式，提升企业的现

企业的现代化管理体系及其运作

企业的现代化管理体系及其运作企业是经济实体，实行独立核算，自负盈亏。在生产经营中，企业法人行使其生产资料、流动资本、信贷资金的支配和产品开发与营销等管理权，对供、产、销和人、财、物的管理具有独立性、自主性、灵活性和实效性。通过对产品、服务、营销、成本、利润等生产经营环节的系统化管理，形成自己独立的资金循环、周转、运作，实现经营目标。而今市场经济体制下的现代企业制度，对个业的现代化管理提出了新的更高的要求。 1企业现代化管理体系的基本职能和目标现代化管理体系是对自身的生产、技术、营销等经济活动进行决策、规划、组织、指挥、协调、控制和奖惩的系统化职能。这些综合性职能是由人们劳动的社会性、协作性、科学性和经济性所决定的，是企业管理职能的具体体现。社会生产力越发展，物质的生产与经营越现代化，企业对生产经营的组织就越需严密，管理工作就越复杂；现代化管理在生产经营活动中的地位就越重要，管理的作用也就越重大。科学化的管理能给企业创造良好的生产经营条件，以获得最佳效益，提高企业的竞争能力。按照现代企业制度，建立和完善现代化管理体系是管理的核心；是实现经营目标的基础和保证。我国加入WTO后的企业现代化管理，关键是建立健全完整、配套、高效的科学管理体系及其运行机制。在生产经营中施行系统化管理，落实各项管理制度和措施。维护经营目标与社会需求及企业能力三者之间的动态平衡；保证生产经营活动的良性循环；实现目标效益。 2 企业现代化管理体系的组成市场经济体制下的企业现代化管理体系，主要包括决策体系、指挥体系、营销体系、监督（核算）体系和开发体系。这5个体系的有机结合，组成一套完整的现代化管理体系；形成企业经营管理活动的脉络。 2.1 决策体系决策体系是企业的神经中枢，它包括决策机构和决策者。根据企

我国家族企业向现代企业转型的难点

我国家族企业向现代企业转型的难点家族企业在创业之初,靠着一个家族的凝聚力快速成长,但随着企业的发展，家族企业的组织架构以及产品销售能力方面的缺陷使其难以适应激烈竞争的市场环境,极大地限制了企业的生存和发展空间,使其难以适应激烈竞争的市场环境，家族企业向现代企业转型成为一种趁势，但我国家族企业向现代企业转型的难点重重，具体分析如下：一、产权不明晰大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权,所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖，在家族企业中,在丈夫领导监督妻子,父母领导监督儿女,或同胞领导监督同胞,家族关系与商业制度在公司中同时发挥作用,多数家族企业没有完全界定清楚,认为是大家一块儿创业，一块儿所有。但一旦企业发展壮大后,在分金银,论荣辱,排座次,利益分配，权利归属等方面有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。这种使得亲兄弟之间、夫妻之间,甚至亲父子之间都可能出现反目,影响企业的团结。造成效率低下,甚至会成为企业崩溃的导火索,导致引起企业解体，更影响企业向现代企业转型。二、战略不清晰

企业的发展壮大,需要内部完善的管理体系和清晰的战略目标。好的管理体系离不开企业清晰的战略做基础。企业内部管理是要有一个清晰的战略做指导,这样才能真正把企业做成制度化管理。企业没有一个战略平台,企业容易受到内外因素的干扰,那么企业的发展与管理很容易在重大问题上迷失方向。皮之不存,毛将焉附?而现实中的家族企业,却大多都缺失了战略规划方面的理念。很多家族企业在做决策的事情就是依靠企业老板一个人,或者是家族中的人,用一堆点子来堆砌。多数老板把赚钱作为企业唯一的目标,没有远大的战略计划。而现实中的市场和竞争是无法用直觉把握的,没有战略或者是战略不清晰,就会因为盲目自信和目光短浅而错失发展的机会，更有家族企业对企业向现代企业转型战略认识不清，甚至没有认识。三、财务管理混乱我国家族企业发展中存在的问题企业财务管理的水平高低决定了企业转型是否稳定，财务战略的选择,决定着企业财务资源配臵的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。现在很多的家族企业财务管理的方式就是简单的记账、算账和报账,根本没有发挥现在企业管理中财务管理的重要性。他们在进行资金管理的时候只是单纯的面对钱,忽视资本结构,不顾资本成本,只是看到账目上的盈亏,不懂得分析现金流量,过分注重短期的盈利,在公司长远发展上没

企业现代化管理体系

第一部分建设工程社会保障费管理子系统

目录前言 (4) 手册内容 (4) 技术支持 (4) 致谢 (4) 一、系统概述 (5) 1.1 概述 (5) 1.1.1 建设工程社保费管理子系统 (5) 1.1.2 农民工工资保障金管理子系统 (5) 1.1.3 实名制管理子系统（另附说明） (5) 1.2 企业用户角色 (5) 1.3 角色功能对照 (6) 1.3.1 区内总包 (6) 1.3.2 区内专业承包 (6) 1.3.3 区内劳务分包 (6) 1.3.4 区外总包 (6) 1.3.5 区外专业承包 (7) 1.3.6 区外劳务分包 (7) 二、系统登录 (7) 2.1 系统登录说明 (7) 2.1.1 登陆IP地址 (7) 2.1.2 运行环境 (8) 2.1.3 登陆界面及登陆方式 (8) 2.1.3.1 登陆界面 (8) 2.1.3.2 登陆方式 (8) 2.2 数字证书使用说明 (13) 2.2.1 管理界面 (13) 2.2.2 操作说明 (14) 2.2.2.1 登陆证书管理工具 (14) 2.2.2.2 修改PIN码 (15) 2.2.2.3 修改USBKey名称 (15) 2.2.2.3 查看证书信息 (16) 2.2.3 丢失补办 (17) 三、系统使用说明 (17) 3.1 建设工程社保费管理子系统 (17) 3.1.1 企业管理模块 (17) 3.1.1.1 企业信息维护 (17) 3.1.1.2 人员信息维护 (20) 3.1.1.3 参保信息维护 (23) 3.1.1.4 临聘人员 (29) 3.1.2 工程项目管理模块 (30)

【毕业论文】论家族式管理向现代企业管理转变的途径

毕业设计（论文）题目：论家族式管理向现代企业管理转变的途径 ----以美特斯·邦威集团为例学生姓名：袁伟波学号：0905010323 专业班级: B09工商管理(创业管理)2班指导教师：孙士伟学院: 管理学院 2013年5月

论家族式管理向现代企业管理转变的途径 ——以美特斯·邦威集团为例摘要自从改革开放以来，作为我国经济重要主要部分的民营经济得到了飞速的发展。可是，伴随着经济的发展与社会的进步，原本适合经济发展的管理模式已日益显露出弊端。这已经无法满足目前的企业的管理需求，甚至将会阻碍到整过国民经济的发展。而在民营经济中起着主导地位的家族企业，则成为目前改革的重点。通过进一步地实地考察研究，合理解决经营权和所有权的产权问题，总结出家族企业管理模式的转变途径，从而改善家族企业的运营。本文将实实在在站在家族企业的角度分析，以美特斯·邦威集团为例，总结成功企业完成家族式管理向现代企业管理转变的经验，探讨具有时代意义的先进途径。通过对家族式管理模式向现代企业管理模式转变突降的研究，本文将会为家族企业未来发展指明方向。关键词：家族式管理；现代企业管理；转变途径

ANALYSIS OF TRANSFORMATION OF FAMILY MANAGEMENT TO MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT APPROACH ——THE METERS/BONWE GROUP AS AN EXAMPLE ABSTRACT Since the Reform and Opening-up, the private economy, as the important part of economy of China , has rapidly developed. However, with the development of economy and social progress, the original economic management mode of development has increasingly exposed shortcomings. It has been unable to meet the current requirements of the enterprise management, and even will hinder to the whole development of the national economy. And the family enterprises which plays a leading role in the private economy, will become the focus of the reform. Through further investigation, solving reasonably the problem of property ownership and management, we summarize the transformation of family enterprise management mode, so as to improve the family business operation. This paper will really stand in the family enterprise perspective, taking Meters/bonwe Group as an example, summarizes the experience of the ways of family management to modern enterprise management which completed in the successful enterprises, and find the advanced way of meaning of the times. Through the research on change from family type management mode to the modern enterprise management mode, this paper will direct for the future development of family enterprises. Key words: family management; modern enterprise management; ways of transition

北京市企业管理现代化创新成果申报评审和发布办法(doc5)(1)

附件三：北京市企业管理现代化创新成果申报评审和发布办法根据国务院国有资产监督委员会《关于进一步组织做好全国企业管理现代化创新成果有关工作的通知》（国资改革函[2003]62号）精神、比照国家对科技创新成果奖励办法，北京市人民政府国有资产监督管理委员会《关于转发国资委〈关于进一步组织做好全国企业管理现代化创新成果有关工作的通知〉暨进一步组织做好北京市企业管理现代化创新成果有关工作的通知》（京国资改发[2004]2号）的文件精神，特制定本办法。一、企业管理现代化创新成果是指运用现代管理科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式和手段等方面提出的具有改进、创新因素，有明显作用和效果的办法和措施。其主要要求：一是具有创新性，即符合管理科学原理，能反映一定管理领域的客观规律，结构、功能明显优于原来采取的管理办法，并达到或超过北京市或国内先进水平的创造发明；应用北京市或国内已有的成果在实践中确有改进和发展的创新因素；国外先进管理技术与企业实际结合进行创造性应用。二是具有实践性，即符合国家和北京市技术政策、法规、体现国家和北京市指导企业工作的客观需要，具有导向性、可操作性和推广价值。三是具有效益性，即工作效率，经济效益及社会效益显著。二、北京市企业管理现代化创新成果申报的内容要紧紧围绕国务院和北京市切实加强企业科学管理的总体要求，以及国家和北京市有关部、委、办、局

提出的改善和加强企业管理的重点。同时要结合企业所面临的全球化、市场化、信息化和可持续发展等经营环境的变化；有针对性选择成果主题，突出重点和难点。例如：坚持可持续发展，大力开展资源节约与生态型企业建设，实施循环经济、清洁生产、绿色管理；加强技术创新管理，提高企业自主创新能力，实施战略管理、品牌管理；以市场导向，解决企业改革、产业结构调整所面临的难点、重点问题；坚持以人为本，改善安全生产管理等实行人本管理；加强财务风险管理，严格成本控制；推进信息化建设，实施精细化管理、现代物流配送管理；积极引进国外先进管理理念和方法，在消化、吸收的基础上不断创新等。三、北京市企业管理现代化创新成果的创造单位，是在我国和北京市工商行政管理部门注册的工业、交通、建筑、商贸、农林、金融、保险、信息、服务等各行业企业，包括国有及国有控股、集体、联营、股份合作、有限责任、股份有限、私营和港澳台商、外商投资等各种类型的企业。中央企业、市属企业所属的分公司（或相同性质的生产企业）以及企业化管理的事业单位也可作为创造单位申报。四、北京市企业管理现代化创新成果由企业自愿申报，国家级的由北京市国资委、北京企业联合会向全国企业管理现代化创新成果审定委员会推荐。申报、推荐的成果要经过有专家参加的具有一定权威的鉴定组织确认。五、企业申报的成果应经过一年以上的实际应用，所取得的直接经济效益数据，必须经过推荐单位审核认可并盖公章。属于提高工作效率的，必须经过科学测定后填写其提高工效的数据。成果所创造的经济效益计算，按全国统