企业管理的“馒头之道”
企业管理的“馒头之道”
作者：未知文章来源：互联网点击数：116 更新时间：2006-2-7
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在我们为企业做咨询的过程中，一个深切的体会是，企业文化建设对于很多企业都是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，很多企业的问题表面上看是市场变化快、战略执行不利、多元化不成功、制度不完善、人员不团结，其实质还是企业文化的问题，是企业没有一个好的文化，没有能够激励人、约束人和发展人，才导致这样那样的问题。本文拟从另外一个角度来揭示企业管理的有形与无形、制度与文化、硬性与软性的关系，以及高层管理者如何保持企业的和谐与平衡。
只要是中国人，都对馒头比较了解，我现在要问的就是：
馒头是怎么做成的？
“当然是由面做成的了！”很多人都会这么说。其实不然，我们忽略了水在做馒头时的作用了。
有句话叫做“水多了加面，面多了加水”，这是做馒头的基本方法，我们认真思考一下，其实做馒头与做企业是有很多相似之处的，我们称之为“馒头之道”。
面是做馒头的基本材料，你看到的是面，馒头的口味很大程度上也取决于面的品质。
面是什么？面是企业的战略、组织、制度、流程和人员。有了这些，企业就可以运作了，控制这些要素，企业可以很大程度上左右运营的结果，所以很多企业管理者更关注精挑细选“面”，战略要合理、组织要高效、制度要完善、流程要顺畅、人员要精干。
只有面你能做成馒头吗？不行，我们需要加水。
水是什么？水者，清澈、透明、无形、无味。你吃馒头的时候不会想到水，你也不会觉得水
很美味，但是没有水，面怎么凝结？
水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。没有这些，面再多，都不能做成馒头。他们无形，但却渗透在企业的每个角落；他们无味，但优秀的文化却让你如沐春风，身心爽朗；他们无争，但却是企业获得持久成功的金钥匙。
企业管理者只有静下心来，才能认真品味“馒头之道”的真正含义。
“水多了加面，面多了加水”。这是对做馒头技术不够娴熟的人的写照。企业是不是也是这样呢？企业初创，靠权威，靠利益，靠机遇，但管理混乱，没有战略，这是面少了，于是加强控制，加面。
企业加强了管理，加强了控制，有了各种制度、流程，也做了战略，企业做大了，规范了，但是发现企业没有了活力，效率开始下降，人情开始冷漠，官僚主义抬头，这是水少了，于是加水。
但是如果水多了呢？企业太“务虚”，大家都关注价值观，关注人际，发现企业对外界的环境变化不敏感了，企业开始追求享受、内耗不断、市场萎缩、利润下降，面又少了。
企业为什么会陷入这样的怪圈之中？
过多关注“面”的企业会是什么样子呢？
面是企业的战略、组织、制度、流程和人员，是在企业里有明确规定的，比较硬性的东西。优秀的企业在这几方面无疑也是优秀的。战略明确了组织的发展方向，组织是落实战略的有效途径，制度是战略的保障，流程可以有效的实现战略，而人员则是战略的执行者。
但是如果我们过多关注“面”，企业会如何？
有战略，但执行不利，贯彻不了。
有组织，但条块分割，本位主义。
有制度，但钻空子，不执行。
有流程，但责任推诿，效率低下。
有人员，但人心涣散，貌合神离。
企业看起来资源很多，人才济济，但是组织整体却如同一迟暮老者，步履蹒跚。
面太多了，而水少，无法做成馒头。
过多关注“水”的企业会是什么样子呢？
水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。
水本身是一样的，在技术精良的厨师那里，就可以变成美味的馒头，但是对于蹩脚的厨师，就会陷入“水多了加面，面多了加水”的尴尬。企业的价值观、学习力、竞争力本身没有本质不同，但是在不同的管理者用来，效果就差别很大，这些管理者，是深刻理解“馒头之道”的企业家。
很多企业，包括GE、惠普的企业文化里，都有诚信、以人为本的理念，本身没有区别，但在不同的企业家用来，就可以变幻出不同的神奇魔力。
但如果过多关注“水”，又是什么结果呢？
企业会陷入“务虚”境地。企业终究是个靠利润才能存活下来的组织，企业是社会的一分子，本身应该具有强烈的社会责任感和使命感，但是必须转化为为社会创造财富，为社会增加价值的实际行动，这样，企业才能生存和发展。
因此，企业也必须“务实”。
以前中国的很多国营企业就太“务虚”，企业内部一团和气，巨额亏损但仍歌舞升平，有技术但坐吃山空、坐以待毙，有市场但满足现状、坐失良机，有人才但钩心斗角、内耗重重。这些都使他们陷入困境。
最高的境界应该是“水面合一，成竹于胸”！
高明的管理者，会根据自己有多少面，来加入多少水，不会陷入“面多了加水，水多了加面”
的循环。
企业运作要讲求和谐，硬性与软性、制度与文化要相得益彰、相辅相成。
这就如同我们建设高速公路的道理是一样的，先是平整地基，打压结实，然后放入石砾这些
“硬性”的东西以加固，但是只有这些东西汽车可以高速前行吗？还不行，我们还要浇注沥青，
沥青是“软”的，但却可把缝隙填平，变成一马平川。但更重要的是，这些沥青是先“软”后
“硬”，它们凝固后，就变成汽车可以飞速行使的大道了。
如何正确理解管理
作者：未知文章来源：互联网点击数：183 更新时间：2006-2-7
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管理是我们使用最为频繁的一个词汇，但是对于管理的理解实际上非常混乱，甚至存在着令人很无
奈的误解。一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来，我们谈管理，就
是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到
共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面理解：
管理是决策制定者
管理是决策的制定者这样一个说法，真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理
者的认知中，一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最重要的。但是如
果真是这样理解管理，就是大错特错了。
管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。除了这件事，管理不需要做任何决策。我们常常
看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排，所以我们感受到的事实是，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。
管理是一门学问
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理
科学中的所有构成部分都是规律的总结，比如营销管理中的“4Ｐ”，财务管理中的“现金流”，战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等。
在管理的规律中，我认为有这样几个是非常重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系
中人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。
我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这三条基本的规律。我们经常满足于管理，但是没有关
心管理是否产生了绩效，我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。
管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管
理所要实现的目标，我们评价管理的惟一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题，因此我坚持管理不谈对错，管理只是面对事实，解决问题。我常常被问道，什么才是正确的管理？这个时候我往往无法回答，正确的方法只能是看它是否解决了问题，是否有绩效，方法本身我们真的无法用对错来评价
。
管理是一个过程
我喜欢“管理是一个过程”这样的理解，这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从
流程的角度来描述，管理是一个过程也就是说，表现管理就要做活动。
以日本管理来做例子，日本最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本
的现场管理就是“5Ｓ”的活动。“5Ｓ”的活动让现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质
。
中国的企业很多都进行ＩＳＯ9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很
多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，
进入现场就进行“5Ｓ”活动，我们也可以得到一样的品质。
管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中，不会安排和设计管理活动就无法
得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，你就可以知道三星为什么可以与ＧＥ、索尼并肩
齐驱，没有彻底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。”
“从零开始，全员下岗”是惠普世纪整合成功所在。2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并。在2002年5月8日正式启动，很多人持冷眼旁观的态度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合，而且在经济
低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。“世纪整合”成功背后的机理，其中
一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始，全员下岗”的贯彻，也就是将原有组织结构和人员岗位全
部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决定销售目标，再进行组织结构设计，最后再决定适
当人选。
衡量管理水平的唯一标准
是能否让个人目标
与组织目标合而为一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管
理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只
有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织
发展的目标合而为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是
这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰
克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与外
部世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义
让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
管理八大本质微论
作者：未知文章来源：互联网点击数：183 更新时间：2006-2-7
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1、列山民——管理本质在于分组归类
管理在于分组归类所折射出来的管理思维主要是在讲管理的本质活动是分组归类。然而什么是分组及如何进行分组归类呢？
事实上我们的管理活动本就是一种分组归类的过程，一个好的管理方法必是一个好的分组归类的方法。就让我们来打个最为简单的比方：假若你收到一堆资料，你是如何处理这堆文档呢，以便能最充份、有效的利用它们呢？一般得来说，不外乎只有三种处理方案可选则：
第一、将其丢弃不用。这是一种最差的管理方案，因为今后若是想要用起这些资料时，将无处寻找，只得重新再收集了，所以是一种下选的方案；
第二、还是让它杂乱无章的放着。这种方案相对来说会比第一种方案来得好一些，至少今后要用起来还可以有地方寻找，但这并不是一种好的管理方案，因为当你想起要用它们的时候，将会把大量的时间浪费在寻找上面，所以这只是一种中选方案；
第三、将它们分组归类存档了，如果你在分组归类时能配合上一种较佳的分组策略，则这是一种最佳的管理方案。如果你的分组归类法与你的个人习惯相适应的话，那在未来，你应用起它们来将会收到事半功倍的效果。
同样的，一个企业在管理员工的同时，就以无意间将员工进行了分类。然而有的分类法是企业主有意识进行的，而有的则是在无意间展开的。一个企业如何将企业里的员工进行分组
归类，这将直接关系到他是否能有效的管理好企业的员工问题。一个好的分组归类，能有效的发挥同类员工的工作积极性和他们的特长，让他们发挥更多效能，从而各得其所，做到人尽其值，物尽其用而又不相互影响。
2、民君食——管理的本质在于满足，让人看到未来的希望
为什么说管理的本质在于满足并让人看到未来的希望呢？民以食为天，这句古训是我们古代各帝王所历来强调的。然而什么才是我们这里所讲的真正意义上的管理本质在于满足并让人看到未来的希望呢？一分为二：一者指的是物质；二者指的是精神。从物质上来说“民君食”很好理解，就是我们平时所讲的民以食为天中的食了。而从精神上去讲呢？那就是指一个人的精神“温饱”了。
管子这样说过：“凡有地牧民者，务在四时，守在仓廪，国多财，则远者来，地辟举，则民留处，仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱。”管子的这段话是对于治理一个封建时代的国家所说的，也是管子实施国家改革、富国强兵的总策略。这也是形成齐鲁民风及后来华夏文化与中华民族民俗民风的总源。然而这句话对于一个企业来说又当是什么呢？我们应如何去创建一个有自己特色的企业文化呢？
对于一家企业，规模与资金只是这家企业的表象问题，这并不能说明企业的真正实力。能体现一个企业的真正实力所在的，关键还是“人”的问题。那我们又当理解人又当如何留住现有用的人而又去吸引远方的人加入进来呢？管子为我们指出了：对于一个国家来说，凡是有心治理好民众的统治者，首要任务在于做好四时的农务工作，丰富粮仓里的粮食储藏，努力积累国家的财富。只有当国家财物多了，远方的人才会赶来投靠，只有土地得到了开辟，人民才会住下来。让人民有吃的，有住的，人民才会开始知道什么是礼节。当群众的衣食都无忧
了，也就开始知道什么是荣辱了。参照管子的思想，结合我们建筑企业实际，我们知道一个企业能否发展壮大，关键还在于能否留住人材。而如何才能留住人材，有两个关键性有问题：一是企业的资金问题；二是企业里“地”——即让企业的员工都可拥有自己合适的工作岗位——的问题。只有解决好了这两个首要问题，身处“远方”的人材才会纷纷聚集而来并且留下。如果这两个问题没能处理好，则企业内的员工将会纷纷离去。若能将远方的人材都聚集到企业当中来，并且都能在企业里得到满意的工作的话，企业也就会自然而然的壮大起来了，资本也会不断的雄厚了起来，结果一个好的良性循环也就慢慢开始形成了。当企业里的员工们都能“丰衣足食”之后，大家也就慢慢知道了什么是“礼节”与“荣辱”了。因此，企业里的员工也就少了些粗俗，多了些文明，企业里的风气也就因此而慢慢的得到改善。这就是一家企业的企业文化的形成过程。而这种企业文化的形成，最终必将使孙子所说的“令民与上同意”的管理思想更为有效的实现。
然而现在又有了个新问题，为什么管子会说：“仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱。”怎么去理解？
在一个企业里，企业风气不好，在企业主看来，都往往在怪罪员工们没有文化等原因，从来就没有人认真的想过为什么会出现这种现象及其背后所存在的那真正的原因。如果你看完下面的，相信你一定会明白其中的原由。其实之所以会出现这些情况，关键的原因还是在于企业主的自身问题——因为他们没能满足好员工的需求，忽视了他们的物质与精神需求。因此这些企业主即使是在不断的更换员工，问题依然还是会不断的重复出现。因为他们的做法都只是在治标而不能除根。这也正是为什么一些企业一次又一次的在更换员工后，情况却丝毫得不到任何改善的原因所在。其实，我们若从心理学上去分析，就能很容易找到答案。依心理学上所说的一个人的不文明行为，往往都是由于他的内心欲望得不到满足而又在内心深处又
有非常强烈的满足该欲望的渴望时导致的。如当一个人连生存需求都得不到满足的话，那他根本也就不会有什么文明可言了。假若我们能让他们不再为了生存而担忧的话，那情况必将大大的改观，文明也就因此而产生了。所以，人类从野蛮之所以会走向文明，根本原因也就在于物质与精神双方面都不断的同时得于丰富与满足。马斯若在他的人性需求层次理论中又为我们指出了：人的最基本需求是生存的需求，其次才是爱与受尊重及实现自我价值的需求。所以倘若我们能让一个人的人性需求不断的得到满足的话，我们将惊奇的发现，慢慢的，这个人从野蛮开始慢慢地走向了文明。所以管子才会说：国家的府库充实了，人民也就知道了什么是礼节，人们衣食丰足起来了，也就开始有了荣辱感了。其背后的道理就在于此。故在现今的企业里，要建成一个良好的企业文化，让员工们更加文明起来，作为一个企业的管理者，首先应当去做的是解决“粮”与“地”的问题，用以满足员工作最基本的生存需求，尔后在再在团体里认可他们的存在是有意义的以满足他们的被爱与爱的需求与受尊重等的精神需求，之后他们必将为实现自我价值而奋斗，从而给企业带来更多的效益。从而也就使一个企业的企业文化形成了。而当我们的员工们不再为生存而忧心的时候，不文明的情况也就会渐渐远离了他们。而当他们满足了爱与被爱及尊重与被尊重等那些的精神食粮不断被充饥时，文明因此开始而产生了。所以那些脏、乱、差等现象才会随之慢慢的从根本上得到控制与解决，最后消除。要不然，单依靠强制手段去制约员工们的行为，必将激起更多的反抗，最终只能吃力不讨好。因为此时你企业还达不到这种文明所需要的物质与精神条件，当然要使他们文明起来形成良好的企业文化是根本不可能实现的了。所以在那些一心想抓好企业风气而又不注重员工们物质与精神双方面需求的企业主，必定图劳而无功。
论企业管理之道
论企业管理之道 战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。 一、战略成本管理的内涵和特点 1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。 2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的.竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽
企业经营管理之道
精心整理 惠普的员工岗位考评制度 员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了员工对什么人负责。如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把 这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人 员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大 约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是 否与你保持良好的沟通…… 有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负 责。在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道 哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件 事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思 就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。 可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的员工，其考评每6个 月做一次，对照岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把 员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最 低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。得过这个分数的人在整家公 司里所占的比例不能超过5%。
现代企业管理之道_现代企业管理的十大定律
现代企业管理之道_现代企业管理的十大定律 “管理，就是让他人做事的艺术”。作为管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自已的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。 在现实工作中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。 管理者的成功之道是什么？我的观点是：练好两面派功夫！ 一、一面是永不动摇的勇气,一面是如履薄冰的谨慎。 要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信:没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想：在二万五千里长征中，如果毛泽东、周恩来都灰心丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自已象雄狮一样无畏。虽然有必胜的信心和决心,但在实际工作中必须要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的困境，保持创新和活力。 二、一面是公司的发展，一面是个人的发展。 正如赛马场上的骑手和骏马，优秀的骑手要获得成功必须依赖剽悍的骏马，个人和公司的关系同样如此，个人的发展必须和公司的发展结合在一起，才能取得共赢。锅里有了碗里才会有。只有公司发展了，个人才能发展。因此管理者无论于公于私都必须以大局为重。不以大局为重的人，是绝对不可能赢得下属的信赖的。管理者在处理事务时，应该不论个人好恶，不论亲疏，光明磊落，一碗水端平：在工作中有功必赏，有过必罚，功过分明；在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在涉及责任时，严于律已，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼，使倔强的人互相妥协，使心存芥蒂的冤家握手言和，绝不可顺我者昌，逆我者亡。 三.一面是“先之以身”，一面是“后之以人”。 遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自已首先做到，要他人不做的，自已率先不做。只有这样才能服人，正人，赢得下属的心。榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸
企业经营管理之道
企业经营管理之道 职员的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普，不管是老职员，依旧新招进来的职员，都会有一份专门清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，然而具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理期望他下一年重点做什么。这确实是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了职员对什么人负责。假如职员的考评人只是他的直截了当上司，他只要把那个上司搞定就能够了。但在惠普不是如此，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说职员中意度的评分，确实是由下级评估上级，在职员中意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公平地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了如此一份岗位责任书，职员赶忙就明白了：我不能仅对上司负责，还要对专门多人负责。在如此的制度约束下，每个人都会逐步明白：帮别人事实上确实是帮自己，因为你不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了职员自觉的行为，大伙儿都会好好地配合，把每一件情况做好了。惠普职员只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，职员的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。 能够说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的职员，其考评每6个月做一次，对比岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程确实是把职员的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分确实是超群。得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
企业经营管理之道
惠普的员工岗位考评制度 员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成决定了员工对什么人负责。如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。 可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
学习世界500强经营管理之道的心得教学内容
一、人才对企业的重要性 我们需要引进能者居之，而不是论资排辈式的人才培养方式。做的时间长就首先考虑升职，没有功劳也有苦劳，这样考虑问题对于整体的成长是有害的。 人才是关系企业生死存亡的事情。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。 人才，是企业和社会发展最核心的要素。特别是企业，人才更加重要，企业的职能是“整合资源，创新价值，创造财富”。唯有人才，才能创造。人才工作的环节就是四个字：选、育、用、留。 （一）人才是第一资源，爱人才，就是爱企业。 为了体现对人才的重视，提出了“人才是第一资源，爱人才，就是爱企业”。这条理念，给整个企业明确了人才工作的重要性，形成了“尊重知识，尊重人才，热爱学习”的氛围。特别是领管教人才（领导者、管理者、人才教练），更要高度热爱人才，爱人才是爱企业必备的特征。企业有多种资源，而人才为企业的第一资源。第一资源的意思，就是其他资源都是人才创造的，人才是起始资源，是起源，是企业最宝贵的资源，是企业最重要的组成部分，所以，爱护人才，就是爱护企业。 （二）人才为本，文化为根。 把公司看作树木，人才就是树干，也就是树的本，文化是树根。这棵树是否枝繁叶茂、硕果累累，完全取决于树根的发达和树干的壮大，所以，云清企业，一直坚持实践“人才为本，文化为根”的理念，积
极造就人才，建设文化。本，就是根本、根源、本源。把人作为根本，就是尊重人、关心人、爱护人、相信人、依靠人，把人才作为发展企业的根本和基础。 （三）人才的要素：三性一感。三性：主动性、创造性、独立性，一感：责任感。 三性就是：主动性、创造性、独立性。一感就是“责任感”。这条理念，明确规定了人才的特征。主动性，是人才的第一特征。人才，都是在行动上非常主动的人，不满足现状，总想改善，总想做事，不等不靠。创造性，就是不循规蹈矩，不抱守残缺，不顽固不化，善于发现新事物，善于创造“新理念、新思路、新制度、新模式、新方法、新工具、新商品、新领域、新客户”。独立性：不依赖领导，不依赖他人，自己想办法，自己研究问题，自己解决问题。责任感的体现就是：对自己负责，对他人负责，对事情负责，对工作负责，对团队负责，对企业负责，对家庭负责，对社会负责。责任感的自觉，就是成熟的标志。三性一感。明确了“选、育、用、留”人才的思路。 二、公司是否具备优秀的领导人才 文化素质是影响我国组织的重要环境因素之一，素质是由管理者来体现的。儒家重义轻利的观念体现在管理上，便是过重的伦理约束。必须要用科学的态度面对企业，在人事管理方面，道德标准总是放在首位，决不要为了追求“才”的完美而放松对“德”的要求；在经营方面，把社会效益同经济效益分离开，甚至对立起来。
上善若水与企业管理之道
早在公元2500多年前，有一次伟大的对话，对于中国企业家来说可谓至关重要。这次对话有时只不过是被当成一个历史故事被后人所演绎，其实这次对话是中国文化事件中的大事情，它影响了中国几千年的文化意识形态和各种行为哲学思维习惯，也影响了中国人崇尚的最高做人准则和理想人格的追求目标，这次对话对于当代中国企业家们的意义尤为重要。 这次伟大的对话就是发生在中国两位最伟大的先哲之间的对话。据史书记载，中国儒教的代表人物孔子与中国道教的代表人物老子在黄河之滨，今天的河南境内有一次，也是两位圣人平生唯一的一次对话。这次对话可谓是中国古代史上两位伟人所代表的思想的直接碰撞，但是对话的主题却是一件东西，一件我们经常见到的东西，这就是被老子称为“万物之本”的水。 据传当孔子问及老子修身、治家、平天下之道时，老子手指浩浩黄河，对孔子说：“汝何不学水之大德欤？”孔子迷惑不解，问老子水有何德可以作为修身、治家、平天下的方法呢？老子看看孔子说：“最上善的人，就应该像水一样，永造福万物，却不与万物争高下，这是谦虚的美德，江河之所以成为一切河流的归宿，就是因为他们愿意处于下游的位置上，所以成为百谷的生命之源。世界上最柔的东西莫过于水了，可水却能穿透最坚硬的东西，没有什么力量能超越于它。水也最不愿意与人争、与世争，总是默默无闻。水也最有包容性，它可接纳一切可接纳之物，但自身却保持洁静，这是多么伟大的德行，有了水的德行，我们就可以成为圣人了。” 孔子听完后恍然大悟。离开老子后，三天不语，细品其中的道理，终成了一代至圣先师。而倍受后人推崇的老子的《道德经》其实洋洋洒洒五千字都是围绕上善若水及水的德行为中心设题展开记述的，在老子记述的道的哲学中，最接近于道的也是水。老子在《道德经》第八章中写道：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”这是老子记述的水的上善与谦下的品质，其实是几千年来中国人修身的最高哲学准则，在中国历史进程中，有多少被喻为成功人士的名臣良相其实都是上善若水处世之道的忠实执行者。上善若水的哲学理念也是历代统治者治国的中心哲学思想。做为中国企业家群体来说，上善若水的哲学理念和处世之道其实是他们必须要遵循的法则，悖离了这个法则，他们就会中途夭折，就会半途而废，甚至于会成为阻碍社会发展的绊腿石。 我们通过研究中外企业的很轻易的会得出一个结论，凡是成功的企业家所具有的素质和处世方式都离不开水的七种属性。水的七种属性总结起来就是水对任何事物都表现出“仁爱性”。水具有川谷之于江河的“包容性”，水具有随机应变的“创新性”，水具有宁静致远，不急功近利的“平常性”，水具有不虚张声势和矫揉造作“率真性”，水具有善利万物而不去争名争利的“淡泊性”，以及水能高能低的谦卑的特性。水的这七种品性对于我们企业家来说，哪一种特性，都是引导企业成功和企业家自身修炼的灵丹妙药。 美国斯坦福大学教授，著名经济学家利维特在他的畅销书《管理心理学》中把沟通作为管理中一个很重要的环节来论述，而沟通的中心思想就是让人们要像水一样具有包容性，他整本书的中心论题也离不开水的七种属性。我们在看一看许多西方的管理名著，在论述管理的哲学思想时，其实都离不开水的这种属性，都离不开老子与孔子的讨论的中心思想表述，“形而上者为道，形而下者为器”。 水是最接近道的自然界有形的东西，如果我们企业家具备了谦虚的美德，拥有了水的“仁爱性”，我们就会成功承担起企业家应该承担的责任，就会树立正确的人生观，就会建立起企业、自然与员工和谐之道。拥有了“包容性”，我们就会海纳百川，接受别人的建议，用真诚的心灵给员工构建一个幸福的管理环境和氛围。拥有了“创造性”，企业就会在变革中使企业更强更大。拥有了“平常心”和“淡泊心”，企业家就会乐天知命、随遇而安，就会拥有诚信和健康的人生，这样的企业家必定会王者归来、一生平安的。 中国企业家在学习国外的管理经验时，一定不要忘记我们的修身立命之本，在国外众多的学者和企业家在学习中国管理哲学时，我们却盲目崇拜国外的一些管理方法，把他们奉若神明。其实在中国，我们古圣先贤的每一句经典话语就是一个管理哲学理念，治理一个国家远比治理一个企业要难，中国人用我们的管理理念把中国治理了五千年，现在还在延续，世界上有哪一个民族，哪一个国家能这样，所以我们只要认真的向我们的古人去讨教学习管理理念和管理方
中庸之道和企业管理
中庸之道和企业管理 一、目的及意义 （一）文化基础 “中庸之道”是中国儒家文化的经典，也是儒家文化的精华。即使经历了马克思主义和当今西方自由主义文化的洗礼，但是由于长达几千年儒家文化的熏陶，中庸文化至今仍然是中国的主流文化之一。中国人就是中国人，尽管在表面上可以作出“很西方”、“很洋人”的样子，但是在骨髓里却无法抹掉中国文化深深的烙印。这就是中国主流文化的力量。随着全球一体化进程的不断推进，中庸文化越发显示出强大的生命力。将企业文化建设的战略重点建立在中庸和谐文化的基础上，避免了从头做起的艰难，我们所做的只是一种疏通和对接的工作，很容易达到事半功倍的效果。 中庸之道的精髓是不偏不倚，它的主张是取中讲和。用现在的话说，就是处理事物的指导思想要端正，方法要对头，既反对极左，又反对极右；既反对浅尝辄止，又反对盲目冒失；极反对保守，又反对激进；既反对刚烈，又反对柔弱；既反对以偏概全，又反对一好百好；既反对过于圆滑，又反对僵死呆板；既反对老于世故，又反对逢迎潮流；既反对大而化之，又反对事无巨细；既返对急功近利，又反对无所作为；既反对一言堂，又反对各唱各的调；既反对随声附和，又反对固执己见等等。从哲学的高度来考量，它确实称得上是辨正的科学之道、经商之道。 （二）现实需要
建立中庸和谐的经营管理模式，有利于应对当前和今后白酒市场的变化。经过改革开放25年来市场经济的不断发育，中国白酒市场的形势和格局都已经发生了根本性的变化，总的特点是：（1）白酒的总量下降幅度很大，从1998年的8000多万吨下降到2004年的3600多万吨。造成这种局面的原因，除了国家政策的调整，洋酒、红酒、啤酒的冲击等因素外，主要是白酒的营销观念滞后所致。突出的表现是除了狂轰滥炸的广告，就是不惜血本的终端促销，别无他法。促销手段的严重同质化，致使白酒行业的经营成本急剧上升，白酒行业进入微利或亏损时代，大多数企业步履维艰。（2）白酒消费已从盲目跟风消费转变到有选择的理性化消费，广告认知的效应大大下降，继之而来的是心理认知时代的开始，即消费者的自主意识、品牌意识越来越强。一些具有鲜明区隔特点（即认知理由）的品牌成为消费者的首选。但是这样的区隔特点并非哪个厂家都拥有，需要明确的定位和漫长时间的积淀。（3）白酒市场出现了前所未有的区域分割局面，品牌数量庞杂繁多，良莠不齐，以高返利为特征的价格竞争异常惨烈。为了获取利润，对市场的精耕细作已成为必然的选择。问题的实质取决于谁能先入为主，谁更有耐心和毅力去做。（4）实践证明，品牌链条越长，品牌的影响力越弱，越不利于做成强势品牌和战略性品牌。急功近利的频繁更换新品牌和卖断品牌经销权，会对企业的无形资产造成极大的伤害，得不偿失。如何度过市场转型期的阵痛，极需要在中庸和谐文化的内核上建立新的适应市场变化的经营模式。
成功企业的管理之道
成功企业的管理之道 一、信息观念 作为一个“开拓型”的管理者，信息触角必须广泛，反应要灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。日本把情报能力比喻为“驼鸟 的腿”，要脚踏实地一步一步前进，把情报意识比作“山鹰的翅膀”，翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新的思想。对 待信息应当有这种“驼鸟的腿”、“山鹰的翅膀”。作为现代管理 就应该首先具有驾驭信息的能力，并且要建立一套适合信息社会特 点的新管理模式。 二、科学决策观念 三、危机感观念 必胜的信念与竞争获胜之间的关系，就像种子与果实之间的关系一样，信心是成功的支柱，竞争是成功的阶梯。 四、时效观念 时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的、特殊的资源。有效地利用时间，便是一个效率问题。也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计划，假如以80高龄来算，大约是70万个小时，其中能有比较充沛的精力进行工作的时间 只有40年，大约15000个工作日，35万个小时，除去睡眠休息， 大概还剩2万个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发 挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。 管理者能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人;反之，他 所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组 织原因、管理原因和环境原因。 五、战略观念
作为一名管理者不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变 化面前从容不迫。战略的立足点是现在，着眼点是未来;第三个特点 是具有相对性和层次性。因为全面和局部的划分是相对的，同时时 间也在发生着流转，但是局部应该服从全局，低层次的战略不能违 背高层次战略的要求。现代社会生活越来越复杂、多变，范围越来 越广泛，社会生活的各方面都会影响到全局。靠管理者的直觉来判 断社会活动未来发展的趋势，靠经验管理复杂、瞬息万变的社会活 动带有很大的盲目性，且一旦发生失误，损失巨大又无法弥补，管 理者只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为成功的企业家。
中国传统文化中的企业管理之道
中国传统文化中的企业管理之道 自20世纪80年代中国开始系统地学习西方管理理论和方法以来，企业的管理水平和管理效率有了很大的提高。近20年来，管理学科进一步引入西方系统的管理教育和研究方法，管理学者的研究水平也上了一个台阶，每年发表的论文、成果数以十万计，对企业实践的发展起到了一定的推动作用。然而管理学是最具实践性、受本土文化影响很大的科学，在运用西方的管理理论和方法时，必须充分考虑到中国企业的实际，不能全盘照搬，否则，很容易出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的“水土不服”现象。 扎根于中华民族数千年文明而成长起来的中国企业，深深地打上了中国传统文化的烙印。中华民族数千年的文明史孕育了博大精深的管理思想，这些管理思想既在哲学层面对我国企业的管理实践具有重要的启示作用，又在操作层面对我国企业的管理实践具有重要的指导价值。《中国传统文化与企业管理》一书（刘刚著，中国人民大学出版社，2010）对这些管理思想展开了系统的研究，提炼出对中国企业的管理实践具有普遍性的管理规律，同时在学习和借鉴西方管理理论（利益相关者理论）的基础上，对这些管理思想进行了系统的梳理和创新性的发展，从而使中国传统文化中蕴藏的管理智慧更具理论上的严谨性和实践上的指导意义。具体说来，全书基于中国传统文化“修齐治平”这一由己及人、由内及外的逻辑思维以及西方现代管理的利益相关者理论，综合中国传统文化中各学派的思想精髓，构筑了一个集“修己”、“安人”、“谋攻”与“定邦”于一体的传统管理思想在现代企业中运用的逻辑框架，很好地实现了中国传统管理思想与西方现代管理理论在理论体系、语言范式上的对接，同时也为世界管理理论的发展贡献出了中华民族的智慧。 这一框架主要包括以下四个部分（见图1），分别从自我，员工，顾客、合作伙伴与竞争对手，其他利益相关者四个方面揭示了现代企业的对内和对外管理之道。 图1 基于利益相关者理论的传统管理思想运用的逻辑框架 谋 攻 修 己 定邦 安人 顾客、合作伙伴与竞争对手 各利益相关者 企业 管理者 员 工 自我
企业管理之道与上善若水
企业管理之道与上善若水 常见到的东西，这就是被老子称为“万物之本”的水。据传当孔子问及老子修身、治家、平天下之道时，老子手指浩浩黄河，对孔子说：“汝何不学水之大德欤？”孔子迷惑不解，问老子水有何德可以作为修身、治家、平天下的方法呢？老子看看孔子说：“最上善的人，就应该像水一样，永造福万物，却不与万物争高下，这是谦虚的美德，江河之所以成为一切河流的归宿，就是因为他们愿意处于下游的位置上，所以成为百谷的生命之源。世界上最柔的东西莫过于水了，可水却能穿透最坚硬的东西，没有什么力量能超越于它。水也最不愿意与人争、与世争，总是默默无闻。水也最有包容性，它可接纳一切可接纳之物，但自身却保持洁静，这是多么伟大的德行，有了水的德行，我们就可以成为圣人了。” 孔子听完后恍然大悟。离开老子后，三天不语，细品其中的道理，终成了一代至圣先师。而倍受后人推崇的老子的《道德经》其实洋洋洒洒五千字都是围绕上善若水及水的德行为中心设题展开记述的，在老子记述的道的哲学中，最接近于道的也是水。老子在《道德经》第八章中写道：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”这是老子记述的水的上善与谦下的品质，其实是几千年来中国人修身的最高哲学准则，在中国历史进程中，有多少被喻为成功人士的名臣良相其实都是上善若水处世之道的忠实执行者。上善若水的哲学理念也是历代统治者治国的中心哲学思想。做为中国企业家群体来说，上善若水的哲学理念和处世之道其实是他们必须要遵循的法则，悖离了这个法则，他们就会中途夭折，就会半途而废，甚至于会成为阻碍社会发展的绊腿石。 美国斯坦福大学教授，著名经济学家利维特在他的畅销书《管理心理学》中把沟通作为管理中一个很重要的环节来论述，而沟通的中心思想就是让人们要像水一样具有包容性，他整本书的中心论题也离不开水的七种属性。我们在看一看许多西方的管理名著，在论述管理的哲学思想时，其实都离不开水的这种属性，都离不开老子与孔子的讨论的中心思想表述，“形而上者为道，形而下者为器”。水是最接近道的自然界有形的东西，如果我们企业家具备了谦虚的美德，拥有了水的“仁爱性”，我们就会成功承担起企业家应该承担的责任，就会树立正确的人生观，就会建立起企业、自然与员工和谐之道。拥有了“包容性”，我们就会海纳百川，接受别人的建议，用真诚的心灵给员工构建一个幸福的管理环境和氛围。拥有了“创造性”，企业就会在变革中使企业更强更大。拥有了“平常心”和“淡泊心”，企业家就会乐天知命、随遇而安，就会拥有诚信和健康的人生，这样的企业家必定会王者归来、一生平安的。 中国企业家在学习国外的管理经验时，一定不要忘记我们的修身立命之本，在国外众多的学者和企业家在学习中国管理哲学时，我们却盲目崇拜国外的一些管理方法，把他们奉若神明。其实在中国，我们古圣先贤的每一句经典话语就是
富士康集团公司管理之道
富士康科技集团的管理之道 一个企业的发展受到各方面因素的影响，其管理模式的优劣也会很大程度影响企业的建设与发展。我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式，以及它的优缺点。并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。 富士康简介及发展 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。由著名企业家郭台铭创办。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。在中国大陆、台湾以及美 大主力科技工业园区。自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国 连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）连续跻身《财富》世界500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。 富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业 绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。 富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。 企业的经营理念：爱心、信心、决心。
中国传统文化与企业管理之道
中华传统文化与企业管理之道 中国有色金属工业集团 欧培红 中国优秀传统文化深厚的底蕴，是我们民族赖以生存和繁衍发展的精神沃土；丰富的历史文化遗产，成为我们民族取之不尽的宝贵精神财富。悠久灿烂的中华文明今天仍然是发展社会主义先进文化的道德基础，也是建设中华民族和谐家园的重要支撑。 中国传统文化中蕴含的管理思想，是哺育现代管理理念的重要养料。诸子百家的大量思想，如道家主张道法自然，无为而治；儒家倡导仁义中庸；法家重视法治；墨家强调兼爱交利，尚贤使能等构成了中国传统文化鲜明的民族风格，在今天仍具有重要的现实意义。 当前，中铝公司正处在改革转型的关键时期，面临着许多矛盾和问题。解决这些矛盾和问题，在发挥今天管理者的聪明才智的同时，也可以从传统文化中寻找智慧并提供有益的启示，将中国传统文化元素与现代企业管理相融合，正是顺应时代要求的体现。
一、中华传统文化与企业管理之道 近代企业管理思想源于西方，管理理论是纯制度式的。为了追求效率和效益，企业制定了严格的管理制度和行为规范，以保障企业的运作有序化、规范化，目的是降低企业经营成本。同时利用规章制度调动发挥员工的积极性和创造性，规范企业全体员工的行为和职业道德。 管理好一个企业，首先必须有规范的科学管理体系，因为没有规矩就不成方圆。企业管理的重要内容之一就是建章立制。但制度建设以后如何用人性的道德力量去执行遵守它，是一个需要认真探讨的课题。面对中国文化的独特性和历史悠久性，面对“情、理、法”三者并存的情感人文因素，完全照搬西方的这一套管理模式是值得商榷的。 “天人合一”是中国传统文化的基本信念，寓意作事应顺乎自然规律，达到人与自然和谐。“以人为本”的含义是指人是发展的根本目的，也是发展的根本动力，一切为了人，一切依靠人。 中国特色的管理模式应该遵循天人合一，以人为本的理念，造就一个和谐、自然的发展环境。 在中国传统文化中讲究“情、理、法”并重。在中国现代企业中，完善的规章制度是必须的，这是“法”；但要用中国的管理理念和企业文化来教育员工，让他们在理解制
中国式企业文化管理之道
中国式企业文化管理之道 摘要：中国传统文化中“家”和“面子”的概念深深的印刻在每一个中国人的观念中，并影响到中国企业文化的发展，使得中国企业文化形成一些独特的特征，基于此，在进行中国式企业文化管理时，应当尊重员工的“家”，给予员工“面子”，这样才能成功而轻松地塑造优秀的中国式企业文化。 关键词：企业文化传统文化中国式管理 一个企业想长期成功要靠好的企业文化。然而众多的企业文化管理理论都源自西方，一些理论并不完全适用于中国。如何进行中国企业文化管理，如何把企业文化理论本土化，这是摆在中国企业界的一个现实问题。 一、中国企业文化的特征 随着中国企业的崛起，“中国管理”、“中国式管理”成为管理界的新名词。曾仕强教授在《中国式管理》一书中认为，中国式管理一直是存在的，大家都在用，但身处其中，习以为常便不觉其存在。中国式管理更多的是一种管理哲学，换句话说，中国式管理是一种管理文化。中国企业文化是中国文化的具体化，要理解中国企业文化的特征，必先寻找其根源——中国人的文化心理特征。 中国人的种种习俗、制度、处事的方式都深深的打上了这样两个烙印：“家”和“面子”。同时这两个概念在现实中也具有很强的解释力，对“家”的重视和对“面子”的重视可以说是中国人文化心理的根本特征。 1、“家”的观念 中国人有着极为浓厚的认祖归宗意识以及极强的“家”观念，这是我国的历史文化方面的基本国情，这种观念使得中华儿女无论去往何处心中都永远装着故土，这种观念还使得中国人看到“家”字便倍感亲切，产生心理归属。 然而这种对“家”重视的观念却并不带任何感情色彩，是个中性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同样，这种“家”的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。 首先是缺乏公共观念。人们都对家有很强烈的认同感，但对于家之外的东西则认为与自己是不相干的。中国人普遍存在“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”的观念，事实上，个人的这种观念也是无可非议的，但在生活中这种观念则演化为了一种“私”，甚至有人说中国没有“公民”，只有“私民”。在企业中，员工在一定程度上表现出对公家事务的漠视，甚至认为“公家的”就是大家都可以拿的——拿掉“大家”为小家。 其次是容易形成小圈子。以家为基础的等差伦理关系延伸开来，就容易形成各种小圈子、小集体。同家的观念一样，人们可以将某个小团体（血缘关系结合、地缘关系结合或是其他方式而结合）视为“圈内人”，对于圈内与圈外则分得很清楚。“圈内人”已经成为事实上的另一种形式的“家”，“圈内人”为了圈内人的利益而不惜损害大集体的利益，甚至为了圈内人的利益而不择手段，但这种行为却为圈内其他人所支持与赞同。这类似于西方管理学说中的“非正式组织”。 2、“面子”问题 中国人有句话叫做“死要面子活受罪”，这话一点没错。林语堂说：中国人的脸，不但可以洗，可以刮，并且可以丢，可以赏，可以争，可以留。有时好像争脸是人生第一要义，甚至倾家荡产为之，也不为过。真是一语道破中国人对“脸”和“面”重视程度。 生活中很多现象都是因为一个“面子”问题，都可以用“面子”来解释。众所周知，中国人处理事情讲究一个“人情”、“关系”。将中国人的“面子”情结延伸，就能看到中国人更多层面
质量管理 企业成功之道
质量管理 ——企业成功之道 质量管理——是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 随着科技的发展、竞争的日益激烈，各个企业对于质量系统开始更加注重了，这一点可以从各个方面了解到，比如从人才时常来看，相对于质量管理和测试等质量体系的岗位明显增多，可以看出各个企业对于质量管理体系的人才是非常紧缺的。所以已经开始有越来越多的公司在质量体系上面投入了巨大的资金，从一开始的优秀人员的引进，到大量的测试仪器的投入，以及加大各个地方的监督管理等等。那么为什么这么多的企业都要在质量上花这么多的人力和物资资源呢？ 首先来看一下对于质量管理的一个发展的历程，按照所依据的手段和方式，一般可以分为三个阶段：第一阶段为质量检验阶段；第二阶段为统计质量控制阶段；第三阶段是全面质量管理阶段。从这里可以看出质量管理已经慢慢渗入到了各个层面中了，包括平时的管理体系等等。质量管理之所以发展这么快，是因为大家都认识到了其对企业的重要性，因为质量管理是企业竞争力的一股不可忽视的强大的力量。 质量是以用户满意为标准的。无论对于个人还是集体或者企业，他们在购买或者采购某件物品时无疑会考虑物品的价格和质量；另外据统计，质量的平均成本占营业额的5－25％，包括检验员的工资、废料的成本、返工的工资、加送货物的费用以及浪费的时间。也就是说如果能少出次品，质量成本就能降低，而成本的降低就意味着利润的增加。相反，如果质量差，成本就会增加，而利润也就少了；更严重的是，生产质次的产品会使你失去顾客。据调查，在买到质量差的产品之后，只有5％的顾客会向厂方投诉，在这样的情况下，你还有改正的机会；而70％的顾客则不采取任何行动，只是再不打算买这种牌子了，于是你就在不知不觉中失去了他们。还有，如果一个顾客不满意，他会把这种不满意会告诉其他很多，这样影响面就越来越大，你的客源就越来越少了。因而企业往往要比以前多支出数倍甚至几十倍的资金开辟新的客户。所以说，质量差的代价就是公司的灭亡。所以从成本角度来看，质量管理对于企业来说也是一个不错的减少成本的措施。 从客户角度来看，科学技术的进步和社会的发展，使顾客更加注重自己的安全、健康，希望日常生活置于“质量大堤的保护之下”。企业为了避免因产品质量问题而巨额赔款，也需要建立质量保证体系来提高信誉和市场竞争力。 接下来，我们看以下几个公司在对质量管理进行大力改善和提高的具体过程中，所取得的骄人成绩。 HP公司是一个国际性的跨国大企业，其品牌价值在计算机业界是非常有名的，其中质量也是其品牌提供了一大保障。他们在对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。 在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。 在试验阶段，有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随
论企业的管理之道
论企业的管理之道 摘要：企业一方面要认清本身的优势，把优势竞争力充分展现出来，另一方面也要保持高度的危机意识，根据形势变化及时实施有利于自身发展的策略。管理者不要被一时的巨大利益和所谓的全面发展战略所影响，这样会让你的企业在不经意受到社会经济等诸多方面的影响。企业的发展与管理者自身息息相关，对企业来说不同的管理方法能够让企业走向不同的方向。对社会、对顾客、对家人、对朋友、对员工的责任感和义务会让你的企业成为大众认可的企业。 关键词：认清优势；科学布局；考虑长远 管理既是一门科学，又是一门艺术。面临变幻莫测的竞争态势，企业一方面要认清本身的优势，把优势竞争力充分展现出来，另一方面也要保持高度的危机意识，根据形势变化及时实施有利于自身发展的策略。 为何要要研究企业的管理之道？ 通过研究企业管理之道来探究并且去实现企业通过发展走向成功道路的一个基本规律，即所谓的对企业如何发展并且成功的探究。然而，企业通过发展走向成功道路的一个基本的规律又具有意志性、人为性、不确定性、不可重复性等多样性的特色。尽管如此，企业通过发展走向成功的道路虽无定律可循，但有理可依。研究企业的管理之道，一方面是研究企业通过发展走向成功道路的原理、原则，更重要是研究和落实做人的道理。 关于企业发展大致的有几种情况？ 有的企业从创立到开始经营，其事业就如日中天，在很短的几年时间内企业能快速发展壮大并且朝着多元化的方向扩张，但其扩张之时，往往没顾及到资金以及考虑到一系类的问题，所以往往导致最后资金链断裂，以至于最后得不偿失，这类大多是因为管理者更多的是被利益所扰乱判断的方向。 有的企业，从表面上给人的感觉是看着很强大，但只要遇上社会经济环境变化，就会受其影响，从此就萎缩不振，难以再发展壮大；这是因为它的管理者更看重的是追求自身的价值，追求最大的财富，也追求社会知名度。他所认同的经营理念既考虑到短期的利益，也考虑到长远利益，但更看重短期的利益；既关心自己
企业管理中的道与术
企业管理中的“道”与“术” 笔者曾经接触到一家民营企业，论其人事管理，该企业的老总牢骚满腹。听完该老总的叙述，笔者听懂到了该老总有两大困惑：一是该公司的人员流动频繁，尤其是中层管理几乎是一年一动，使得企业的发展受到严重影响。二是企业的人事纠纷频繁，离职的员工与企业打起了维权官司。从该老总的叙述中，不能拿感觉得出该企业在人事管理中出现了严重的缺陷。 笔者为探究其中的原委，与该企业的离职员工进行沟通。几乎无一例外，所有离职员工都对企业有严重的抵触甚至是仇恨情绪。该企业员工离职大致有三种原因：一是企业承诺的奖金未予兑现。二是企业管理制度朝令夕改，管理层无所适从。三是企业内部明争暗斗，人事关系过于复杂。 笔者将与离职员工的沟通结果转述给企业老总。该老总一肚子委屈：“奖金未兑现，那是因为费用超标了。按规定就不应该有将近。至于管理制度的调整，有些制度在执行中，本身就有很多漏洞，不改企业会蒙受损失。我们就几十人的小公司，那有那么复杂的？” 笔者不解：“既然如此，怎么离职员工会对公司有一肚子的怨气了？” 老总答道：“新劳动法的颁布，企业的人事管理越来越难做了。企业不敢随意开除不合格的员工，甚至不敢处罚有过错的员工。” 笔者问道：“如果企业裁员，又如何进行的呢？” 老总回答道：“只能采取迂回政策，把要裁的员工调回厂里；给他们最低工资标准。逼他们辞职。省得有后遗症的发生。我们现在所有员工的基本工资都是按照当地最低工资标准制定的，其余的为效益工资。那些员工不合格的，就让他们拿基本工资，让他们自己走人。省得以后麻烦。” 笔者从该老总的一席话中，找到了该公司员工流动率高，对企业忠诚度低之根源。该企业所采取的人事管理手段不过是“术”，难为“道”也。 所谓“术”不过精于算计，善用手腕之方法。“术”总包含着欺诈，愚弄之意。只能取一时之利，难成王者之道。企业与员工之间，不仅仅是雇佣间的利益关系；更是企业利益的创造者和使命的实现者。员工是企业最重要的资源，更是最宝贵的财富。一个对员工采取欺诈之“术”的企业，又怎能获得员工的认同和忠诚呢？ 企业的“道”与“术”反映了管理理念以及经营模式上根本的不同。主要表现在以下几个方面： 一、透明化制度管理为“道”；单纯的人情管理为“术”。 说起公司员工的忠诚度，该公司的老总更是怨言颇多：“现在的员工眼里的只有钱，我对所有员工都优厚有加。逢年过节，我都请员工吃饭喝酒；平时对他们象兄弟一样，无微不至的关心。他们一点都不懂得感恩。” 老总的话，笔者一点都不怀疑。以感情拉拢，以换取员工之忠心；充其量不过一时之欢，难得员工内心之真正认同。国内企业的管理早已过了“草莽”时代，酒桌上称兄弟，小恩小惠换人心；改变了企业管理之根本。更难以拢住所有员工的人，形成一个整体，组建为一个团队；反而在企业形成“江湖”之气，个人英雄之气盛行。企业管理以人情为先，以道义为魂，这只是“术”也。 所谓的“术”过多强调的是手段，而非正道。“术”表现出管理者狭隘的利用心理；带着明显的功利心。“术”让管理者带着明显的个人偏好，而忽略了企业自身的价值观。“术”让管理者少了一份真诚，多了一份狡诈。“术”让企业偏于以成败论英雄，而变得短视和急功近利。重“术”而轻“道”的企业，往往会让员工站在对立面，时时爆