张立台软考高级项目经理下午试题分析
张立台软考高级项目经理下午试题分析
Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
2014年下半年信息系统项目管理师下午试题I及分析
试题一（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月。在项目执行到第3个月末的时候，公司对项目进行了检查，检
[问题1](4分)
计算到目前为止，项目的PV、EV分别为多少？
[问题2](11分)
假设该项目到目前为止已支付80万元，请计算项目的CPI和SPI，并指出项目整体的成本和进度执行情况。以及项目中哪些工作包落后于计划进度，哪些工作包超前于计划进度。
[问题3](12分)
如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况，预测项目未来的结束时间和总成本。并针对项目目前的状况，提出相应的应对措施。
[问题1]参考答案：
到三月末，
PV=6+2+2+6+3+6+6+1+3+10+20=65（万）
EV=12*100%+8*100%+20*100%+10*75%+3*75%+40*50%+3*50%+3*50%
+2*25%+4*25%=74.25（万）
[问题2]参考答案：
AC=80（万）
CPI＝EV/AC=74.25/80=92.8125%
SPI=EV/PV=74.25/65=114.23%
所以，当前整体项目成本超支、进度提前。
进度落后的工作所是活动E、进度提前的工作包是C、D、G、H、I、J [问题3]参考答案：
项目总预算：BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105（万）
所以，项目未来总成本：
EAC=ETC+AC=(BAC-EV)/CPI+AC=(105-74.25)/92.8125%+80=113.13（万）
项目结束的时间仍为5个月（因活动F是按进度执行的，活动E目前的进度落后可以在后三个月赶回来，进度提前的活动不影响整个项目的完成时间）。
针对目前的情况，可以采取如下改进措施：
1、确保工作F按计划进度进行，同时保证工作E能够5月底完成，这样能够保证项目按原计划的进度完成；
2、对于进度超前的工作，可以适当减慢速度，以节约成本。
试题二（25分）
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元，项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺序结项。
[问题1]（4分）
结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些？
[问题2]（6分）
结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？
[问题3]（5分）
按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。
[问题4]（10分）
在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。
[问题1]参考答案：
该项目成功的主要原因如下：
1、计划科学、合理。无论是最初的项目计划还是面临变更后的计划，李工都是在认真分析项目实际情况基础上制定的，并听取了相关干系人的意见，这保证了其制定的计划科学、合理。
2、沟通及时、有效。在与团队内部、公司总监、以及甲方经理的沟通方面，李工做的及时、有效，这保证项目问题顺利解决。
3、变更有序、从容。针对公司总监提出的变更要求，李工能过做到客观分析，并提出了更为科学、经济的方案，使得在保证本项目顺利完成的同时，解决了公司问题项目的困难。
4、管理全面、到位。李工在项目管理的各个方面，比如进度、成本、风险等，都具备相关的知识，并能够应用到实际项目管理中。
[问题2]：参考答案
项目范围没有发生实质变化。
因为原计划中，系统需要实现的所有功能，变更后也将全部完成，只是完成的进度与原计划不同。
[问题3]参考答案：
变更中项目经理的作用：
1、建立变更控制流程。
2、响应变更请求。
3、评估变更影响，制定变更方案。
4、对变更进行跟踪、监控。
5、做好相关沟通、文档等工作。
[问题4]参考答案：
做法恰当。
1、与其他项目经理沟通，能及时、准确了解问题的具体情况。这有助于制定更为科学、省钱的变更方案（事实正是如此）。
2、与甲方经理沟通，能够准确掌握甲方对变更方案的态度，这对变更方案的审批通过至关重要。
3、在项目管理中，做好及时沟通、平级沟通、非正式沟通对项目的顺利实施有很大帮助。
试题三（25分）
阅读以下说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
乙公司是一家信息技术公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务。该公司通过员工王工的介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11个月，该项目主要为甲公司开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管理系统连通，以帮助甲公司落实两化（信息化和工业化）深度融合的战略部署，提升甲公司的核心竞争力。甲公司指派信息技术中心的赵主任负责该项目。
项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理，王工自己按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写的项目章程内容包括：质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。
同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。
刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手：
（1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目范围说明书发现也没有相应描述。
（2）有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加。
（3）项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》，有成员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。
（4）在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的人员配合王工工作。
（5）一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。
[问题1]（12分）
结合案例，请分析案例中的项目启动过程中存在哪些问题？
[问题2]（6分）
结合案例，该项目的干系人应该包括哪些？
[问题3]（7分）
（1）结合案例，从候选答案中选择5个正确选项（每选对一个得1分，选项超过5个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。
以下（）内容应放入组织过程资源库
候选答案：
A、问题和缺陷管理库
B、经验教训
C、个人周报
D、项目总结
E、风险控制程序
F、合同原件
G、验收标准指南
H、测试记录
（2）根据题干，从候选答案中选择2个正确选项（每选对一个得2分，选项超过5个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。
SOW包括（）内容
候选答案：
A、项目概述
B、产品需求
C、组织结构
D、质量控制人员
[问题1]参考答案：
项目启动过程中存在的问题：
1、项目章程的内容过于简单，内容没有经过评审。
2、项目初步范围说明书的内容过于简单，缺少功能描述、验收交付物说明、质量要求，安全等级不合理。
3、制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加。
4、对项目干系人识别不充分。
5、对项目干系人的需求了解不细致。
6、启动工作未按照公司管理流程执行。
[问题2]：参考答案
项目的干系人应该包括：
乙方项目经理王工、甲方项目经理赵主任、甲乙双方的高层领导、甲方原有信息系统的开发或维护人员、用户、甲乙双方的业务专家、全体团队成员、乙方的市场销售人员。
[问题3]参考答案：
（1）A、B、D、E、G
（2）A、B
计算机信息系统集成高级项目经理论文
计算机信息系统集成高级项目经理论文 摘要随着信息技术的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，传统的管理已经越来越不适应系统集成项目发展的需要，系统集成行业更加需要科学规范的项目管理，因此引入项目管理成为系统集成公司的当务之急。本文介绍了信息系统集成项目管理过程中出现的几个常见的问题。 关键词系统集成，项目管理，问题 Abstract With IT develop at full speed, the integrated project of computer information system is more and more complicated , scale is also more and more ample, need that the already more and more adapt to the tradition administration system integration project develops, system integration industry needs the standard science project administration especially , the introduction project administration becomes the system integration company's therefore a task of top priority. Common several problems appearing in the integrated information system project administration process the main body of a book has been introduced. Keywords System integration , project administration , problem 信息系统集成项目管理问题分析 1前言 计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分,IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理,市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;IT企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是IT企业各项目要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。IT企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目是一个临时的任务,由一系列可管理的独特而相关的活动组成,它需要在一定的时间、费用和资源限制条件下,实现特定的目标。而“计算机信息系统集成项目”只是计算机硬件和软件集成、以及开发的一个项目,如何把这个计算机信息系统集成项目管理管理好、使这个项目顺利的实施和验收,关键因素是项目经理如何把项目管理的理论和实
“项目经理”&“高级项目经理”申报条件
项目经理应当符合下列条件 （一）取得系统集成项目管理工程师或信息系统项目管理师资格证书，或取得项目经理培训合格证，或独立撰写的有关系统集成项目管理的论文； （二）具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT 专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一： 1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年； 2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年； 3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。 （三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： 1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目； 2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 高级项目经理所需条件 一、申报高级项目经理资质，必须先取得项目经理资质。 二、取得项目经理资质满三年，申报高级项目经理资质的，相关条件按照《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法（试行）》（信部规[2002]382号）规定执行： 1、取得《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）/或在有效期内的高级项目经理考试（培训）合格证 [根据工业和信息化部《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号）文件精神，部资质办组织的高级项目经理培训已经停办，如果相关人员没有高级项目经理培训合格证书，须参加《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师），考试报名：北京人事考试网（https://www.360docs.net/doc/4d12623605.html,），考试查询：信产部电子教育与考试中心（https://www.360docs.net/doc/4d12623605.html,）] 2、具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称； 3、作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一： （1）、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；（2）、系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。 三、取得项目经理资质证书和《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）/或在有效期内的高级项目经理考试（培训）合格证,符合下列条件之一的，可提前申报高级项目经理资质： （一）获得国家认可的IT类高级专业技术资格证书； （二）获得国家认可的IT类中级专业技术资格证书后从事信息系统集成相关工作不少于4年以上； （三）IT或相关理工类专业博士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于4年；（四）IT或相关理工类专业硕士研究生毕业后从事信息系统集成相关工作不少于5年；（五）IT或相关理工类专业本科毕业后从事信息系统集成相关工作不少于6年。 四、提前申报高级项目经理资质的，作为项目负责人或主要管理人员，近三年在系统集成项目管理方面的业绩应满足以下条件：
[项目管理]项目经理培训教材
（项目管理）项目经理培 训教材
中国通信建设第三工程局 项目经理培训教材 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 主讲：徐福中 二00四年 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 1.概述（P1） 通信管道工程施工及验收技术规范（以下简称规范），是新建通信管道工程施工中质量检验、随工检验和竣工验收等工作的技术依据。并适用于通信管道的改建、扩建工程。未列入本规范（YD5103-2003）的非常规标准（规格），应按工程设计图纸有关规定办理。 1.1常用通信管道类型 目前常用通信管道按所用管材可分为三类： 聚氯乙烯塑管道 （PVC-U 塑管） 塑料管管道 高密度聚氯乙烯硅芯塑管 （HIPE 硅芯管） PVC 硬塑管 PVC 双壁波纹管 无缝钢管
其中PVC-U塑管管道用本地网通信管道，HIPE硅芯管多用于长途通信光缆塑料管道工程。光缆采用气吹法敷设。
1.2通信管道工程施工流程
1.3通信管道工程常用术语 （1）水泥标号：通信管道工程常用水泥标号分三种： ①P0.27.5（软练325＃） ②P0.32.5（软练425＃） ③P0.42.5（软练525＃） （2）混凝土标号：普通混凝土标号分为C10、C15、C20、C25、C30五种。（每立方米配合比见附表） （3）水泥沙浆标号：分为M2.5、M5、M7.5、M10及素浆五种。（每立方米配合比见附表） （4）标高：用水平仪测得的某点的标杆高度。（相对于水准点）（5）高程：用水平仪测得的两点标高的差值。 （6）水准点：测量标高时选定的基准点。 （7）红线：城市道路规划所给各类地下管线的断面位置。 2．器材检验 2.1一般规定 2.1.1通信管道工程所用的器材规格、程式及质量应由施工单位在使用前进行严格检验。发现质量问题应及时处理。 2.1.2凡有出厂证明的器材，经检验发现问题时，应做质量技术鉴定后处理；凡无出厂证明的器材，禁止在工程中使用。严禁使用质量不合格或不符合设计要求的器材。 2.2通信管道工程主要器材
项目经理论文一
通过项目管理实践浅谈对项目范围管理的认识 摘要 自己从事计算机系统集成工作已经有四年的时间，四年的时间中自己经历和实施了很多项目，记得工作前两年，由于自己没有涉及项目管理方面的知识，项目实施和管理手段几乎是空白，项目实施中遇到问题也是一筹莫展，往往通过同时的帮助才能把项目完成。通过项目管理的学习和考试，我大大提高了自身项目管理理论知识的水平，随着项目管理经验的增加，项目实施的过程也相对比较顺利。现在结合我在项目实施中的实际感受谈谈我对项目范围管理的几点认识和感悟。 关键字 项目经理，项目团队，项目计划、项目管理，实施、计划管理、范围管理正文 项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作及其成果。 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。这两个概念对于项目管理者往往容易混淆或者辨识不清，尤其是对于产品为主的项目，有些项目管理者认为项目的范围就是产品范围，这样理解是平面乃至错误的。 产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；客户需求—特定功能—特征产品 项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
二者的主要区别是产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。 能够合理、高效的识别并划定项目范围是一个合格的项目经理必备的能力，也是关系到一个项目能否最终成功实施的重要因素。然而以我的工作经历以及一些见闻，项目范围管理常常是最容易被忽略的，或者只是简单的把产品范围当做一个项目的重点。随着计算机软件产业的发展，国内的各个公司或迫于形势发展的压力或出于自身发展的考虑，都越来越重视软件过程的管理，一些公司都热衷于各种认证或资质的获取，如CMM、CMMI、ISO9000等，大家也更重视需求、软件设计、软件的规范编码、软件的测试等工作，然而，一个个项目仍然常常失败，时常让项目经理和开发人员感到迷茫，除去其他因素，追根溯源，我认为一个重要原因就是理解错了项目范围的概念，只是简单追求产品范围的特点，项目的范围没有划清楚，范围不清必然导致估计不准确，估计不准确则导致计划的可实施性不高，项目从一开始就已走偏了，失败也就在所难免。 如何在项目开始阶段把握好项目范围呢？我认为应该从以下几点加以努力。 一、认识到范围管理的重要性尤其是项目范围变更的重要性。 项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题。 项目管理计划的重点应考虑以下三个方面： 1）说明如何控制项目的范围和范围的变更。 2）说明如何识别项目范围变更并对其进行分类。 3）对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度 编制项目管理计划是进行项目范围管理的重点，项目不分大小和复杂性，都得编制详细的项目范围管理计划，分析项目中各个阶段的项目成果以及交付日期，把复杂的工作通过WBS分解成细小的工作单元，项目范围管理尤其要注意项目范围变更的控制。
心得体会 项目经理培训心得体会
项目经理培训心得体会 有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。下面是小编为大家收集关于项目经理培训心得体会，欢迎借鉴参考。 项目经理培训心得体会一 xx年12月16日至18日，我有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。 以往我都是从建造师考试教材或者一些学者的著作中初步了解了什么是管理和什么是项目管理，但是还不够系统和深入。此次培训时间有限，不可能在这么短的时间里系统地学习项目管理知识体系，但是经过几位老师的点拨，至少可以让我了解项目管理知识体系的整体框架。师傅引进门，修行在个人，在今后的自主学习中相信会更有目的性，条理也会更加清晰。 为什么要学习项目管理?因为项目是一次性的努力。一个项目从前期策划、实施、试运行到交付都是独特的，没有翻版。这是我学到的第一个内容。项目为什么是独特的?因为项目不是批量生产的产品或者服务有已形成的条件，不同的项目在实施过程中总会遇到一些不可预见的因素，而往往某些因素就会影响整个项目实施过程的走向，因此不能生搬硬套其它任何一个项目的模式。但是，这并不代表项目
是不可控制的。用什么控制?那就是组织、计划、检查、改进，总体来说就是要运用项目管理知识体系。这是每一名项目管理人员，特别是项目经理的必修课。 项目管理需要平衡进度、成本、质量和范围之间的关系。这是我学到的第二个知识点。每一名项目经理甚至是各干系人都希望一个项目能又快、又好、又省、又顺。但在项目管理中，进度、成本和质量之间有存在着悖论。加快进度，成本可能增加，质量也可能受到影响;为了提高质量，进度就会受阻，成本也会增加。要解决这个难题，就需要有一个范围的平衡，使这三者能在预定的目标范围内。 项目管理的九大知识体系，概括了项目管理的方方面面，是由许多项目管理知识体系理论学家和实践家的集体结晶。项目经理必须学好这九大知识体系，并在工作中注重实践，逐渐提高自己的管理水平。 第二堂课讲的是创新。我在课上向曹老师提出了一个问题：我们从事的疏浚、水工项目，在项目部层面上的创新点在什么地方，我们应该把关注点放在哪些方面?曹老师作了简要的回答：每天进步一点，即改善性创新。接着他又以日本丰田公司的车间制造工序作为例子，对改善性创新的意义作了进一步的阐述。是的，我们天航局成立一百多年来从事的是较为传统的产业，它不像电子产品、信息产业发展那么迅猛，更新换代可能只是一瞬间。我们天航有创新吗?答案是肯定的。每年我们都会申报多项发明专利、技术革新成果，虽然不像电商产品那样发展迅猛，但百年的实践证明，改善性创新确实有效改进了我们的施工工艺，提高了生产效率和产能。这一切来源于何处?这些
项目经理的基本职责培训
项目经理的基本职责 一、开工准备阶段的主要工作 1，熟读施工图并进行现场勘察，了解现场情况，并测量主要部位的尺寸。 2，熟悉施工合同的主要部分：报价单、工期、质量要求、设计变更及增减签证约定。了解甲方有效签字人是谁，了解违约责任及违约规定。了解甲方付款情况。了解分包及发包情况。 3，跟进及配合报建、报监情况，办理物业及有关手续，了解现场施工情况，是否可以白天施工，休息日施工，夜间加班。垃圾清运及堆放，押金交退情况，出入证办理。材料垂直运输情况，水费电费支付情况。 4，了解现场水电接入点，入户总电量是否足够，电话网络线接入点，电话总门数。必要时需要对水电抄表。 5，参加设计技术交底，了解掌握设计意图。 6，编写施工组织设计、编写施工进度计划。布置好作业施工，认真做好施工计划。 7，召开项目组专题会议，明确人员的岗位分工，制定管理人员职责明确。 8，材料样板必须确定，若未确定则在开工后必须马上将所有的材
料样板交设计或甲方确定并封样，己方至少留一份。 9，采购计划的编制，统计需要公司采购的材料品种、规格、数量、到货时间、控制单价。 10，具有完整的开工报告和开工令方可开工。 11，收楼书已经完成。
二、施工阶段的主要工作 1，施工放样并形成图纸文件经甲方签字确认。 2，每天填写施工日志，填写公司规定的各种施工表格。对于重要部位必须拍照留底。 3，工地仓库建立完整的材料收发登记制度，收齐材料的产品合格证和质保资料。 4，项目经理必须及时预见问题，发现问题，解决问题，必须钻研本工程的重点技术问题。要综合考虑机电、空调、消防、装饰各工种的施工配合，对于大理石，玻璃，木饰面等面板上的孔洞点位必须于确定后方可进行施工开孔。 5，按照施工报价单项目对工程进行拆分，通过文件确定甲方和乙方的施工界面，确定公司和分包方的施工界面，确定各分包方的施工界面。避免有漏掉或重复施工情况发生。甲供料部分要及时通知按时到场并做好保护 6，在有效时间内签到甲方认可的有效签证，做到按图施工。变更不管增减均需按照甲方的有效书面文件通知方可进行，并做好签证。设计变更签证需要有报价文件，原设计图纸，新变更图纸，现场照片四个资料，需要查合同约定关于变更及追加的约定是先报价还是先施工。请注意在发文时要让甲方或监理在其中一份上签收，以为证据。
项目经理个人简历篇
项目经理个人简历篇公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
项目经理个人简历篇 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 个人简历主要是求职者对个人经历与个人能力的简要概括，下面是为大家搜集整理的项目经理个人简历，欢迎阅读与借鉴。项目经理个人简历 姓名：于某某 性别：男 电子邮箱：******@ 联系电话：134******** 现居住地：天津市 国籍：中国 学历：学士 毕业学校：*****大学 专业：电子技术与计算机应用 求职方向：项目经理或相关职位 工作经验 十一年多在IT领域工作经验，包括底层设备软件开发，应用软件开发，以及智能电子仪器开发经验 成功多国项目开发与管理经验
深厚的团队组织管理经验，天才的学习能力，可迅速融入任何具有挑战性的工作环境 广泛的软件、硬件、网络应用开发的知识，包括基于ERP、客户端/服务器构架，数据库管理软件项目的开发 精通windows,Linux以及FreeBSD等操作系统，以及基于这些操作系统的软件开发及应用 非凡的中、英文口头表达和写作能力，善于用中、英文做各种技术场景的现场讲演和技术交流 加拿大国籍，愿意按工作的需要在国内或国际间出差旅行 工作技能 软件开发语言： c/c++,Assembly,java,VisualBasic,Pascal,mSSQL,PowerBuilderandIns tallSheild 操作系统：DoS,windows95/98/NT/2000/XP/2003,LinuxandFreeBSD 工作历史 **********Technology,Inc. 软件项目经理 与客户讨论产品要求，提供技术解决方案;协调不同team间合作，分配本team 成员任务;维护、升级现存软件版本。 ************corporation
软考高级经典论文
第1篇 论信息系统项目的整体管理 【摘要】 2016年7月，我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理,主要从以下几个方面进行了阐述:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等内容，有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。 【正文】 ╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调 控能力的背景下于2016年7月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中 标金额为780万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理， 负责项目的全面管理。项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。 该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包 括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、 成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉 举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四 个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、 手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（Helios Service Release1）， 数据库采用Oracle11g。 由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建 设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导 和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括12个区县物价局的 相关人员、运营商等），参与的项目成员多（高峰时达到60人，我将小组成员 分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组（四个小组），采 购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚 拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成， 我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的整体管理， 带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将 围绕该项目的整体管理进行重点讨论。 一、制定项目章程
项目经理培训大纲
信息系统集成及服务项目管理人员 项目经理培训大纲 第一篇系统集成项目经理资质管理概论 第1章系统集成项目经理的职责 1.1项目经理资质管理的目的和意义 1.2明确项目经理的职责 第2章系统集成项目经理的资质管理 2.1项目经理的资质等级及评定条件 2.2系统集成项目经理资质的申请及审批 2.3系统集成项目经理的监督管理 第3章项目管理从业人员职业道德规范 3.1项目管理从业人员遵守职业道德规范的重要性 3.2项目管理专业人员应保持的个人和职业行为标准 3.3项目管理专业人员应保持的工作行为标准 3.4项目管理专业人员应保持的客户关系标准 第二篇法律法规、技术标准和规范 第4章法律法规、技术标准和规范 4.1法律 合同法、招投标法、政府采购法、劳动法、知识产权、著作权法、国家安全法、网络安全法等。 4.2法规 4.2.1 《信息系统集成及服务资质认定管理办法（暂行）》（中电联字〔2015〕1号） 4.2.2 《信息系统集成资质等级评定条件（暂行）》（中电联字〔2015〕2号） 4.2.3 《信息系统集成及服务项目管理人员登记管理办法(暂行)》（中电联信委〔2015〕1号）4.2.4 国务院关于鼓励集成电路和软件业发展的第十八号文 4.2.5 计算机软件保护条例 4.2.6 中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例 4.3软件工程的国家标准 4.3.1 基础标准 （1）软件工程术语GB/T 11457-89
（2）信息处理-数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定GB 1526-89 （3）软件工程标准分类法GB/T 15538-95 （4）信息处理-程序构造及其表示法的约定GB/T 13502-92 （5）信息处理-单命中判定表规范GB/T 15535-95 （6）信息处理系统-计算机系统配置图符号及其约定GB/T 14085-93 4.3.2 开发标准 （1）软件开发规范GB/T 8566-88 （2）计算机软件单元测试GB/T 15532-95 （3）软件支持环境 （4）信息处理-按记录组处理顺序文卷的程序流程 （5）软件维护指南GB/T 14079-93 4.3.3 文档标准 （1）软件文档管理指南 （2）计算机软件产品开发文件编制指南GB/T 8567-2006 （3）计算机软件需求说明编制指南GB/T 9385-88 （4）计算机软件测试文件编制指南GB/T 9386-88 4.3.4 管理标准 （1）计算机软件配置管理计划编制规范GB/T 12505-90 （2）信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南GB/T 12260-96 （3）计算机软件质量保证计划规范GB/T 12504-90 （4）计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T 14394-93 （5）质量管理和质量保证标准第三部分：GB/T 19001-ISO9001在软件开发、供应和维护中的使用指南GB/T 19000.3-94 第三篇系统集成项目管理基础 第5章系统集成项目管理概述 5.1简介 5.2什么是项目 5.3什么是项目管理 5.4项目管理与其他学科的关系 5.5项目管理资格认证 第6章项目管理的环境和过程 6.1项目管理的系统观念 6.2项目阶段和项目生命周期 6.3组织对项目的影响 6.4项目管理过程组 6.5过程间的相互联系与区别
软考-高级项目经理-信息系统项目管理师论文-沟通管理
沟通管理-信息系统项目管理师论文 2013年5月，我作为项目经理参与了XX 市第一人民医院PACS/RIS项目的建设，该项目投资共80 万元人民币，建设工期为3个月，通过该项目的建设，构建了该医院医学影像的存储、通讯及全影像科室信息管理系统。实现医院医学影像信息数字化、集成化、网络化的运行和管理；实现医学影像信息与医院现有的跨系统信息集成及流程管理；最终达到全部影像资料的数字化存储与归档管理，实现影像软阅读、无片化的院内动作模式。，该项目于2013年8 月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的沟通管理，主要从如下几个方面进行了阐述：编制沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。 2013 年5 月，我作为项目经理参与了XX市第一人民医院PACS/RIS项目的建设，该项目投资共80 万元人民币，建设工期为3个月，通过该项目的建设，构建了该医院医学影像的存储、通讯及全影像科室信息管理系统。实现医院医学影像信息数字化、集成化、网络化的运行和管理；实现医学影像信息与医院现有的跨系统信息集成及流程管理；最终达到全部影像资料的数字化存储与归档管理，实现影像软阅读、无片化的院内动作模式。该系统采用C++语言开发，数据库采用sql server 2008 R2，采用C/S架构，两台IBM X3850服务器采用windows 2008 R2双机cluster群集架构。 由于本项目涉及一个管理科室，五个业务科室，因此，沟通管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理，除了对其余管理领域进行严格把控外，特别对沟通管理从如下几个方面进行了管理。 1、编制沟通管理计划 作为一名合格的项目管理者，做任何事情之前都应该做好计划，由于该项目涉及干系人较多，所以在指定项目沟通计划之前，我首先对项目干系人进行了分类，并对其各自的特点进行了分析：该项目的主要干系人包括：客户方的领导管理层。客户方的实际业务操作人员、我公司高层领导、项目开发团队成员。 各类人员均有其不同的特点，同时也有着不同的沟通需求。客户方的领导管理层是整个项目的关键干系人，必须对他们提车的需求予以高度重视，沟通方式也要比较正式，沟通文档要规范化。对于项目团队的成员，他们的技术水平高，创造性枪，但同时也拥有一定的个性。因此在沟通过程中，更应注重他们的特点，并且沟通方式要灵活多样，这样才能保障信息传递的高效和准确。而作为我方公司的高层领导，他们所需要得到的信息则更偏向成本、效益方面；所以对于他们而言，简明扼要的项目汇报材料、绩效报告就是与他们实现有效的沟通，并取得他们对项目的支持与信任的有效手段。 比如：由于此次项目甲方的负责科室是信息科，我们平时也是和信息科的人员沟通，所以在做计划时，把信息科主任作为甲方的第一沟通对象，进行整个项目工作详细的沟通，其他五
高级项目经理论文范文讲解
论项目的成本管理 摘要 本文通过大学图书馆管理系统报表子系统的开发，阐述了成本管理在信息系统开发中的重要作用。该系统作为典型的Web应用程序，基于J2EE平台，实现了包括阅览，相互借贷，资料管理，目录，报表等八个子系统。其中通过报表子系统的开发，结合项目实际，阐述了对成本管理的基本认识；接着概要论述了在信息系统项目开发中成本管理的基本过程，重点详细描述了依据同类历史项目，利用三点估算，做好成本估算；结合WBS做好成本预算；灵活应用挣值分析技术，做好成本控制。最后简单介绍了本项目成本管理的尚存不足以及对这些问题的分析。在开发期间，会同品质保证部门的SQA保证活动，对影响成本的各种可能因素进行分析识别，监控并采取了积极应对措施，取得了良好的效果。在本项目中，我担任项目经理，对外负责与客户的沟通交流，对内则负责项目整体的质量，成本和交付管理。 正文 2007年10月，我所在的公司承接了一份来自日本的大学图书馆管理系统报表子系统的受托开发，涉及合同金额1200万日圆，我被指定为项目经理，担任项目的管理工作。 大学图书馆管理系统由阅览，相互借贷（ILL），资料管理（图画），资料管理（杂志），目录，藏书点检，报表，利用者服务等八个子系统构成。它以LINUX 为服务器平台，Oracle 11g为后台数据库，采用了先进可靠的B/S结构，基于J2EE 平台来实现。它采用Web服务的方式，获取日本国立情报学研究所提供的上百万种最新图书信息，为大学图书馆职员以及学生提供了图书订购，费用支付，图书编目，图书检索，预约，借阅，督促，归还等功能，实现了图书信息，读者信息的统计分析等管理环节的自动化，减轻了图书馆职员的工作量，同时通过使用先进科学的条形码技术，减少了人为失误，提高了图书信息准确性和工作效率。 我所负责的报表子系统主要实现和资料管理，相互借贷，目录以及藏书点检相关，超过八十个功能，共计150张报表的设计与开发。委托方提供了初步的基本设计规格说明书和数据库结构表，希望我们设计出报表界面并实现相关的机能，同时还要求对生成的报表具备本地保存，打印预览和打印功能。 由于我方组员都是第一次接触图书馆相关业务，业务知识相对不足；此外对于报表部分的相关功能，采用何种组件技术实现客户端的打印预览与打印功能对系统整体的规模，开发工期和成本有着重大的影响。同时由于考虑到4月是日本的新
项目经理的基本职责培训
项目经理的基本职责培 训 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
项目经理的基本职责 一、开工准备阶段的主要工作 1，熟读施工图并进行现场勘察，了解现场情况，并测量主要部位的尺寸。 2，熟悉施工合同的主要部分：报价单、工期、质量要求、设计变更及增减签证约定。了解甲方有效签字人是谁，了解违约责任及违约规定。了解甲方付款情况。了解分包及发包情况。 3，跟进及配合报建、报监情况，办理物业及有关手续，了解现场施工情况，是否可以白天施工，休息日施工，夜间加班。垃圾清运及堆放，押金交退情况，出入证办理。材料垂直运输情况，水费电费支付情况。 4，了解现场水电接入点，入户总电量是否足够，电话网络线接入点，电话总门数。必要时需要对水电抄表。 5，参加设计技术交底，了解掌握设计意图。 6，编写施工组织设计、编写施工进度计划。布置好作业施工，认真做好施工计划。 7，召开项目组专题会议，明确人员的岗位分工，制定管理人员职责明确。 8，材料样板必须确定，若未确定则在开工后必须马上将所有的材料样板交设计或甲方确定并封样，己方至少留一份。
9，采购计划的编制，统计需要公司采购的材料品种、规格、数量、到货时间、控制单价。 10，具有完整的开工报告和开工令方可开工。 11，收楼书已经完成。
二、施工阶段的主要工作 1，施工放样并形成图纸文件经甲方签字确认。 2，每天填写施工日志，填写公司规定的各种施工表格。对于重要部位必须拍照留底。 3，工地仓库建立完整的材料收发登记制度，收齐材料的产品合格证和质保资料。 4，项目经理必须及时预见问题，发现问题，解决问题，必须钻研本工程的重点技术问题。要综合考虑机电、空调、消防、装饰各工种的施工配合，对于大理石，玻璃，木饰面等面板上的孔洞点位必须于确定后方可进行施工开孔。 5，按照施工报价单项目对工程进行拆分，通过文件确定甲方和乙方的施工界面，确定公司和分包方的施工界面，确定各分包方的施工界面。避免有漏掉或重复施工情况发生。甲供料部分要及时通知按时到场并做好保护 6，在有效时间内签到甲方认可的有效签证，做到按图施工。变更不管增减均需按照甲方的有效书面文件通知方可进行，并做好签证。设计变更签证需要有报价文件，原设计图纸，新变更图纸，现场照片四个资料，需要查合同约定关于变更及追加的约定是先报价还是先施工。请注意在发文时要让甲方或监理在其中一份上签收，以为证据。 7，按要求填写各种工程资料。
高级项目经理历年高级论文考题汇总
历年高级论文汇总 [2010下半年] 试题一 论大型项目的进度管理 一般把周期长、规模大，或具有战略意义、涉及面广的项目称为大型项目，大型项目除了周期长、规模大、目标构成复杂等特征外，还具有项目团队构成复杂的特点。在进行管理时，往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理，大型项目的管理方法与普通项目并没有本质的变化，但在实际的项目过程中仍然有许多需要注意的地方。 请围绕“大型项目的进度管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1.概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）。 2.结合项目管理实际情况论述你对大型项目的进度管理的认识。可围绕但不局限于以下要点叙述： (1)大型信息系统项目的特点 (2)大型信息系统项目的组织结构 (3)根据大项目的特点，在制定进度计划应该考虑哪些内容，遵循哪些步骤 (4)大型信息系统项目的进度控制要点 (5)实施进度管理的工具和方法 3.请结合论文中所提到的大型项目，介绍你如何对其进度进行管理（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。 试题二 论多项目的资源管理 在很多企业中，同时实施的项目越来越多，项目经理们经常同时负责多个项目。项目越多，管理就越复杂，因此企业越来越多地遇到多项目管理的问题。多项目的范围既包括相关联的多个项目，也可以是相互没有关联的多个项目。多项目管理区别于单个项目管理已成为一种新的管理模式，它要对所有涉及的项目进行评估、计划、组织、执行与控制。如何协调和分配现有项目资源，以获取最大的收益则成为多项目管理的核心内 容。 请围绕“多项目的资源管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 1、简要叙述你同时管理的多个信息系统工程项目，或你所在的组织中同时开展的多个项目的基本情况，包括多项目之间的关系、项目的背景、目的、周期、交付产品等相关信息，
项目经理培训学习心得体会5篇-学习心得体会
项目经理培训学习心得体会5篇-学习心得 体会 项目经理培训学习心得体会1 为了更好的加强项目部的管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支具有综合能力强的项目经理队伍，使项目管理更加规范、有序，最大限度的提高公司的综合效益。公司举办了本期项目经理培训班。而我很荣幸地参加了这期项目经理培训班，感受颇多！ 项目经理是在施工管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是企业在项目上的委托代理人。在施工过程中，项目经理是协调各方关系、使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带，是对施工项目实行控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理手中，通过指令范计划和办法，对下对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的。项目经理是项目总体的组织管理者，更是施工项目责权利的主体，因此这就要求项目经理必须具备一定的素质。潘总用“要珍惜、要诚信、心要到、手要勤、懂管理、会经营、强执行”这21个字很好的阐述了项目经理应具备的基本素质。能走到项目经理这个岗位需要多年奋斗和领导的培养，所以要珍惜，珍惜这来之不易的机会，要对得起自己，也要对得起领导。搞好一个项目既是对公司负责也是对自己的团队负责，在项目管理过程中，作为第一领导者一定要以身作则、要以诚待人。项目管理亦是经营管理，就如经营一项生意，无非是为了赚到利润，作为项目经理，要反复吃透其中的设
计意图，琢磨施工的关键工序，细心布置施工规划，从中寻找利润空间。当然好管理才能出高效益，项目管理又分为内部管理和现场管理。内部管理的第一要务是用人，按岗选人、各司其职，建立健全各项管理制度，加大检查、评估、考核力度，规范管理；现场管理最重要的要亲历亲为，全方位管理，使现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。 一个项目从最开始的开发到最后的竣工，无不涉及安全、质量、文明施工、财务以及成本管理，宣传、审计等工作。项目经理培训班上对这些与项目管理息息相关的工作都作了详细的讲授，从中我学习到了很多以前不曾了解的知识，对自己以后的工作更有信心了。 总之要在工作中不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，成为一名优秀的项目经理。 我作为责任成本部负责人，就项目管理中的责任成本管理以及目前存在的一些问题提几点想法。 1、责任成本管理在项目管理中举足轻重的地位 责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据各责任中心可控的责任范围、现场的实际、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。责任成本管理的目标是完成成本责任，目的是提高成本效益。任何一个企业它经营的最
高级项目管理师论文
国家职业资格全国统一鉴定 高级项目管理师职业技能鉴定论文 （国家职业资格一级） 浅论项目采购管理 浅论项目采购管理 摘要：项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，由于项目采购资材在投资总价中所占的比重在一半以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，因此，搞好项目的采购管理，对项目建设顺利建设实施有着重要的意义。本论文以建筑材料项目为例，论述了在建筑施工中各种原材料采购的各个方面的项目管理理论以及相关经验，并且结合项目实际提供现实方法作为参考。 前言与项目介绍 项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，由于项目采购的、资材在投资总价中所占的比重在一半以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，因此，搞好项目的采购管理，对项目建设顺利建设实施有着重要的意义。 下面本人就怎样搞好项目的采购管理——特别是建筑材料(资材)的采购项目管理——作一些经验性的探讨，本论文应该对从事建筑行业采购项目管理的专业人员有所帮助。 1．建立好采购管理的组织机构 项目采购管理是为实现项目采购目标而进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调的工作。一般大中型项目均设立采购经理并组建采购部，集中办公，由采购部来实施工程项目的采购工作。 我资材的企划、采买、催交、检验、运输和交接等工作，全面完成项目计划规定的采购工作的任务目标，对所采购资材的质量、进度、费用全面负责。由于工程项目、资材的费用在整个项目中的比重较大，一般在40％左右，有的甚至达到50％以上，因此，建立好采购管理的组织机构，完善组织体系，提高采购人员素质，以保证项目实施的顺利进行．避免因采购工作失误，而导致项目投资增加、质量不符合设计要求和工程进度拖延的严重影响。 本项目的采购组织图如下，仅做大家学习参考： 其中企划部分负责供应商与供应的管理，采购部分负责下单跟单，而物流关务负责可能的通关与物流运输。这样的组织比较结构清晰，各司其职，直接向项目经理报告，人员来自各个
项目经理论文(初高级通用)
项目经理是一个项目的灵魂，是项目成功的关键。在一个工程项目中，项目进展顺利与否，项目经理起着至关重要的作用。信息系统集成的项目管理从本质上讲与所有的项目管理有着共同之处，也有着其特殊的地方。 从相同点来说，要想顺利的完成一个项目就应当做到以下几个步骤： 一、确定项目目标。每个项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。 二、明确职责权限。明确管理的职责和权限。作为项目经理有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。权利很大，可以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资。明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。 三、熟悉工作流程。在项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前题也是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好（当然只有名字和目录），这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。 四、掌握技术要点。如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考
项目沟通之对加强项目经理培训的几点建议
项目沟通之对加强项目经理培训的几点建议 为扭转物业管理行业人才短缺的被动局面，切实提高项目经理的整体专业素质，借鉴深圳房地产和物业管理进修学院近期计划推出的项目经理执业培训的有关方案，笔者提出强化项目经理专业素质培训的几点对策建议，供业内同行借鉴。 注重市场，准确把握培训需求 随着市场竞争的日益激烈以及业主需求的多元化，对物业管理项目经理的素质要求不断提高，不仅要具备相应的专业技术水平，以满足物业设施设备运行、维护和管理的需要，还要具备管理物业、服务业主的专业知识和技能，满足业主对物业管理消费和财产管理等方面的需求。因此，应加强对企业培训需求的调研，并充分学习借鉴兄弟城市培训的先进经验，针对物业服务企业和项目经理培训的目标、知识、技能、态度、素质等方面进行系统的鉴别与分析，以确定需要项目经理培训层面及相关内容，解决培训中"供"与"需"相脱节的问题，增强培训的针对性、时效性和实用性。 突出应用，积极创新培训内容 针对以往在培训观念与教学方法上的种种弊端或不足，在观念、理念、方式和方法上应有所创新突破，包括： 一是，观念创新，即在明确项目经理需具备决策能力、组织协调能力、成本控制能力、项目财务管理的能力、人力资源管理和开发的能力以及依法依约、规范运作的能力的前提下，充分提高认识，将培训作为提高从业人员综合素质，提升企业核心竞争力的举措。 二是，理念创新，即设计一套全新的培训理念，即变抽象理论教学为具体实践式教学、变被动式培训为主动式培训、变灌输式培训为互动式培训、变一次性培训为持续性培训，切实提高项目经理制定并组织实施物业管理方案，审定并监督执行物业管理财务预算，查验物业共用部位、共用设施、设备和相关资料，负责房屋及配套设施设备和相关场地的维修、养护、管理，维护物业管理区域内环境卫生和秩序等执业素质能力。 三是，方式创新，即紧紧围绕物业服务企业的实际需求来开展培训，把实际需求作为培训的出发点和落脚点，充分了解培训人员的愿意，以满足形势发展需要和培训人员自身需求为目标，制定适合学员的培训内容，并根据不同班次，不同培训对象，采取灵活多样的方法，力求达到内容与形式的结合，确保培训的质量。 四是，方法创新。根据物业管理项目经理职业素质培训的特点，创新教学方式，将课堂教学与沙盘推演、实地模拟与企业实习等模式结合起来，参考引进MBA教学中常用的案例教学，针对项目经理的某一技能实行"模块化"方式教学，同时充分加入辅助性的拓展训练等内容，全方位提高教学效果的实用性和应用性。 基于上述观念、理念、方式和方法的创新，新培训改革项目完全可以跳出传统教学的束缚，寻找一种全新的教学方法和模式。笔者以曾经使用过的沙盘模拟培训为例，分析创新培训方式和内容对提高培训结果的积极作用。 沙盘培训是通过引领学员进入一个模拟的项目竞争氛围，一般需要可以容纳60人左右的空间，布置成6-8组圆桌合围的操作台，每组分配8-10人（分组最低不少于4组，每组最少不少于7人），从项目经理培训入学时就将学员分成若干个相应的项目小组，组织来自不同类型物业服务企业人员参与，组长由各小组民主推选，组长赋予组员不同的管理角色，同时要求每个组别在培训期间要完成1-2个物业项目类型的课题研究，模拟2-6个项目进行项目经营的比较和对抗。培训机构可以给予项目小组在舞台上以演讲的方式充分展示其"沙盘推演"成果，在成果评分过程中，既可以教员直接进行点评、总结，也可以借鉴"星光大道"模式，组织专家组和其他项目组给予评分并公开讨论，最后评出优秀奖和鼓励奖等。学员通过仿真环境的经营对抗，切身体验项目经营中经常出现的各种典型问题，体会取得经营业绩时的惊喜和经营失败时的痛苦，反思决策成败，解析战略得失，梳理管理思路，暴露自身误区，并