如何降低员工离职成本

如何降低员工离职成本
如何降低员工离职成本

如何降低员工离职成本

企业员工离职主要有两种情形,一是员工辞职,二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合同。因此,我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工,解除合同与终止合同,以及保护商业秘密等,谈谈企业如何降低员工离职成本。

一、掌握规律,努力降低员工辞职比率,保持相对稳定的员工队伍

企业中人员流动较大,似是带普遍性的问题。这表明,人员流动是社会主义市场经济的客观要求,而人员流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者,一方面要尽快转变观念,敢于面对人员流动大的现状,既要看到其不利与不合理的一面,又要看到其有利与合理的一面;另一方面要努力摸索经验、掌握规律,力争作到留人先留心,保持员工队伍的相对稳定,以降低员工离职的成本。

企业要想降低员工辞职率(即员工提出解除和终止合同的比率),保持相对稳定的员工队伍,需注意总结三方面的经验:一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力,提高员工对企业的满意度;二是如何招用与实际需要相当的劳动者,避免盲目追求高素质劳动者,使员工能人尽其才、才尽其用,不能英雄无用武之地;三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理,例如:签好《就业协议书》和《劳动合同书》。《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间,由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。其中应约定三方的权利和义务,例如:学校应负责管理学生,如实向用人单位介绍学生的情况,转移学生的档案和户口,督促学生按时去用人单位报到;学生应服从学校管理,配合学校办理相关手续,如实向用人单位提交相关证明和材料,按时到用人单位报到;用人单位应负责接收学生及其档案和户口,自学生报到之日与之建立劳动关系并订立劳动合同,按约定向学校支付培养费用。此外,还应约定两项内容,一是协议期限,一般应自签订之日起始,至学生报到之日终止;二是违约责任,一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同范畴,发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中,应注意将违约责任约好,即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中,应注意将建立劳动关系后,劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金(或曰发展基金)的条款约好,特别注意对依法辞职与违法擅自辞职的违约责任应有所区别,加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验,对减少员工辞职,稳定员工队伍,降低员工离职成本会起到一定的作用。

二、增强法制观念,依法辞退员工、解除与终止劳动合同

企业在尽力降低员工辞职率的同时,还应降低辞退员工比率,并努力熟悉劳动法,做到依法辞退员工。企业辞退员工一般有五种方式,即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现就依法操作问题分述如下:

(一)协商解除合同

这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退员工,或者法定辞退的条件虽然成熟,但希望友好分手时,企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较灵活,双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利,自由度较大,往往可以收到不伤和气、圆满结束劳动关系的效果,不失为一种良好的辞退方式,建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式,须着重注意的是,在双方达成一致意见后,把《辞退协议书》签好并付诸履行,双方当事人一定要讲诚信。否则,容易引发劳动争议,增加离职成本。

(二)违纪解除合同

《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格,但又比较原则。企业操作起来自由度较小,而且需要企业依法制定内部规章制度加以具体化,方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个:1、弄清违纪事实,掌握相关证据;2、准确适用法律;3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同;4、就事实和依据起草解除合同通知书;5、可依约要求员工承担违约责任。其中,重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的凭证,以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大,所以运用这种辞退员工的方式,企业尤其要慎重。

(三)正常解除合同

《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比,限制性较大。因此,企业稍不注意,也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个:1、依法确认员工是否符合被辞退的条件;

2、具体适用企业规章、劳动合同及集体合同;

3、着重认定是否履行了相关程序;

4、就事实和依据起草解除合同通知书;

5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中,重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同的法定程序,如:是否提前30日通知员工;对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工,是否进行了劳动能力鉴定;对不胜任本职工作的员工,是否进行过调岗或培训等。

(四)裁员解除合同

法律对裁员性辞退员工限制性规定更多,因成批辞退员工,稍有不慎就容易引发集体劳动争议,影响社会安定,致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下:1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条件;2、提前30日向工会或者全体员工说明情况;3、听取工会或员工的意见;4、起草裁员文件,包括裁员的理由、履行的程序、裁员的方案,一并报送有管辖权的劳动保障行政部门;5、稳妥实施裁员解除合同的方案;6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中,企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这种辞退员工方式的重点。

(五)终止合同

劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时,劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工,而且一般来讲,除国有企业需依法支付员工生活补助费外,其他企业可以不支付经济补偿金。因此,这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下几个:1、注意终止合同的条件何时出现;2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向书面通知员工;3、合同期满或终止合同的条件出现,即行办理终止合同手续,包括为员工出具终止合同证明书;4、违法或违约未提前通知员工的,应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式,应特别注意在合同期满前或终止合同条件出现时,向员工书面表达终止合同的意向,万万不可在合同期满后,或终止合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议,给辞退员工带来许多麻烦,自然也会增大离职成本。

总之,只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工,需要辞退也能依法辞退员工,而且尽量采取简便易行的方式,如协商解除合同、终止合同等,就会降低辞退员工比率,避免或减少劳动争议。即使发生争议,也会立于不败之地。这样一来,将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。

三、完善企业规章与劳动合同,依法保护商业秘密

按照《反不正当竞争法》第10条的规定,商业秘密是指不为公众所知悉;能为权利人带来经济利益、具有实用性;且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件,而且须同时具备。只有这样的信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括:设计、程序、产品配方、制作工艺、制作

方法、管理决窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工在离职前后,将企业的商业秘密带走或向外泄漏,则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此,企业应重视高级人才的离职,切实做好保护商业秘密的工作。

首先,企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭据,也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括:确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次,可在劳动合同中约定商业秘密条款;也可签订保密协议,以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容,一般有两种。一是竞业限制的内容,即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内(最长不超过3年)不得到生产同类产品或经营同类业务且与原单位有竞争关系的其他企业任职,也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务,同时双方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式,国家尚无规定,但有的地方有规定,该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容,即掌握商业秘密的员工在劳动合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内(最长不超过6个月),企业可将其调整到非商业秘密工作岗位,变更合同相关内容,逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满,员工方可办理离职手续。其三,企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象,或者离职员工有违约、违规行为,一定要千方百计收集证据,依法向劳动争议仲裁委员会申诉,维护自己的合法权益,把员工离职的损失减少到最低限度。

综上所述,企业只要能逐步保持一支相对稳定的员工队伍,能够依法处理员工离职问题,具有较完善的保护商业秘密的措施,就一定能达到降低员工离职成本之目的。

最新最全员工离职分析的理论与实现

离职分析的理论和实现(上) 作者:曾文兴 1.离职现象 每当春节过后,人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报,而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来,回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快,部分人选择了重新对自己的职业进行规划,这部分人向老板递交了辞呈。于是,在这个阴雨霏霏的季节,离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题,主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响,公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间,讨论离职和跳槽的文章随处可见。离职已经成为一种季节性气候。 实际上,在就业市场化以后,打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会,基于人本身具有的独立性和主动性,离职是无法避免的,任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量,对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环,也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而,离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时,离职管理本身具有双面性。人员离职(除职能主管离职)对营业的影响往往是微观上的,导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行,而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的,或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如,公司薪酬低于市场平均,公司缺乏职业生涯规划,中层主管不适当的管理方式,等等。因而,对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定,针对离职的原因实现集中管理,从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中,对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是,离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平,离职人员也往往由于各种

企业核心员工流失的直接和间接成本分析

企业核心员工流失的直接和间接成本分析 金盼企业管理20124210040 摘要:在市场经济为主导的今天,人才流动日益频繁,与普通员工相比,核心员工流失给企业带来的损失更为严重。本文从直接成本和间接成本两个角度,分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视,从而保证核心员工队伍的稳定。 关键字:核心员工流失直接成本间接成本 在经济全球化和中国加入WTO的背景下,随着外企的大量涌入及其采取的本土化策略,企业内外部的人才流动日益频繁。组织寿命学说认为,员工一生变换工作7 ~8 次为合理的,这属于正常的人才流动,根据企业界的经验,流动率保持在15%左右( 淘汰辞退5%,辞职10%) 比较合适,这样有利于组织保持活力,为企业注入新鲜血液,激发新思想,但是过高的人才流动不可避免的为组织带来经营成本的增加。据美国管理学会(AMA)的报告,替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%,对技能紧缺的岗位,替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。因此,有必要从成本角度使高层管理者认识到保持核心员工队伍稳定的重要性。 一、核心员工流失的分类 企业核心员工的流失可以分为自愿流失、非自愿流失和自然流失(如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等)。自愿流失包括辞职和自动离职等,它不仅仅是个人行为的体现,反过来还对社会、组织以及个人都产生一定的影响和后果。非自愿流失是由于组织自身的因素引起的,主要包括解雇和裁员等,具有一定的可控制性和可预测性,而自然流失则是由于一些意外因素所致的,例如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等,对组织的影响是偶然的。本篇文章在这里将焦点聚集在核心员工自愿流失会给企业带来怎样的成本和损失,希望藉此引起高层管理者的重视。 二、核心员工流失损失的研究现状 鉴于企业核心员工对公司的价值性,核心员工流失对企业的影响早已成为国内外专家学者研究的课题。董姝妍( 2005) 将核心员工流失的影响归类为显性损失和隐性损,且根据著名人力资源会计研究学者弗兰霍尔茨对初始人力资源成本的测量模型与对人力资源更替成本的测量模型对企业核心员工流失的显性损失进行了粗略计算,并从企业微观角度阐述了其隐性损失。何永煌( 2005) 、郑奇枫( 2006)、贺静( 2007) 等从企业角度研究了核心员工流失的负面影响。于德利( 2007)则从企业和个人两个方面分析了核心员工流失的企业风险、人力资本风险及个体风险。 本文主要是在前人研究的基础上,从直接成本和间接成本两个角度分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视,从而保证核心员工队伍的稳定。

MBA一个员工的离职成本到底有多可怕

M B A一个员工的离职成本到底有多可怕 Newly compiled on November 23, 2020

MBA:一个员工的离职成本到底有多高(可怕) 【MBA中国网讯】一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。 《财富》发现,员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。 更为纠结的是:权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。 员工3个月离职和2年离职,差很大! 关于员工离职的原因,你当然可以引用某位名人的观点,无非就是两个:钱没给到位、心委屈了。这话当然没错,但从HR的角度来看,不同层级、不同工作年限的员工提离职,其实有更复杂、包罗万象的原因。 入职2周就离职 入职2周离职,说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。 HR要做的是,在入职面谈时,就把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分

考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。 入职3个月离职 主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。入职6个月离职入职6个月离职,多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。 一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能战斗力十足、激情四射,另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。 直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出问题了。 2年左右离职 一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。

人力成本分析计算公式合集

精心整理 人力成本分析计算公式大全 HR一定不要错过啦! 员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。 员工流失率的计算公式主要有两种:公式一流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数=年初员工人数+年末员工人数/2) 公式二流失的员工人数/(1月份员工人数+2月份员工人数+……+12月份员工人数)/1 公式一是比较容易操作并常用的计算公式,流失人数是一个考核周期内流失人数的总计,分母中平均人数是两个时点指标的平均数,只代表了年初与年末的情况,采用这个公式计算流失率,结果容易失真,而公式二则可避免这一问题。 ①招聘成本 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用,如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用,包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下: 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用 ②②选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下: 选拔面谈的时间费用=(每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间)×选拔者工资率×候选人数 汇总申请资料费用=(印发每份申请表资料费+每人资料汇总费)×候选人数 考试费用=(平均每人的材料费+平均每人的评分成本)×参加考试人数×考试次数

测试评审费用=测试所需时间×(人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率)×次数 (本企业)体检费=[(检查所需时间×检查者工资率)+检查所需器材、药剂费]×检查人数 ③录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下: 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用;录用部门为安置人员损失的时间费用;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本 (2)培训和学习成本 ①上岗前教育成本 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下: 上岗前教育成本=(负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数)×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 ②岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下: 岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑(被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K)

员工离职的34种形式与经济补偿计算对照表

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如何解除无固定期限劳动合同及赔偿金支付 (一)用人单位可以和劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同,用人单位首先提出并与劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同的,应按照劳动者工作年限支付经济补偿金; (二)劳动者在试用期间被证明不符合录用条件用人单位解除无固定期限劳动合同的,需提前三天通知劳动者,但无需支付经济补偿金; (三)劳动者严重违反用人单位的规章制度用人单位解除无固定期限劳动合同的,用人单位取得相关证据后,可立即通知解除无固定期限劳动合同,并无需支付经济补偿金; (四)劳动者严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害用人单位解除无固定期限劳动合同的,用人单位取得相关证据后,可立即通知解除无固定期限劳动合同,并无需支付经济补偿金; (五)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的,用人单位取得相关证据后,可立即通知解除无固定期限劳动合同,并无需支付经济补偿金 (六)劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的,用人单位取得相关证据后,可立即通知解除无固定期限劳动合同,并无需支付经济补偿金。 (七)劳动者被依法追究刑事责任的,用人单位取得相关证据后,可立即通知解除无固定期限劳动合同,并无需支付经济补偿金。 (八)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的,应提前30日通知劳动者本人,或者额外支付劳动者一个月工资后,用人单位可以依据此条解除无固定期限劳动合同,随后还应当按照劳动者工作年限支付经济补偿。

员工离职分析的理论与实现

离职分析的理论和实现(上) x曾文兴 1.离职现象 每当春节过后,人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报,而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来,回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快,部分人选择了重新对自己的职业进行规划,这部分人向老板递交了辞呈。于是,在这个阴雨霏霏的季节,离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题,主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响,公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间,讨论离职和跳槽的文章随处可见。离职已经成为一种季节性气候。 实际上,在就业市场化以后,打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会,基于人本身具有的独立性和主动性,离职是无法避免的,任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量,对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环,也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而,离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时,离职管理本身具有双面性。人员离职(除职能主管离职)对营业的影响往往是微观上的,导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行,而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的,或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如,公司薪酬低于市场平均,公司缺乏职业生涯规划,中层主管不适当的管理方式,等等。因而,对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定,针对离职的原因实现集中管理,从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中,对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是,离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平,离职人员也往往由于各种

员工流失成本计量研究综述

员工流失成本计量研究综述 作者:张玉娟李柱 来源:《财会通讯》2009年第12期 随着社会经济发展以及经济的全球化,员工流失现象严重。员工的流失不仅会给企业带来离职费用、重置成本等显性成本的大幅增加,还会伴随商业机密的泄漏、对企业形象和声望的影响、客户的流失、竞争力的下降等影响更大的隐性成本损失。因此,对这些流失成本的计量越来越成为成本管理的一个重要问题。目前国内外的许多专家与学者已对这些成本计量进行了研究,构建了一些员工流失成本计算方法与模型。本文在对这些方法与模型综述的基础上,提出了员工流失成本计量的建议。 一、员工流失成本经验估算法 根据Robert Gately在其《雇员流动成本(cnst of EmployeeTurnover)》一书中应用的流动模块计算,雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右,加上公司为离职雇员支付的福利,福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。此外,Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定,以及Barbara Etu)re(1997)在其著作《EmployeeRetention:Keepingthe Cream》一书中,也预计雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。而根据美国劳工部的预计,替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一(33%)。美国管理学会(AMA)的报告则认为,替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%,对技能紧缺的岗位,替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据TheSaratoga Institution 1997年的预计,雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100~200%。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现,有65%的公司雇员流动成本为每人1000—10000美元,有10%的公司雇员的流动成本每人超过20000美元;根据WilliamBliss 2000年的报告,如果考虑所有的流动因素,雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪水的1.5倍,而如果离开的是核心员工则代价更高。据墨伟斯和罗勒的研究估计,银行职员每更替一个出纳员的成本超过2500美元。 上述流动成本的计算方法是十分基本和简单的,而且是粗略和保守的。虽然这些方法可能在一些类别依据了对成本的估计,但这些估计结果会随着工资福利的差异而发生变化,而且这些估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitzenzl997年的报告,一旦这些成本都列入计算范围内,员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。 二、员工流失成本的传统计量方法 历史成本计量法是把在人力资源方面的支出按历史成本原则资本化,以此作为员工流失的成本。这反映了企业对人力资源的原始投资,主要包括取得成本、开发成本、维持成本。重置

如何降低员工离职成本

如何降低员工离职成本 企业员工离职主要有两种情形,一是员工辞职,二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合同。因此,我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工,解除合同与终止合同,以及保护商业秘密等,谈谈企业如何降低员工离职成本。 一、掌握规律,努力降低员工辞职比率,保持相对稳定的员工队伍 企业中人员流动较大,似是带普遍性的问题。这表明,人员流动是社会主义市场经济的客观要求,而人员流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者,一方面要尽快转变观念,敢于面对人员流动大的现状,既要看到其不利与不合理的一面,又要看到其有利与合理的一面;另一方面要努力摸索经验、掌握规律,力争作到留人先留心,保持员工队伍的相对稳定,以降低员工离职的成本。 企业要想降低员工辞职率(即员工提出解除和终止合同的比率),保持相对稳定的员工队伍,需注意总结三方面的经验:一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力,提高员工对企业的满意度;二是如何招用与实际需要相当的劳动者,避免盲目追求高素质劳动者,使员工能人尽其才、才尽其用,不能英雄无用武之地;三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理,例如:签好《就业协议书》和《劳动合同书》。《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间,由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。其中应约定三方的权利和义务,例如:学校应负责管理学生,如实向用人单位介绍学生的情况,转移学生的档案和户口,督促学生按时去用人单位报到;学生应服从学校管理,配合学校办理相关手续,如实向用人单位提交相关证明和材料,按时到用人单位报到;用人单位应负责接收学生及其档案和户口,自学生报到之日与之建立劳动关系并订立劳动合同,按约定向学校支付培养费用。此外,还应约定两项内容,一是协议期限,一般应自签订之日起始,至学生报到之日终止;二是违约责任,一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同范畴,发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中,应注意将违约责任约好,即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中,应注意将建立劳动关系后,劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金(或曰发展基金)的条款约好,特别注意对依法辞职与违法擅自辞职的违约责任应有所区别,加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验,对减少员工辞职,稳定员工队伍,降低员工离职成本会起到一定的作用。 二、增强法制观念,依法辞退员工、解除与终止劳动合同 企业在尽力降低员工辞职率的同时,还应降低辞退员工比率,并努力熟悉劳动法,做到依法辞退员工。企业辞退员工一般有五种方式,即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现就依法操作问题分述如下: (一)协商解除合同 这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退员工,或者法定辞退的条件虽然成熟,但希望友好分手时,企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较灵活,双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利,自由度较大,往往可以收到不伤和气、圆满结束劳动关系的效果,不失为一种良好的辞退方式,建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式,须着重注意的是,在双方达成一致意见后,把《辞退协议书》签好并付诸履行,双方当事人一定要讲诚信。否则,容易引发劳动争议,增加离职成本。 (二)违纪解除合同

人力成本分析计算公式大全

人力成本分析计算公式大全 HR一定不要错过啦! 员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。 员工流失率的计算公式主要有两种:公式一流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数=年初员工人数+年末员工人数/2) 公式二流失的员工人数/(1月份员工人数+2月份员工人数+……+12月份员工人数)/1 公式一是比较容易操作并常用的计算公式,流失人数是一个考核周期内流失人数的总计,分母中平均人数是两个时点指标的平均数,只代表了年初与年末的情况,采用这个公式计算流失率,结果容易失真,而公式二则可避免这一问题。 ①招聘成本 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用,如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用,包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下: 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用 ②②选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下: 选拔面谈的时间费用=(每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间)×选拔者工资率×候选人数 汇总申请资料费用=(印发每份申请表资料费+每人资料汇总费)×候选人数 考试费用=(平均每人的材料费+平均每人的评分成本)×参加考试人数×考试次数 测试评审费用=测试所需时间×(人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率)×次数 (本企业)体检费=[(检查所需时间×检查者工资率)+检查所需器材、药剂费]×检查人数

③录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下: 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用;录用部门为安置人员损失的时间费用;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本(2)培训和学习成本 ①上岗前教育成本 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下: 上岗前教育成本=(负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数)×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 ②岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下: 岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑(被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K) 岗位培训间接成本=培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似,只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些,时间可能短一些。其计算公式为: 岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费

一个员工离职的隐性成本是多少

一个员工离职的隐性成本是多少 正常的人员流动有助于为企业注入新鲜血液,但过高的人员流失率对企业的影响是消极,并且给企业带来经济损失,具体表现为以下六项: 01 替换成本 替换成本,简单理解就是招新人换旧人,即通常我们所说的要招聘新人来替换离职的员工。因为员工离职,企业不得不重新招聘,重新招聘又会产生新的招聘费用,这就是成本。比如企业对外发布招聘信息所产生的招聘费用、邀请求职者面试所产生的通讯费用、面试求职者所产生的时间成本、录用新员工所产生的行政管理成本、为录用新员工所产生的会议成本等。 招人是为了招得到,留得住,留得长久,招人只是招到可用之人,留得住才是招人的最终目的,为了招人而招人是最没有效率的招聘,也是造成招聘工作繁重的重要原因,因为招聘工作从方向上一开始是错的,工作重心没有找准,导致企业替换成本增加。至于替换成本到底有多少,据美国劳工部的估计,替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。 02 培训成本

培训成本想必很多HR都知道:是的,就是培训新员工所导致的成本。当新员工入职后,企业先得对其进行培训吧,这个环节是少不了的,这种培训成本可以是聘请培训讲师对新员工进行培训,也可以是让老员工或待离职员工对新员工工作交接的培训或辅导培训,具体表现为新员工入职培训、新员工岗前技能培训、新员工企业文化融入培训、新员工适应性培训等。 无论是何种培训,企业因培训活动所支出的费用必然会产生,包括请培训老师的费用、培训前的资料准备费用、开展培训所产生的耗电费用等。如果因为员工离职,企业在他们身上所投入的培训费用就会打水漂,重新招人后所产生的重复培训费用又会导致企业培训费用上升,这又是一种恶性循环。 03 流动成本 流失成本指的是招聘新员工替换离职员工所导致的业绩差异的流失成本,简单理解就是招聘到的新员工的工作能力和工作业绩还不如离职员工,这就是流失成本。流失成本也可以称为人才流失成本,也就是说招来的新人,无论是工作能力还是工作业绩都不如离职员工或者其他老员工,这时候企业人员流失成本就会增加。 当然,如果企业招聘到优秀的替换员工,企业就不会存在流失成本的问题,反而是一种收获,捡到一个宝:优秀人才。 04 管理成本

离职人员成本分析

离职人员成本 曾有个很形象生动的比喻:“员工与企业的关系,宛如恋爱关系会比婚姻关系维系得更稳固,也更长久一些。”大家应该都知道,恋爱中的双方总是积极,主动,并把自己好的一面呈现出来给对方,投其所好,不断地把坏的习惯改掉,不足的地方加以完善,并且积极上进,争取与对方步调一致。而往往进入了婚姻关系,就很容易心安理得,懈怠,习以为常,不好的一面往往很容易原形毕露,更容易看到对方的缺点而非优点,曾经优秀无比的TA这时候忽然变得平淡无奇了,稍有外力冲击或冲突发生,很容易就产生分离的念头。 员工与企业其实是双向选择的过程,马云曾说过员工离职的原因无非两点:1、钱,没给到位;2、心,受委屈了。但往往很少会有员工在离职的时候会真实说出内心的想法,更多的措辞是:“你很好,但我并不适合你“又或者“你很好,值得拥有更好的TA,放手对彼此都好”等等之类冠冕堂皇之语,无它,只因这里也曾让TA投入过感情,很多事情往往看穿但不说穿,只为了让彼此心中留下最后的一丝美好回忆。但其实员工离职除了很明显可以看到的如导致岗位空缺,工作量需让其他人分担或迅速补充人员到岗等等,还有其他很多的隐性成本。 如下图所示,企业里面不外乎这几类人员,其中最后一种人员离职隐性成本不在本文讨论范围内:

1、离职导致岗位空缺所需补充的难度由易到难来排序:人材--人才--人财; 2、离职对企业价值贡献损失的大小由小到大排序:人材--人才--人财; 3、离职对内部员工产生影响程度由大到小排序:人财--人才--人材; …... 以上是简单从岗位空缺补员,企业价值贡献损失及对内部员工产生影响角度等简单分析了不同种类人员离职对企业产生的影响。下面再详细分析一下离职还会带来哪些隐性成本?

企业员工离职原因分析

企业员工离职原因分析 每个员工辞职总有一个理由,通常辞职的原因可以分为两种:个人原因和外部原因。以下是小编为你整理的企业员工离职原因分析,希望能帮到你。 21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。 关键词:人力资源;离职率;忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

员工离职分析报告

报告概述: 1、员工流动的利弊 2、游乐场员工离职数据分析 3、反思员工流失背后隐藏着的管理问题 4、一些培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的方法和建议 一、员工流动的利弊 员工离职是公司需关注的重要问题之一,因为它可带来一系列的连锁反应(如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等等)。 ☆员工离职的利:员工离职是每个公司都会面临的问题,保持一定的流动是有益的,比如可以减少冗员,激发公司内部适当的竞争,增加工作效率,为其他员工留出更多的发展空间,并且还能引入新鲜血液,增强企业活力。 ☆员工离职的弊:员工离职率一旦超过一定的限度,特别是主动离职情况增加时,则会带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职,不仅会对公司目前工作的开展造成损失,同时也可能影响到整个公司的工作气氛,产生诸多消极影响。 二、游乐场员工离职数据分析

2、营运部员工离职原因分析(2010年03月-2010年10月) 影响员工离职的原因比较复杂,有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职,而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。而且下表中的离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表及部分经离职面谈得到简单的了解。离职员工通常会避免说出离职的真正原因,因为员工已经要离开公司,谈论对公司的不满之处,他们会认为是弊多于利。许多人会随便找个理由(例如,家庭或健康的因素),

分析:从上表可以看出影响离职最大的五个因素分别是“对薪酬福利不满”“上学进修”“不适应管理风格、工作不开心”“不适应工作时间与工作强度”“学不到东西”“工作不能发挥所长”“学不到东西,跳槽”。对此,人资部进行了分析: 因“对薪酬福利不满”离职占比24.10%,主要原因有两个:一是今年通胀明显,生活成本上升,公司没能提前主动做好薪酬政策调整以迎接人力市场的变化,薪酬调整存在滞后性,8月才公布新的薪酬方案)。二是新的薪酬方案低于门店员工的预期:虽然门店员工的基本工资有接近20%的显著提升,但是取消了150元/月的餐费补助,相当程度上降低了薪酬调整的效果。 因“上学进修”造成离职占比21.60%,主要源于七月八月各游乐场招聘录用大量兼职工,九月开学后,兼职工离职上学。 因“不适应管理风格、工作不开心”“不适应工作时间与工作强度”“工作不能发挥所长”加起来离职占比25.1%,主要是员工不认同公司管理者的管理理念管理风格管理政策管理行为造成的。例如觉得XXX 炒作法没用,不理解和不愿意执行XXX炒作法等。一些离职员工认为改变后的门店加班政策变相延长了工作时间和工作强度,降低了工作报酬,所以不认同, 三、员工流失背后隐藏着企业管理过程中的问题 通过员工离职的分析,一定程度上也反映出公司在管理过程中的需要改善或者加强的环节: 1、从某种角度讲,门店在招人的时候就可能埋下了员工离职的隐患。门店在实际招聘过程中往往比较

一个员工的离职成本到底有多高

一个员工的离职成本到底有多高? 员工离职,对任何一家企业都再正常不过。但辛苦栽培的员工离职,特别是老员工离职,在大多数情况下都是双输的格局。因为一个员工的离职成本,简直可用“**”来形容,而且,可能99%的老板和HR都算错了…一个员工的离职成本,很恐/怖!一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说,核心人才的流失,至少有2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。 《财富》发现,员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。更为**的是:权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。 员工3个月离职和2年离职,差很大! 关于员工离职的原因,你当然可以引用某位名人的观点,无非就是两个:钱没给到位、心委屈了。这话当然没错,但从HR的角度来看,不同层级、不同工作年限的员工提离职,其实有更复杂、包罗万象的原因。 1、入职2周离职 入职2周离职,说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。 HR要做的是,在入职面谈时,就把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。 2、入职3个月离职

员工离职的显性成本案例分析

员工离职的显性成本案例分析 来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业裁员安置 员工离职的显性成本案例分析员工离职成本包括显性成本与隐性成本两方面。以裁员为例 , 其显性成本主要包括 :(1) 提前通知金。如属无过失性辞退 , 企业应提前一个月通知员工本人。…… 员工离职的显性成本案例分析 员工离职成本包括显性成本与隐性成本两方面。以裁员为例,其显性成本主要包括:(1)提前通知金。如属无过失性辞退,企业应提前一个月通知员工本人。如果没有提前一个月通知,企业要赔偿该员工一个月的代通知金;(2)替代费用。为避免项目断层现象发生,企业必须提前准备替代员工,同时也会产生替代费用;(3)面谈成本。做好裁员的说服教育、宣传动员工作所需的费用,这方面的费用支出构成了裁员沟通成本;(4)裁员对象判定与确定成本,在裁员对象确定方面要做大量的测算调查工作、组织工作,需要支出一笔不小的管理费用;(5)人员移交安置成本,包括裁员前后的经济补偿金、再就业培训支出费用、人事档案等关系移交费用;(6)裁员纠纷预防与处理的法律咨询与服务费用;(7)其他不确定费用支出,如被解雇的员工不履行契约带来的风险损失等。 企业发生直接裁员成本后,其他隐性成本也随之出现,这些成本将使裁员并不能有所回报,特殊条件下甚至会付出更大代价。 因经营结构调整,北京某电子企业于2008年9月实施裁员,被裁员工黄某离职前的月薪为40O0元,前12个月平均工资350O元,黄某在某企业工作时间共23个月。 某电子企业本次裁员人数共为15人,不足企业职工总数的10%,采取的是无过失性辞退的办法。人力资源部预算的裁员成本为:3500×2(经济补偿金)十4500(解除劳动合同提前通知替代全)=11500元实际操作中,员工不认同解除合同原因,双方因此发生争议,某电子企业为此支出的其他隐性成本现概算如下: 1.黄某所在部门负责人与黄某进行沟通解释及交接的时间,共支出一个工作日。部门负责人支出的成本为:9000(月薪)÷21.75(职工月计薪天数,下同)天≈413元; 2.人力资源总监解释工作;两次,共4个小时,其支出的成本为:月薪15000÷21.75天÷8小时×4小时≈345元; 3.总经理安抚及解释,共2个小时:月薪60000÷21.75天÷8小时×2小时≈689元;https://www.360docs.net/doc/4f16722774.html, 4.黄某不服,提起仲裁,人力资源副经理准备应诉资料,6个小时:月薪5000÷21.75天÷8×6小时≈172元; 5.人力资源总监与法律顾问沟通,8个小时:月薪15000÷21.75天÷8小时从危机走向共赢:企业裁员管理法律实务×8小时≈670元;

员工离职分析报告范文

员工离职分析报告范文 员工离职分析报告范文提要:把展示给员工的“平台”再清晰,提供实实在在的学习机会。我司员工普遍年轻。正值学习提高阶段,员工渴望工作能更加充实,也希望公司提供学习机会。 自合同范文 员工离职分析报告范文 尊敬的领导: 新春伊始,面临就业与人才流动,又是一年一度的离职高峰期,我司截止3月1日离职员工达13人之多(不含手续待办员工),离职率14%。离职员工中在职时间(服务年限)2-3个月的占33%,4-6个月的占17%,9-11个月的占50%。现分析如下: 一、离职原因: 1)、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈,随着物价指数的不断攀高,宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下,已失去原来的高薪竞争优势,而在宁波整个行业薪资待遇水平下,我司薪资待遇优势也不明显,内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁,考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。 2)、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全,与预期发展期望出现偏差而另谋发展。公司成立时间不

长,管理理念从生产转向服务需要一个过渡,相关配套制度也需要摸索着建立和完善,因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象。使员工没有归属感、责任心,忠诚度普遍不高。 3)、另外23%离职员工多数是异地打工,一方面稳定性差,另一方面,出于个人职业发展的不确定性,比如:客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售,转做综合布线、智能弱电工程项目营销,短期内没业绩不适应,在异地(上海等地)、回归原行业另寻工作,或返乡(诸如籍贯安徽员工)现象。这一部分员工择业缺乏慎重考虑,或职场新人没有合理的职业规划。 4)、另外23%原因呈现多样化,比如,身体不适、业绩不达标,在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准,与上级领导无法建立一致性,工作衔接上缺少沟通表达技巧等等,因此,职场人要随时定位好自己的角色,不妄自菲薄、不妄自尊大。 二、改善措施与建议: 1)、精简人员,组织机构扁平化发展。公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估,精简机构、繁冗岗位的设置,典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职,消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费,与品牌营销中心商务合并,更好的使讲解服务

离职率对公司的影响

人员流失对公司的影响 薪酬调研报告显示,中国2006年自愿离职率在13.8%左右,这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外,非自愿离职率相当高,年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%,非自愿率为4.4%;而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%,非自愿离职率为4.4%. 企业所处的环境在不断变化,企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中,员工跳槽很正常,工作三至五年,尤其是五年之后,离职是一种正常的选择。 员工流动成本是指:由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系,以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。 一、员工流动成本的理解误区 目前企业人力资源管理中对员工流动成本的理解存在一些误区,主要有: 1.很多企业认为员工流动成本只包括离职成本和招聘成本,忽视了因员工离职引起的生产率损失成本等其他流动成本。 2.部分企业的高层管理人员面对员工离职问题时往往只看到当前人力资源的流失,忽略了员工流失可能带给企业的长期影响。 二、员工流动成本的计算 人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响,缺乏对员工流动成本的理解和重视,会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果:如果考虑所有的流动因素,员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%,管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%,越高层越重要岗位人员的流失,流动成本越高。

员工流动成本从财务角度来看,产生费用所包括的内容,可以量化为以下计算公式: 公式一:人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率 总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率 损耗率可根据具体的岗位来确定,大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250%之间。此公式计算方便简单,但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。 上海某销售公司,年销售3个多亿。05年企业开始大扩张,同时,管理上进行大变革,但由于变革没有给员工带来实惠,员工对公司非常不满。2005年的销售员为350人,销售员每人年均工资为35,000元,年均佣金为40,000元,公司当年投入的福利和保险成本人均20,000元。该公司的员工流动率为22%,年度财务报告出来后,所有高层都吓了一跳,企业的收入比05年增长了30%,但是利润却出现了负增长,与04年相差无几,利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且,在年度提升干部时,高层领导发现,公司绝大部分都是新人,根本就不清楚哪些人是可造之才。06年,公司重新调整了管理方向,在人才储备和培养上花了很多精力,虽然取得了一定的成效,但是,浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为150%. 人均流动成本=(35,000元+40,000元+20,000元)X150%=142,500元 总流动成本:142,500元X(350人X22%)=10,972,500元 实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右,其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。 公式二:员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本

关于离职人员情况分析报告

关于离职人员情况分析报告本报告从离职员工的专业、部门、岗位、学历、司龄、年龄、基本工资等属性将员工分类进行统计,截止2017年9月13日,离职人数106人,离职率%,这次分析只对离职人员进行初步的分析,谨供领导和有关同事参考。 一、离职人员情况汇总: 1、平均司龄:年,最低司龄7天,最高司龄11年。 2、平均年龄:岁,最低年龄21年,最高年龄51年。 3、平均工龄:年,最低工龄年(8个月),最高工龄29年。 4、平均工资:元,最低工资3000元,最高工资25000元。 二、离职人员专业技术情况 离职人数学历专业:(人数、占比) 离职人员部门(人数与2016年离职人数比较): 离职人员部门(人数与2016年离职占比比较):

离职人员学历:(人数、占比) 离职人员岗位:(人数、占比) 以上图表反映出,我公司属于建筑业,建筑业多为工程类专业,故相对而言工程类专业员工的流失会比较大,符合目前建筑业人员流动性较大的情况,属于正常现象。 离职人员部门反映出,离职人员多为负责工程管理的部门,如工程管理部、恒大事业部、质量安全部、幕墙公司。根据离职人员岗位统计,工程技术岗位占比%,以上部门占比离职人数50%,因此结合工程技术岗位占比以及离职人员部门占比,以上部门离职人数占比高属于正常现象。 数据显示工程类专业基本上都是大专以上学历,离职人员学历人数情况反映本科以上学历的人员流失占比达到%,占比是最大,其次是大专学历%,以上数据清晰的体现出我公司员工学历阶层基本上都是大专以上学历,故此离职员工基本上都是大专以上学历。 根据离职人员部门人数与2016年离职人员部门人数对比,结合今年统计的时间,法律事务部、大客户部、成本控制部、投标预算部、工程管理部、质量安全部、总工办离职人数比去年离职人数翻倍。 法律事务部离职人数3人,离职人数是2016年的3倍,该部门离职员工平均司龄年,平均工资元,其中周晓娜司龄为7年,跟曾晓亮曾总去广安消防工作,付凯和彭小茂都因个人原因离职,据了解部门新领导后对两位员工工作不满意。 大客户部离职人数4人,离职人数是2016年的4倍,该部门离职员工平均司龄年,平均工资10775元,其中张海念成立第十六经营部,剩下人

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