企业内训师队伍建设

企业内训师队伍建设

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为学员带来新的思维，但需要大家的融合，毕竟外部讲师不是特别熟悉企业实际的情况。内部讲师是最了解公司的情况，内训师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们培养，调动起来。

开发内部讲师的意义

1．对企业培训需求及培训目的较为了解，使培训更有针对性，有利于企业提高培训效果；2．对企业环境、企业文化、学员等较为熟悉，能保证培训中交流的顺畅；

3．培训时间及培训地点交易于控制，学员后续咨询较容易；

4．节约培训成本。

相对而言，外聘讲师按背景或授课风格而言，可能存在下列问题：学院派的老师授课大部分以理论为主，缺实战经验，讲课重点不突出，与企业的需求相差甚远。而且所做的课件及授课风格比较古板；江湖派的老师主要有传销派和开山派，传销派占大多数，他们特别能制造新概念，特别会炒作，但是经常是学员课题听着激动，课后没实际收获；咨询派的老师有赖于他的智慧贡献，但他们的跳跃性思维和发散性思维，未必能说明事物，所以他们很难成为良好的培训资源。而且外聘讲师的成本不言而喻都是较内部讲师高的。

内部讲师队伍常见问题及解决方法

内部讲师队伍建立的关键难点在于如何选拔合适的人选并训练上岗，如何建立内部讲师队伍激励与管理机制。

故本人认为要构建一支优秀的内部讲师队伍可从以下方面着手：

（一）必须确认《内部讲师遴选办法》，此办法必须包含任职资格及选拔标准，且必须根据实际情况的变化不断更新资格及标准。

所谓任职资格就是企业对担任内部讲师人员的硬性要求,如工作年限、经验、技术能力要求、外语能力要求等等。也有软性的要求,如性格、兴趣、平时行为表现等。

比如CTOC在建厂初期，实际情况是老员工或资历深的员工不多，对讲师的任职资格规定为：A、专业类课程

助工/专及以上同仁，相关领域的工作经历1年以上，近2次考核4分（含）以上。

B、管理类课程：

工/专（含）以上同仁，相关领域的工作经历1年以上，近2次考核4分（含）以上。

符合以上条件人员还须具有良好的口头表达能力与沟通能力，对培训工作具有浓厚的兴趣，学习能力强，并愿意与人分享学习成果。

在CTOC人员逐渐成熟稳定，并从兄弟厂转任了一些优秀老员工后，内部讲师的任资资格则相应改为：

A、专业类课程

助工/专及以上同仁，相关领域的工作经历2年以上，近4次考核9分（含）以上。

B、管理类课程：

工/专（含）以上同仁，相关领域的工作经历2年以上，近4次考核9分（含）以上。符合以上条件人员还须具有良好的口头表达能力与沟通能力，具备一定的培训经验。对培训工作具有浓厚的兴趣，学习能力强，并愿意与人分享学习成果。接受过培训师的专业培训与考核。

在公司员工申请并获得部门主管批准后，首先是培训小组（培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。成员包括包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。）依据选拔标准对申请讲师资格的员工在试讲课上的表现进行评分，达到一定讲师分数级别后方可进行由学员对申请者的第二次试讲打分。

（二）讲师在正式授课前，须接受相关的培训。在时间及预算等条件许可下可外派TTT 培训，同时人资部的培训管理人员可提供相关参考书或光盘，保证准内部讲师明确以下几点： A．熟练选择培训方法，比如讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、沙盘模拟与游戏法等。

B．练习良好的心里素质，比如耐心。讲师必须给初学者消化吸收的时间。破坏一个人的信心的动力--以及延缓学习过程，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。因此讲师要有耐心。解释、解释、再解释，直到学员在不紧张的情况下学习并掌握。

C．不断自我提升。通过多种途径提升讲师个人综合素质。

（三）要保证有一支高素质的内部讲师队伍，讲师的日常管理及激励也是必不可少的,CTOC 的讲师日常管理主要依据于《内部讲师管理办法》，内容大概可以分为几个方面：.讲师课程/课时管理;讲师能力培训培养;讲师等级晋升;讲师授课补贴管理;讲师工作考核及奖励等。具体而言：

A.讲师课程/课时的管理,就是和该讲师确定他讲课的主题、内容、一年讲几次课、讲给谁听、要达到什么样的目标等等，具体展开就是设计讲师对培训需求的明确和课程开发。主要的依

据为《内部讲师管理办理》及《年度培训计划》。

B．讲师能力培训、培养,主要是对讲师培训技能的培训,对培训的理解的提升，方式包括组织TTT培训,定期举行座谈会进行交流等。在提高了讲师的授课积极性同时也提高了讲师的素质。

C．讲师等级晋升,我将CTOC讲师分为4个等级,助理,三级,二级,一级，根据学历、工作经验、授课经验、讲授课时等累计积分进行评定。其中授课课时并非实际讲课的时间,还要乘以学员的反馈系数（课后培训调查问卷）。

D．讲师授课补贴管理,按照讲师级别确定课时补贴,助理培训师25元/小时，三级培训师50元/小时，二级培训师75元/小时，一级培训师100元/小时。课时补贴=课时补贴标准*培训课时*系数，其中系数受课后学员调查问卷中的评分及授课处于上班或下班等因素影响。授课补贴一个月发一次。

E．讲师工作考核及奖励,年度考核,评选优秀讲师,按照讲课课时,学员反馈,学员部门反馈,人力资源部反馈等几个因素评选，优秀讲师可获得证书及奖金,并且在企业内刊上公布。

摩托罗拉的创始人保罗。高尔文说：“那一次我打网球输了，我注意到，我之所以输，是因为别人比我受到更好的训练，就这么简单。”基于这个认知他创办了著名的摩托罗拉大学。我国现在也有很多企业正在建立自己的企业大学，我考察了几所知名企业的企业大学，他们的硬件都很好，教师设备非常的完备，但软件就不是太理想了，这就使得刚开始的时候轰轰烈烈，后来就冷冷清清。我研究后找到两个原因，一个是课程没有形成体系，课程体系包括各个层面应学习的课程和考核转化体系。第二个是没有形成强势的内部培训师队伍。如果企业大学大部分的课程都要请外聘的老师，那这个大学建立就没什么意义了，这样的企业大学也很难有所作为。企业大学教学任务应该70％由内部培训师完成，其它的由外部培训师完成。

一提起内部培训师队伍的发展，很多企业大学的校长都紧皱眉头，确实这是个非常头痛的问题，我在培养我的讲师队伍的时候，也是千辛万苦的，但关键要坚持。首先我自己要讲，然后培养自己的下属讲，再要求我们的每个区域经理都要会讲课，没有这个能力你只能做城市经理。

对于内部培训师的发展很多知名企业有一些很好的方法，这里结合他们的方法给大家分享两个发展内部培训师的策略。

策略一：高层的大力支持

发展内部培训师如果没有高层的大力支持，是很难打造一支培训师队伍的。有的企业搞企业大学是为了面子、是为了跟风。高层并没有意识到建立企业大学的意义和作用，甚至连他们自己都认为这只是个形式，没什么作用。如果高层有这样的心态，他就不会重视内部培训师发展，他都不重视中层也不会重视，到最后内部培训师大部分都是基层员工。这些培训师得不到上级的支持，自己也会失去动力，在自己培训的时候就草草了事，这样的氛围能把内部培训师发展起来吗？

中国惠普前任总裁孙振耀就是通过自己的带头作用和积极的推动，才把中国惠普内部培训师队伍发展起来的。因为他知道人力资源部让每个部门的经理在业余时间来上课是非常困难的。首先他在公司倡导培养人的氛围，他经常给大家说：“在惠普公司，一个好的经理人首先应该是一个好的老师。”经理具备培训能力这是你做好管理的必备技能，你掌握不了这个技能你就不是一个合格的管理者。其次他还身体力行积极的推动，孙振耀当众承诺自己每年讲课不少于四次，从惠普商学院成立到2007年，没有一年他讲课少于四次。所以在他的带动下，很多高层都加入了讲师的队伍。惠普商学院将近60位讲师里还有四位总裁，他们每年都会给惠普商学院讲课。通过他的带动让惠普的员工感觉到能当内部培训师是非常值得自豪的事。

策略二：高回报

要发展内训师队伍就要有回报，这个回报是综合的，它不仅指课酬的回报，兴趣也是一种回报。维创力学院认为，想当内部培训师一定要对此感兴趣，因为他们知道人对喜欢的事情是不计投入的。因此他们在发展内部培训师的时候给出了四个要求：

1、必须与个人兴趣有关系，虽然内部讲师有一定的课酬，但不是主要的。

2、与培训师本人的成长需要有关系。

3、学院要经常提供他们喜欢的培训课程。

4、有公司内部给予表扬和奖励。

在维创力当内部讲师还是有酬劳的，但在宝洁当内部讲师是没有酬劳的，然而他们内部培训师的报名却异常的火爆，那他们是怎样做到的呢？其原因有以下几个方面：

1、评估对组织的发展的贡献，当讲师是一个重要的标志。

2、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展是非常重要的。

3、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。

4、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点；对每门课的认证讲师，公司发一个水晶球讲师认证牌，可以放在自己办公桌上，是一种非常光荣的事情。

5、晋升考核机制很看重这一点。宝洁认为公司最宝贵的财富是人，培养了人就是为公司创造了价值。组织贡献在绩效考核中占了50％的比例。

6、每年评选十佳讲师，由参加过培训的学员投票选出，能够荣获十佳讲师，对个人在宝洁的职业发展是非常有利的。

通过上面的案例我们可以看出虽然没有酬劳，但综合起来说做宝洁内部培训师的回报还是很高的。

有了内部培训师的人员，我们还要进行筛选和培养，根据这个问题我们总结出内部培训师筛选五步法供大家参考：

第一步：入围审查 #p#分页标题#e#

对报名的员工要进行审查，首先要审查他们的工作绩效和工作态度，其次要审查他们的表达能力和感染能力。这一点我们是通过试讲来审查的，要求员工组织10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层和人力资源的工作人员。

第二步：TTT训练

对于通过审查的员工，要进行三天两夜的封闭式TTT培训。参加过我的TTT培训的学员都说：“课程非常的好，能迅速的提升自己的培训能力，但有一点就是强度太大，像是

魔鬼式的训练课程。”这个是TTT课程的特点，没有高强度的训练是很难快速提升学员的培训能力的。当学员参加完课程以后还要对学员进行辅导，最好是让已经通过认证的讲师进行一对一的辅导。

第三步：客串

客串就是在通过认证的内部讲师授课时，让待认证的讲师讲课程的一部分，然后找出他的不足的地方。

第四步：排练

排练就是让待认证讲师独立的讲一门课程，讲的时候让一些人进行旁听，并对课程进行指正。

第五步：过关评审

对待认证讲师进行评价，通过的可以执教，不足但有潜力的进行改进，进行下一次试讲，无潜力的淘汰出局。