创造性问题解决模式

创造性问题解决模式授课教师：洪荣昭教授

创造性问题解决模式

壹、思考模式

贰、创意决策与愿景分析

参、建构决策「指标化」

肆、结语

决策态度量表

创造性问题解决模式

一、创造性问题解决模式--思考模式

问题无所不在、无所不有，且有时解决一个问题伴衍另一些问题。但『面对阳光，阴影在您的背后』，意指面对问题者，才能没有放不下的事，而要如何面对问题，才不会被问题缠绊（如何面对阳光，而不被阳光灼烧双眼）。则必须有效地培养问题解决的思考模式、选择适当的思考模式，才能让问题解决『一了百了』。

（一）问题解决的基本模式

一般问题解决的思考，必须对问题有察觉力，再看问题的原因分析，才能寻找解决问题的对策。进一步而言，问题可能是方法不对，或条件不够，而无法解决。是以问题解决的主要历程，通常包含下列几个要件：（发现问题、问题原因分析、根据问题做可能的对策、验证对策、综合概念整理、新问题）。

图一：问题解决历程的基本架构

从问题解决历程的理论来看，问题解决的能力包含了：

①问题发现力、②原因分析力、③问题对策的假设力、④对策假设的验证力、

⑤解决问题的概念整理力。

1. 问题发现力：能感知任何不寻常的现象，或和过去经验没有『共振』的现象，

换句话说，感知『该有的现象，却没发生，不该发生的现象，

却存在』。

2. 原因分析力：试着联想（水平、类似......）因果或作用，关系或多元关系，如

关系的包含性（inclusion）或排他性（exclusion），或性质

变化的判断、归纳。

3. 对策假设力：以过去的知识或经验来进行取代、扩展、重组、缩小、组合等

推论，找出解决问题可能的方法或概念。

4. 假设验证力：验证方法的可行性或概念发展的合理性。

5. 概念综合力：将类似可行的方法或合理的概念，找出共同的脉络，整理，碰

到类似状况，可以省略原因分析、对策假设及假设验证，直接

用验证过的方法或概念来解决问题。

这五个解决问题的历程，基本上每个步骤都在做状况、条件或情境分析，然后再进行策略性思考。但有些问题解决者，在解决问题的历程，常忽略其中一历程，而解决不了问题。

图二：解决问题的历程

从上图来看，问题解决者可能缺少问题发现力、或原因判断归纳力、或对策假设演绎力、或对策验证力，而造成问题悬而未决。然为何会产生这些解决能力的缺乏呢？

（二）问题解决的Micro思考模式

若把问题解决的基本模式，当作问题解决的Macro思考步骤，则会影响每一个步骤的思考是可称为问题解决的Micro思考步骤。换句话说，每个Macro 思考步骤应含有几个Micro的思考步骤。Micro的思考步骤，大概可分成下列几个步骤：

1. 判断：凡事凡物皆有其理，做事路径须加判断。

①探讨何处有理不顺，即为问题发现力。

②探讨问题原因或路径所在，加以处理，即为原因判断归纳性。

③探讨假设和问题间、或路径间的关系，即为判断对策假设性。

④探讨对策验证方式、过程的效应，即为判断对策验证性。

⑤探讨解决问题对策或路径间的共同性，即为判断对策综合性。

2. 比较：察觉特性或路径异样，及异样的程度。

①比较发现问题的特点或路径，及严重性。

②比较问题发生原因或路径的重要性。

③比较解决问题对策或路径的假设包含性。

④比较对策验证的方法或方式的效应及概念模式或路径的周延性。

⑤比较解决问题对策与过去对策或路径。

3. 分类：归类对/ 错、可/ 不可或因素、如时间/ 空间......等。

①分类发现问题的类型或路径。

②分类问题发生原因或路径的重要层级。

③分类对策或路径假设的可行或合理的等级。

④分类对策或路径验证方法、方式的效应及概念模式。

⑤分类解决问题对策或路径之类型。

4. 选择：对方式、方法、概念、路径做优先级选择。

①选择自不同类型的问题或路径来分析原因。

②选择问题发生可能的原因或路径来做对策。

③选择对策或路径假设来做验证。

④选择验证对策或路径的方式或方法。

⑤选择方式、方法及概念与原知识库或路径综合。

5. 测试：对方式、方法或概念架构/ 模式或路径做测试。

①测试问题或路径的异样。

②测试问题或路径的原因来由。

③测试问题对策或路径的假设。

④测试对策的方式/ 方法及概念架构/ 模式或路径。

⑤测试知识库新综合新问题对策或路径的适当性。

6. 检查：对策之方式/ 方法或概念架构/ 模式或路径的正确性。

①检查问题或路径发现的正确性。

②检查问题原因或路径判断归纳的正确性。

③检查对策或路径假设的包含性。

④检查验证假设方法/ 方式或路径的正确性。

⑤检查知识库新综合新对策或路径的正确性。

根据Hart (1992) 认为，问题解决的思考模式，可以分为三类：（一）乱猜乱试型；（二）尝试错误型；（三）演绎归纳型。其意涵说明如下：

1. 乱猜乱试型：碰到问题做了再说，若错了亦不会换一个方式或方法，或改变

假设。

2. 尝试错误型：碰到问题，亦是做了再说，但若错了，知道使用另一个方法或

方式，或选择另一假设。

3. 演绎归纳型：碰到问题先做分析、比较、归纳（分类），再推演解决问题的

假设或方法、方式，再进行选择、测试及验证。

在这三种问题解决的思考模式，基本上，可以作为检验解决问题者的类型。

图三：解决问题的心智历程与型态

（三）问题解决历程与心智型态

1. 问题发现：在判断感觉事物有不对劲后，比较事物的特点或路径的异样，再

分类其异样，选择、测试、求证异样是否是问题，若有不妥，则

乱猜乱试型：回到选择另一事物的特点或路径来感觉是否异

样，再次测试及求证。

②尝试错误型：回到分类事物的特性或路径来感觉是否异样，再

次选择、测试及求证。

③演绎归纳型：回到判断事物的特性或路径来感觉是否异样，再

次比较分类、选择、测试及求证。

2. 原因分析：以各种联想来判断异样发生的特性或路径后，再比较异样发生可

能的特性或路径，分类异样发生的可能特性或路径，然后再选择、

测试及求证异样发生的特点及路径是否是真正原因，若有不妥则

①乱猜乱试型：回到选择另一可能异样发生的特性或路径来测试

求证。

②尝试错误型：回到分类可能异样发生的特性或路径再选择、测

试及求证。

③演绎归纳型：回到判断异样发生可能的特性或路径，再比较、

分类、选择、测试及求证。

3. 假设对策：以各种联想来判断假设对策的特性或路径，再比较分类、选择、

测试、求证其特性或路径是否适合解决问题，若不妥，则：

①乱猜乱试型：回到选择另一对策的特性或路径来测试、求证。

②尝试错误型：回到分类对策的特性或路径后选择、测试、求证。

③演绎归纳型：回到判断对策的特性或路径，再比较、分类、测

试、求证。

4. 验证假设：在假设对策提出后，进行验证，判断验证的方法或方式之特点或

路径，比较验证的方法或方式之特点或路径，再分类、选择、测

试及求证，若觉得不妥，则：

①乱试乱猜型：回到另一选择验证的方法或方式之路径或特点，

再测试、求证。

②尝试错误型：回到分类、验证的方法或方式之路径或特点，再

选择、测试、求证。

③演绎归纳型：回到判断、验证的方法或方式之路径或特点，再

比较、分类、选择、测试、求证。

5. 概念综合：在多次验证对策后，进行概念综合，首先判断综合的方法或方式

之特点或路径，比较、分类、选择、测试、求证、归纳综合的方

法或方式之特点或路径，若有不妥，则：

①乱试乱猜型：回到选择归纳综合的方法或方式之特点或路径，

再测试、求证。

②尝试错误型：回到分类归纳综合的方法或方式之特点或路径

再，选择、测试、求证。

③演绎归纳型：回到判断归纳综合的方法或方式之特点或路径，

再比较、选择、测试、求证。

（四）问题解决的类型与思考力计算

基本上，解决问题的历程，包含问题发现、原因分析、假设对策、对策验证、概念综合。但有些问题可能是很明显，或者是老问题，所以不必经历问题发现，可直接进行原因分析。又有些问题，亦早已知道确切的原因，不必经过问题发现与原因分析，可直接做对策假设的提出或修正。再者，有些问题亦有明确的对策，不必经过前面的阶段，可直接将对策做验证。如此类推，问题解决的类型可画分如下：

表一：解决问题的历程与类型

Type 1：问题初次碰到，必须从感知异样，做异样的原因分析，再做假设、验证及概念综合。

Type 2：问题明显，必须做或重做原因分析、假设对策、验证对策、概念综合。Type 3：问题及原因已知，但假设不对，须另对策及验证，再整理综合概念。Type 4：问题发现、原因及对策都已知，但只须重新尝试不同方法验证。

Type 5：同样问题发生，不必再分析原因、假设对策及验证，直接应用对策。Type 6：对问题察觉力不够，只要有察觉力，就知道原因何在，但有可能同样原因不同对策，需要验证后整理综合概念。

Type 7：知道同样问题，但随着时空变化，原因不同，然原因不同对策或已经应用过，从综合整理的概念找出即可。

Type 8：问题察觉和原因分析是需要，但问题本身早有对策，所以直接应用概念综合。

这些解决问题的类型，若包含愈多历程，问题解决的层次是愈高，如做vision 策略分析，对未来10年组织发展的Strength、Weakness、Opportunity and Threaten 是很难预测的问题。发现未来自己的Strength (优点)，Weakness (弱点) ，这一行的Opportunity (机会) 及Threaten (威胁) 是很不容易，何况要进行原因分析、假设对策，做对策模拟验证，但有些问题发现是既存性而非未来性，是比较容易察觉，只要凡事不习以为常。然事实上，教育方式会影响问题发现力，如小孩做功课有错别字，大多数老师直接打×(已知告诉小孩问题所在)，而非标出三个错误请自行修订(错误发现)，再问小孩，为何犯此错误(如大少一点，犬)，如此可直接综合整理一个概念。

归纳而言，问题解决的类型以type 1最需思考力，其次type 2和type 6，再其次type 3及type 8，最后是type 4、type 5及type 7。这七种类型中，又以未来性的问题解决，比现存性的其思考力来得高。若简单地做加权，原来的问题解决对思考力的需求，则可以下表来定位之。

表二：问题解决历程的思考力应用假设加权值

换句话说，思考力应用值愈大值，可能脑神经原互动值亦愈大，如此，可以计算每个人工作的挑战性或伤脑筋的程度。另思考力应用频率在何种问题解决类型，亦可推断一个人的潜能。通常其频率计算，可以下表分层九级。换算时可以将1~9乘加权值，得每项思考力应用的积分，再总合加起来为合计之思考应用力。

表三：解决问题的类型及思考力应用频率

合计：

注(1):6个月以上没应用过该问题解决类型

(2):1~6个月内应用过一次该问题解决类型

(3)1~6个月应用过多次该问题解决类型

(4)1周~1个月应用过一次该问题解决类型

(5)1周~1个月应用过多次该问题解决类型

(6)1天~1周应用过一次该问题解决类型

(7)1天~1周应用过多次该问题解决类型

(8)1天应用过一次该问题解决类型

(9)1天应用过多次该问题解决类型

（五）解决问题的思考力改善

通常决策权位愈高者，其思考力应用较会集中于第1组，其次第2组、第3组，最后是第4组。反之则从第4组到第1组。这些表的应用，可持续下去，检证或修正，可帮助自己了解，自己是否在问题解决的表现上，是否有瓶颈。至于有瓶颈如何改善，则要从解决问题历程中的心智，历程的回路来分析。下表按心智思考micro回路之三种类型（1）乱猜乱试型；（2）尝试错误型；（3）演绎归纳型。

解决问题的历程上，若老是以乱猜乱试型，则可能比较会解决第4组（Type4、5、7）的问题，反之演绎归纳型则较会解决第1组（Type1）的问题。

表四：问题解决的Macro与Micro历程的发展

注：乱猜乱试型：

尝试错误型：

演绎归纳型：

有些人在工作上碰到所谓「彼得原理」，徒尸高名之位，但面对问题则束手无策，即是问题解决能力太弱，而问题解决能力太弱，则是解决问题的五大心智Macro思考历程不可缺一少二时，却缺一少二。问题仍然是问题，心智Macro思考历程不完整，则可能因Micro思考历程，从判断、比较、分类、选择、测试、验证中，不可只以乱猜乱试型，或以尝试错误型，来做思考，却不以演绎归纳型来思考。

若长久以来患了「彼得原理」症，则易形成所谓「焦虑症」，心里老是担心未来的问题不能处理，或解决过的问题，又衍生新的问题，如此心力交瘁「悔教自己觅封侯」，属不值得。

（六）结语：

解决问题，除了思考力外，通常包括了属该问题的专门知识及经验，尤其是实务经验（practical or hands-on experience）。若没有专门知识与经验，问题通常会像雾里看花，无法真正的解决。因而如何增加信息知识收集力，亦是问题解决能力培养之一。而思考力，除了上面所谈有Macro思考及Micro思考历程外，还有记忆力、联想力的应用。记忆力的应用，可以减少Macro思考历程的乱猜乱试（记取错误的特性及路径，不再重复）。联想力的应用可以减少Micro思考历程的尝试错误（对问题特性及路径可以较多元化）。

整体而言，解决问题的心智运用，包含了感觉力、联想力、记忆力、批判力及想象力。（联想力与想象力，不同的是，联想力是由类似关系、历史关系、空间、地理关系等既存性关系来思考。想象力则可能是事务间本来没有关系，来做假设性关系，如鸟为何在空中飞，鱼为何在水中游，兽为何在陆地走，编一个故事举出三者的可能关系。）感觉力应用于问题发现，想象力应用于思考假设对策。这两者是不可或缺的心智运用力。当然，联想力除了在Micro思考历程有作用外，在Macro思考历程中问题的原因分析，亦是必须的，否则原因的多元性，很难分析出。

另外，思考批判力，则可应用于问题解决中之（1）解释异样发生之规则性或要素；（2）分析原因之共变性及因果性；（3）推测假设对策之可行性；（4）界定概念综合之包含性（inclusion）及互斥性（exclusion）。

下表是提供批判思考之原因归属分析。一般批判思考可分客体批判及主体批判。客体批判是指事物间的特性归类，其一致性或差异性。主体批判是指事物间特性归类之一致性或差异性的程度。有了特性与其程度的批判，较可批判的合乎理性。

批判：一致性或类似性（客体批判）与差异性分析（主体批判）

?促进性vs.抑制性?假设性vs.事实性?卓杰性vs.平衡性

?防卫性vs.攻击性?实验性vs.本质性?完整性vs.割舍性

?结果性vs.过程性?目标性vs.手段性?方向性vs.领域性

?层级性vs.单纯性?局部性vs.整体性?直列性vs.多列性

?自律性vs.他律性?公正性vs.公平性?单独性vs.集团性

?权威性vs.民主性?变动性vs.稳定性?断续性vs.一贯性

?困难性vs.可行性?共发性vs.次序性?激情性vs.颓丧性

?习惯性vs.偶然性?夸张性vs.谦虚性?分解性vs.整合性

?效率性vs.效果性?互补性vs.独成性

总而言之，本文提供问题解决的心智运用，作为解决问题时着手下功夫的依据，另设计问题解决能力计算表，可作为认定自己解决问题能力的定位，亦可作为改善问题解决能力的参考。

二、创造性问题解决模式--创意决策与愿景分析

牛缺去邯郸，路上有强盗，将之洗劫一空。牛缺表现神色自若，强盗问之，曰：「君子不因己需，而强夺他人之需要」。强盗认为牛缺言之有理，放了牛缺……。燕人知其事，路上遇强盗，亦日：「君子不因己需，而强夺他人之需要」，强盗认为该人言之有物，日后将成有用之人，他日当官，回头抓这些人，而宰了他。（刘向说苑，理无常是，事无常非）。这个故事，让人世事，对错难定，一生中常碰到许许多多的十字路口。若乱下决策，事情出差错，又碰到「犯错乃人之常情，原谅却非公司的政策」，所以决策错误比贪污更可怕。若上司常做错决策，干部又争相贪污，则前途是岌岌可危。

「小心不蚀本，惊惊不待等」，做决策太谨慎可能错失良机，但不小心匆匆忙忙又很难有好结果。孔子说：「三思而后行」，但一而思，再而思，可能机会难再，但不三思可能一失足成千古恨。这种两难是决策的考验，一个好的决策者，应可根据事情发生条件之熟悉度，来判断是否要三思，才能下决策。基本上，就是要在时间和准确中拿捏。时间愈多，准确率通常愈高，决策质量愈好，这是在没有竞争或外在压力，或内在事情本身变化的情况下的假设。实际上，一切都是无常，决策只能用一时，不能用一世。是以如何让自己的决策不会陷入窠臼而遭致无妄之灾，就得用点创意。

（一）视野与决策效果

「好汉不提当年勇」意思是说，我们要把思考的焦点放在未来。然而，放在太多未来又变成「好高骛远」，很不实际，爱做白日梦。如此，把视野放在未来、现在、过去，三者的比重不同，会形成几种基本的决策心态。下面根据思考焦点放在未来、现在、过去的交集，可以划分出6个区域。(A)价值区；(B)安全区；

(C)行动区；(D)浪漫区；(E)乐观区；(F)幻想区。

D

A B C E F

过去现在未来

A 价值区是：好汉提当年勇的思考焦点。年纪愈大愈有此现象。

B 安全区是：思考停在不瞻前但顾后，对新创意的事一派反对。

(50±5岁的人较多)

C 行动区是：以现在思考为核心，既考虑过去亦考虑未来的「继往开来」。

(大概是40±5岁的人较多)

D浪漫区是：指只考虑现在如何冲，没有过去的纤伴，亦没有未来的寄望。

所谓「初生之犊不怕虎」（在刚踏入社会的年青人身上较会

发生）

E 乐观区是：指思考大部分是在未来要做什么及如何做，但亦思考现在的

条件。(大约是30±10岁的人较多)

F 幻想区是：指仅思考未来如何如何，未考虑传统、现在。（大约是20

±10岁的人较多）

一般现象是年纪愈小愈会是F>E>C>B>A，反之年纪愈大愈是

A>B>C>E>F，如下图。然而有些人的视野，在年纪轻轻的时候视野就会停留在B区。又有的年纪超过30，但天天仍留在F区，亦是踩在云端，跌下来还是没学到经验。人最好一生思考在乐观区愈多愈好。

幻想

乐观

浪漫

行动

安全

价值

大年龄小

配合组织发展从萌芽期、成长期、成熟期及再生(衰退)

F>E>D>C>B>A

及行动思考或视野的，尤其是最高主管太集中在思考安全区甚而价值区，则组织再造是很难。是以了解自己的决策态度是掌握决策视野的第一步。以下提供一决策态度量表，做为读者自我了解的参考。

另外，从人格特质而言，缺乏自信心或自我中心或保护太强的人也会有较多的价值或安全区的视野思考。亦即这类型的人当组织的主管，会烦恼，万一决策失败，自己会完蛋而不敢放手去做。

过去现在未来

A ○

B ○

C ○

D ○

E ○

F ○

除此之外，在思考过去、现在、未来的比例中，亦可能思考的着眼点有大、中、小的表示方式，如A图是思考过去大于现在更大于未来。B图是思考强调现在＞过去＞未来，依此类推，不同的组合方式，代表不同的思考模式，亦代表视野或愿景的锁定力。这是有许多主管在愿景分析的工作坊里，有相当多的争议。若在开愿景(VISION)分析会议里，有ABCDEF这6种人在一起，而且每个人权力位差（主管位阶及资深）太接近，这个愿景分析会议，通常是等于白开了。由于六种的视野产生各说各话的场面，因而要处理这种会而难议，议而难决的现象就得引入一些其它会议技巧，如Nominal Group Technigue (NGT)，或精释法(Hermeneutic Method)。这两个方法，是可避免官大学问大，或大声者赢的会议结果，尤其做愿景分析，不能任己意而废人言，或借公议以扶私情，才能找出真正的发展目标，组织发展才有创新性，以下介绍这两个方法的要义：

（1）Nominal Group Technique (NGT)法

开会讨论难免「官大学问大」，行政权威导向无法避免。若要避免这个现象，可用前面所提的Delphi法，另外一个方法就是NGT法，这两个皆可避免情感作用。NGT法基本上是由团队来对某一主题，提出看法，然后由催化助理来

宣读或抄写在黑板上或OHP，然后由团队全体投票，以多数来决定看法的接受性。

NGT法进行时，是不准讨论或交谈，也防止情感作用或压力作用的互相影响(Levary &Han, 1995)其进行的步骤如下：

1. 利用专家会议，让专家写出对主题的看法。

2. 催化助理收集，并写出或念出。

3.可以进行第二次对主题的看法，每位专家对该主题，只提出一个看法，如此进行推论、没新看法者可以"pass"。

4. 搭便车的点子或看法是可以接受的（放弃自己原来点子或看法，补充他人的）

5. 没有必要批评别人的点子或看法。

NGT法的成败在于催化助理的忠实程度，若他有扭曲别人意见，则影响到投票结果，而使研究结果失去意义，另外，每位专家表达自己看法的表达能力，也会影响投票倾向。

（2）Hermeneutic method

企业从业人员或专家所谓专家日常忙碌，常造成其它研究方法难以配合执行，因而Cassell和Symon (1994)根据Hermeneutic的意义，发展了一套以质的过程、量的分析为主的研究方式，以在短时间内完成研究过程，让研究人员得以做资料分析。Hermeneutic的主要理念是：

1. 这方法就是让参与者不断的建构和解释，而非大量的调查。

2. 这方法首先是参与者了解内容。

3. 所谓了解，它不是假设一验证性的研究，想当然尔的假设更不应该被提

出。

4.在做比较权重前，必须每个对研究内容不再有新点子（内容及分类），

称为「理念的饱和」，才能由各参与者填勾分数。

Hermeneutic方法进行步骤如下：（图一）

1. 首先研究群必须发展检核表(transcript)或草案。

2. 分别晤谈两组（偶数）的专长，最少各四位，来寻找参考性的点子。

3. 利用点子相似性或相异性来修正检核表。

4. 检核表可能必须重新设计，若参与专家认为不够周延性或割舍性。

5. 最后让两组专家填写分数(weighting)，然后求一致性。

Hermeneutic方法可以快速下结论,重点是分组专长必须是真正专家，否则得到的结论可能没有实际意义。另外，分组有研究群一组，外面专家一组的情形，这种情况必须在两方充裕构通内容后，才能进行勾选分数。勾选要同组人认同一个分数。换句话说，同组人要做Brain stroming或所谓Research conference才能

进行两组一致性考验。

资料来源:Cassell, C. & Symon, G. (1994). Qualitative Methods in

Organization Research London:SAGE.

图一 Hermeneutic method 研究步骤

（二）决策思维的创造

决策本身都带有预测的本质，下了一个决定，其影响如何，若没有经验者，有因果的推理是很容易犯错。但是若经验重复而非丰富，则其预测视野有限，因果推论流于不够周延，如比预测力和问题的模糊性（复杂性及变化性）是反比，但和个人的心智力是正比，如下图。

预测力

变 化

性

事件模糊度 复杂性

1.列出項目的優先順序

2.兩組的codings 做

Kappa coefficient of agreement 3.修正優先順序，重新整理檢核表

1.歸類分組各專家在項目的群 (Cluster)

2.兩組群的項目進行

Kendall coefficient of agreement

3.調整檢核表的項目 1.研究群整理檢核表 2.進行專家分組晤談 3.專家Code 檢核表

1.比較專家和研究者的看法或兩組專家的看法

2.重覆A 、B 到內容及分類沒有進一步的意見

1.專家討論檢核表

2.專家瞭解各個分類及內容的意義

3.專家與研究者分類主題

1.研究群發展檢核表

2.討論並篩檢 A

B C

D

个人心智力

一般预测有几种现象：

（1）事件愈复杂时预测愈会流于主观。

（2）铁锤定律，用一种推理方式做各种预测。

（3）偶而成功的预测，就自诩为专家。

（4）预测的影响力大小在于社经地位而非正确性。

（5）情况愈复杂时，愈偏激的预测愈能耸动人心。

（6）愈偏激的预测，愈会引来对立的预测。

这些现象的发生是因每个人决策思维受到本身的经验及情感…等因素的影响。基本上，决策思维可以分成隐性与显性思维，而隐性思维可分（1）心智模式；（2）情感模式；（3）本性模式。另显性思维可分（1）心智模式；（2）知觉模式；（3）选择模式；（4）创造模式。以下做各个模式说明：

（1）本性模式：亦即前面所提决策态度(1)价值区；(2)安全区……

（2）情感模式：因个人过去对这事／人互动较多，会受「见面三分情」的

影响产生偏见或该人是喜欢的偶像亦会有双重标准的决

定。

（3）心智模式：思考多元化，愈多元、愈周密、愈弹性、愈批判，预测会

愈准确。

（4）知觉模式：感受到不寻常之处，才能掌握对与错，做决策或预测变更

的依据。

（5）选择模式：对人、事、物、地、时…等的意思决定的变化。

（6）创造模式：将偏差预测或决策做合理性调整，如将小圈圈的互动互惠

决策转换成依详细（数据、理论、模式）评估来做决策。

这几个模式，最核心的是心智模式，心智模式会影响隐性的与显性的思维，而影响决策的质量，其相关作用如下图：

决策的意识层次

创造模式

显性

选择模式

行为

知觉模式

心智

模式

隐性情感模式

行为

本性模式

Source: Coleman, D.G. (1991-1992). Conscious/competence: Personalizing administrative theory.

National forum of educational administration and supervision journal, 8:2, P.74.

而心智模式若能培养统计性思考，则其思考更能多元化。为何如此？基本上统计性思考包含三个构面，(1)差异性的理解；(2)机率的分析；(3)数据的应用。（1）差异性的理解：←基本上任何事皆有差异；

↑管理就是差异的本质做决策；

→决策的目的是在改善差异性。

（2）机率的分析：←机率是多元化思考的根本；

↑多元化思考可提升决策的周延性；

→机率做信度与效度的验证，才可做决策的比重分析。机率

做信度与效度的验证,才可做决策的比重分析。

（3）数据的应用：←数据是决策的重要左证；

↑数据和图标是最好的解释数据；

→分析数据和图标的正确性是决策最重要的过程。

三、创造性问题解决模式--建构决策「指标化」

从决策做的问题解决时，必须考虑到：（1）愿景的问题或态势如何；（2）问题重点为何？原因为何？弱点为何？（3）解决问题的机会如何？亦即做SWOT (Strength Weakness, Opportunity and Threaten)的分析。做完SWOT分析后，依事件之（1）紧急度；（2）重大性；（3）倾向性（潜伏发展）来做指标化的选择，将不良的决策减低到最小限度。若为当然指标化的三维思考变项亦不一定是紧急度、重大性、倾向性，亦可能有其它三维变项如重要性、常用性、困难性。

四、创造性问题解决模式--结语：

基本上，碰到问题要做决策时，必须（1）对问题的感知；（2）对问题因素构成能分析；（3）能选对解决问题的方法；（4）对知识性问题具有相当的相关知识来解决，尤其是第4点是决策者，最重要的资源。对于空降部队而言，其决策可能会隔靴搔痒，源自于对新单位的专业知识知之有限，因而新任决策者，经常必须借助众人知识，但又不失去决策者的权威性，是可以借力使力，以NGT 等会议技巧来集众智以成大事，以减少决策的错误而招致反弹或攻诘。

决策态度量表

说明：针对以下状况，请以0-10间任何数目表示您对各种处理方法的赞同程度，数目总和必须为10。

范例：隶属您的一名主管曾多次旷职。在您给予叱责之后，您又发现他在上班时间在办公室里玩字谜游戏，您会：

a. 0 不处理等他自己觉醒

b. 4 忽略该情况

c. 0 要求他解释

d. 6 按公司规定予以解雇

e. 0 给予训戒以PERT来检讨工作进度

f. 0 江山代代出人才不适合这边的只好开除

1. 你是公司某小组成员的主管。很不幸地，你的管理哲学与公司的管理哲学互相冲突，而且你对上级主管的影响力又有限。你的组员们不满公司的政策。你会要求职员们：

a. 无论如何配合主管政策

b. 尽量配合主管政策，成败我不必负责

c. 依服从大多数人的决定请同仁帮忙沟通

d. 将在外，君命可不受遵照自己的作法

e. 与上级主管沟通，精诚所至，精石为开

f. 让主管自行其事反正出问主管会自己觉醒

2. 你手下一群职员发展出一种可以提高百分之五十生产力的工具（设备）。实际生产量提高了百分之十，质量也有所提升。但是他们不愿将有关该设备的资料提供给技术工程师，您会：

a. 告诉技术工程师

b. 满足于百分之十的成长率

c. 与部属各别谈话对事情做评估

d. 要求部属继续增加生产量

e. 召开研发与生产协调会，公开情报并报请奖励干部

f. 技术工程师、干部应会自己查觉

3. 你是公司生产部门的主管，公司以生意前提严格规定不准喝酒。一个闷热的下午，你发现一资深员工正浅尝一瓶啤酒。您会：

a. 任何情况下均不予检举

b. 确定该职员看见你后忽略该事件

c. 要求解释