公司职能战略的制定
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。
图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图
从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。
企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。
【案例】
一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。
此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。
图8-6 平衡计分卡的评价关键点
【自检】
请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？
A.订单需求满足率
B.培训目标的达成率
C.合理化建议的采纳数量
D.目标市场的销售收入
E.重要客户满意度
F.产品性能达标率
G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性
J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设
M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润
财务类指标：___________________________________________________
顾客类指标：___________________________________________________
内部运营指标：_________________________________________________
学习发展指标：_________________________________________________ 见参考答案8-1
企业战略规划组织设置
战略和计划控制机制
企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。
1.制定战略规划和战略实施计划阶段
在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。
2.制定预算阶段
此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定
本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。
3.战略实施和执行阶段
在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。
4.战略评估和分析阶段
在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则要对本部门计划执行情况做出分析，提交分析报告。
企业要建立管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审—从管理体系的设计到管理体系的实施，到管理体系的内部评审，再到管理体系的改善，应当形成有效的循环。
图8-7 建立管理改善机制示意图
设置合理的组织机构
企业只有设立合理的组织结构，才能够保证战略规划的制定、执行和反馈。一般来说，一些大中型企业应该成立发展战略研究中心，或者企划部、战略规划部，而小型企业则应定期把企业的决策管理人员召集在一起，召开企业发展战略的专题研讨会，来确定企业的发展方向和阶段性的发展目标，频率应当保持在每年两到三次。此外，每个企业都应当建立健全项目评审流程。
案例分析
【案例】
一家企业开始把自己的战略和品牌定位用四句话表达：第一句，我们助你成功！第二句，创名牌产品！第三句，做国际知名企业！第四句，永争第一！这四个口号虽然听起来很有气魄，但是意思表达模糊，对企业的行业定位、产品特色、品牌内涵不能做出清晰的解释，因此不是很妥当。
为此，企业经过认真调查、思考、探讨之后，进行了新的战略与品牌定位，新的战略品牌定位一目了然，能够直接指导职能部门。其中：
企业整体定位是为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！
企业有三个产品系列：
A产品是中国同行业的领跑者，产品安全，可靠；
B产品在中国同行业领先，性能稳定、持续；
C产品是中国行业标准制定者，属于精品，绝对领先。
企业的竞争战略是：三个产品分别锁定不同的竞争对手，A产品的竞争对手为国际第三品牌，B产品的竞争对手为国内第一品牌，C产品的竞争对手为国际第一品牌。具体的竞争措施包括：进行竞争对手分析，对本身资源进行分析，确定核心竞争力。
企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力资源、价值链以及财务等各方面对三种产品分别进行详细、准确的定位，简单概括如下。
请认真思考下面的问题。
1．您所在企业的战略规划是否能够有效指导职能战略的制定？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．您所在企业职能战略的制定依据是什么？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．企业职能战略是否能够直接指导各职能部门的工作？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】
本讲的主要内容是职能战略的制定。首先，讲解了怎样建立职能战略，包括用战略指导职能规划、建立基于战略的流程管控系统以及建立战略流程接口。然后，一一介绍了战略导向对产品线的指导作用、对三维营销的意义、对财务系统的帮助、对企业业绩考核的关键点的影响。接下来，讨论了怎样建立战略和计划控制机制以及怎样建立管理改善机制，并分析了企业战略规划的组织设置。最后，通过一个详细的案例分析再次说明企业的战略应当清晰准确，要能够直接指导职能部门。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
公司职能层战略的制定
公司职能层战略的制定 【重点】 基于战略的流程管控体系 战略地图与关键业绩控制点 建立职能战略 1.用战略指导职能规划 一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制定，企业的研发、生产、品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。 一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产管理）、人力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力，具体如下图所示。 图 8-1 战略实施的基础示意图 2.建立基于战略的流程管控系统 企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划，其次是运营流程，即所有的运营系统怎样与战略相匹配，第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示。
图 8-2 基于战略的流程管控系统示意图 3.建立战略流程接口 一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的，它必然和企业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。企业的核心业务流程的识别设计、资金流、信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结构、部门职能的界定、管理评审体系也要与战略接口，此外，管理技术的提升、组织的优化也离不开战略。企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。 图 8-3 战略规划流程与其他流程接口示意图 战略导向的作用 战略导向对产品线的指导 从职能战略的角度来看，战略导向能够对企业的产品提出指导，判断出哪些产品属于成长期，哪些产品属于成熟期，哪些产品目前是企业的领导品牌，哪些产品应该被淘汰……通过战略的理解，企业能够对整个产品线进行有效的分析，以此为依据，企业的研 发部门就能够做到有的放矢、重点突出，而不会把时间和精力浪费在没有价值的产品上。 战略导向下的三维营销 战略导向对于营销具有重要的意义，战略导向下的三维营销中所谓的三个维度是指功能维度、流程维度和关系维度，在战略导向下的营销实际上是从这三个方面构建整个企 业的营销体系，这是一个比较新的营销概念。 1.功能维度 销售产品时首先都要强调其功能，通过市场营销销售出去的任何一个产品都是有一
公司职能战略的制定
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。 图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图 从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。 企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。 【案例】 一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营
收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。 此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。 图8-6 平衡计分卡的评价关键点 【自检】 请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？ A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量 D.目标市场的销售收入 E.重要客户满意度 F.产品性能达标率 G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性 J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设 M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润 财务类指标： ___________________________________________________ 顾客类指标： ___________________________________________________ 内部运营指标： _________________________________________________ 学习发展指标： _________________________________________________ 见参考答案8-1 企业战略规划组织设置 战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。 1.制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。 2.制定预算阶段 此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。
战略管理部职能、工作流程概要
中软海晟战略发展部职能与工作流程 （讨论稿V1.0） 2009年3月
目录 一、战略管理目的、意义和原则 1.战略制定的目的 2.使命、远景和战略的区别 3.战略管理的任务 4.战略应包含哪些内容 5.战略发展部定位与职能 6. 战略发展部组织结构与岗位职责 7. 战略会议管理制度 二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程 3. 年度经营计划编制流程 4. 战略实施偏差分析流程 5. 核心竞争力培育流程 6. 咨询诊断服务流程 一、战略制定的目的 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位 为公司谋求可持续发展
获得卓越的公司业绩 满足顾客的需求 成功地同竞争对手进行竞争 二、 使命、远景和战略的区别 三、 战略管理的任务 使命 远景 战略
中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞争中树立优势地位：
四、战略应包含哪些内容 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。 中软海晟战略管理的主要内容： 1.战略研究； 2.战略规划； 3.战略实施偏差分析； 4.核心竞争力培育； 5.管理咨询诊断服务。 中软海晟战略内容框架示例图：
战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU） 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。 中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU如下： SBU1：烟叶中心 SBU2：卷烟中心 SBU3：营销中心 SBU4：培训中心 建设思路： 以企业使命为终级目标，定义短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主，SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。
公司职能战略的制定
公司职能战略的制定标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。 图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图 从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。 企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。 【案例】 一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。 此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。 图8-6 平衡计分卡的评价关键点 【自检】 请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？ A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量 D.目标市场的销售收入 E.重要客户满意度 F.产品性能达标率 G.目标市场占有率 H.退换货率 I.薪酬体系评审有效性 J.成本费用预算达成率 K.优秀供应商的比例 L.任职资格体系建设 M.供应商的种类 N.新产品上市周期 O.企业所得利润 财务类指标：___________________________________________________ 顾客类指标：___________________________________________________ 内部运营指标：_________________________________________________ 学习发展指标：_________________________________________________见参考答案8-1 企业战略规划组织设置 战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。 1.制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。 2.制定预算阶段 此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。 3.战略实施和执行阶段 在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。 4.战略评估和分析阶段
公司生产运作战略的制定与实施
公司生产运作战略的制定与实施 一、生产运作战略的制定程序 由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言，生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。 （2）进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。 （3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。 （4）评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。 （5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑
企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。 （6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。 （7）组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。 二、生产运作战略的环境分析 制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。 （一）外部环境分析 企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。１、宏观外部环境 企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生
企业战略管理简答论述题
企业战略管理简答题 1.企业战略管理的步骤 答：（1）企业外部环境分析（4）确定企业战略目标 （2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择 （3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制 2．竞争对手存在的好处 答：（1）增强竞争优势（2）改善产业结构（3）协助市场开发（4）扼制新进入者 4.为什么同一行业不同企业具有不同成本 答：（1）工资不同(5)规模经济和经验曲线不同 （2）生产水平不同(6)营销不同 (3)原辅材料供应不同(7)管理水平不同(4)基本技术和生产设备不同 5.啤酒和白酒取得关键成功的因素 答：白酒： （1）顾客需要什么——高中档优质酒； （2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略； （3）公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理。常见的关键成功因素： （1）技术：科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等；（2）制造：生产效率高、很高的固定资产利用率； （3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽 （4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。 6.企业战略目标制定的原则 答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则。 7.集中战略实施的条件 答：（1）目标小、市场存在且足够小； （2）目标小、市场竞争对手不试图开发； （3）实力弱但又有某种能力优势； （4）能凭借产品的差异性防御挑战者。 8.水平一体化发展战略实施的条件 答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； （2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； （3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 10.导致战略失败的常见错误 答：（1）对竞争环境判断失误(4)受制于组织结构（2）不合时宜的假设前提(5)管理指控（3）盲目扩张自损价值(6)领导失效 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
战略部岗位职责
篇一：发展战略部部门职责及岗位职责 部门职责及岗位职责 部门：发展战略部 发展战略部部门职责 1、负责公司整体发展战略的制定，监督公司战略部署的执行； 2、收集和研究国家、省、市相关政策，结合市场实际情况，确定公司战略发展方向； 3、通过多种形式调研、论证，草拟公司年度发展规划，组织各部门研讨评审公司年度发展规划，最终形成执行方案； 4、根据公司发展需要，制定部门年、季、月度工作规划及费用预算； 5、负责国家、省、市各级各类项目的申报工作，配合相关部门进行项目验收及项目鉴定工作； 6、负责各类科技项目款项的及时下拨和正确使用，配合项目资金主管部门的审计工作； 7、负责组织实施公司各类科技项目报奖，省级、市级先进集体和先进个人评选资料的整理工作； 8、负责公司各类专利和知识产权保护的申报工作； 9、配合国家、省、市各科技项目主管部门完成各种调研、调查、统计报表填写工作； 10、负责和省市相关部门建立良好的工作关系，确保公司在同业竞争中处于战略领先地位； 11、负责部门各种文件资料的收集、整理、归档工作； 12、完成公司临时交办的其他工作。。 岗位设置 部门经理职责 1、根据本部门业务情况建议公司增减部门人员编制； 2、根据公司人事管理制度对本部门员工进行人事考评和绩效考核的初评； 3、负责本部门内部培训，通过培训提高部门工作人员的整体素质及专业技能； 4、负责部门员工日常工作的安排与管理，制定部门相关工作规范； 5、制定本部门月度工作目标、计划及费用预算，经公司批准后严格执行，并对执行结果负责；
6、根据月度目标达成情况，控制费用开支，对部门各项开支进行初审； 7、按时通过oa向上级领导上报上周工作总结及下周工作计划，并对内容的真实性负责； 8、负责本部门与公司其他部门的沟通协调工作； 9、负责草拟公司发展战略，经公司审批后监督执行，根据执行中发现的问题及时对公司发展战略提出修改意见； 10、协助处理清华山西校友会相关事宜； 11、负责公司项目申报工作； 12、负责各类科技项目款项的及时下拨和正确使用，配合项目资金主管部门的审计工作； 13、负责项目推进、检查、验收、鉴定的相关组织部署工作； 14、负责制定公司专利和知识产权申报计划，并就安度计划的执行情况； 15、负责和省市相关部门建立良好的工作关系，确保公司战略领先； 16、负责及时向上级领导上报在建项目执行情况表、发展部月度工作计划、经理工作月（周）报表、年（季、月）度专利及知识产权申报进展情况、项目相关部门客勤维护计划； 17、完成直接上级领导交办的其他工作。 高级发展战略分析师岗位职责： 1、负责国家、省、市政策及相关文件的收集和研究为公司制定发展战略提供决策支持进行项目预研； 2、积极研究国家信息产业政策，为公司制定发展战略提供决策支持； 3、研究同类行业相关企业的发展规划和发展思路，提取先进的项目经验、管理经验结合公司的发展规划为公司制定发展战略提供决策支持。 4、通过多种形式调研、论证，草拟公司年度发展规划； 5、监督公司战略部署的执行，发现问题及时向部门领导汇报并提交相应的实施意见，使公司的发展按照战略规划方案得以顺利开展。 6、完成部门经理临时安排的其它工作。 高级项目申报师岗位职责： 1、研究并分析各级
CEO的岗位职责-战略与目标
CEO的岗位职责：战略与目标 CEO的职责是什么 CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。 CEO的主要职责 一、对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二、制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象； 三、主持公司的日常业务活动，负责公司运营； 四、合理分配资金，负责项目的投融资计划； 五、定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。 CEO是干什么的？——CEO的工作职责 作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。 CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？ 制定企业战略和目标 高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。创立企业文化 任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。
战略规划部职责
职能及岗位职责说明书 （讨论稿） 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 （二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。
3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责： 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。
第六章 职能战略的制定(习题)
第六章职能战略的制定 1、单项选择题 1、将市场划分为小的子目标市场，是一种( ) A 、集中营销行为 B、差异营销行为 C、市场引导行为 D、市 场细分行为 2、在财务战略中，企业短期资金的筹集方法，主要是 ( ) A 、发行股票 B、发行债券 C、银行信用 D、社会信用 3、一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的 研究与开发战略，这是（ ） A、防御型研究与开发战略 B、相机型研究与开发战略 C、渗透型研究与开发战略 D、进攻型研究与开发战略 4、“戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ ） A、产品专业化 B、全面进入 C、大规模定制 D、市场专业化 5、生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和（ ） A、同向战略 B、质量战略 C、紧缩战略 D、威慑战略 6、企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是（ ）A、防御型研究与开发战略 B、相机型研究与开发战略 C、渗透型研究与开发战略 D、进攻型研究与开发战略 7、企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指（ ） A、产品专业化 B、全面进入 C、大规模定制 D、市场专业 化 8、生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、威慑战略和（ ） A、同向战略 B、质量战略 C、紧缩战略 D、反向战略 9、久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（ ） A、大规模定制 B、产品专业化 C、市场专业化 D、单一市 场集中化 10、企业最重要的职能战略是（ ） A、生产战略 B、人力资源战略 C、财务战略 D、营销战 略 11、下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（ ）
产业发展部部门职责
产业发展部部门责任制 产业发展部职责范围： 1.根据集团公司战略定位，负责编制公司中长期发展规划，组织研究公司发展战略，提出实施方案，报董事会审批，并实施战略控制。 2.指导审查公司所属分公司、子公司、控股子公司发展规划及战略方案，监督其方案的实施。 3.根据国家产业政策和市场需要，研究制定公司投资政策、投资方向以及产业结构调整方案。 4.策划新建项目和重大技改项目的投资论证，并办理投资项目标准、备案的报批等事项；委托投资项目初步设计和初步设计论证评审、报批。 5.编制公司项目投资年度计划和固定资产投资计划安排，强化投资管理。 6.按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定；监督投资方案的实施；对投资效果实行跟踪管理和考评；负责投资项目后评估工作，保证投资收益。 7.拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司内外部的合并、分立、破产、转让、兼并、改组中的整体运行事宜；负责制定、审核新设公司方案，报董事会审批。 8.研究制定公司及其全资子公司、控股子公司的融资方案。 9.推动产权制度改革、资产重组、主辅分离、产业改制工作，拟定资本运作实施方案，报董事会审批。 10.参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 11.提供公司战略性发展咨询。 部长岗位责任制 1.岗位描述 负责公司战略研究、拟定中长期发展规划、投资管理，产业重组、改制等工作，促进产业可持续性发展。 2.职责 2.1负责组织研究、编制公司及子公司发展战略中长期发展规划。
2.2负责组织公司投资机会分析，新上项目和重大技改项目的前期工作。 2.3负责行业发展趋势研究、产业投资战略研究、投融资战略研究、资产重组战略研究，定期形成相关的研究报告供董事会决策参考。 2.4根据市场需要和国家产业政策，提出公司产业结构调整意见和建议，研究和统一安排公司的投资政策、投资方向；负责重大项目总体方案的编制。 2.5负责联系相关的社会发展战略机构，与公司相关产业、投融资、产业战略等方面的机构，建立战略联盟，共同就相关课题进行研究。 2.6负责拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司的合并、分立、破产、转让、兼并、改组事宜；负责制定、审核新设公司的方案，报董事会审批。 2.7研究制定公司的重大投资方案，拟定项目年度投资计划，强化投资管理，监督投资方案的具体实施。搞好公司新上项目和重大技改项目的可行性研究论证工作，负责项目上报审批工作。 2.8参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 2.9参与制订和评价公司上市发行股票、可转换债卷、发行产业债卷等直接融资方案。 2.10负责建立公司所属经营性公司档案。 2.11按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定，对投资效果进行考评和监督，保证投资效益。 2.12提供公司战略发展咨询。 2.13贯彻集团相关业务部门的指示。完成公司董事会交办的其他工作。 3.考核目标 指标名称数值考核周期 3.1重大投资方案的采用率 70% 季 3.2重大项目的审批率 70% 季 3.3改革方案的采用率 70% 季 副部长岗位责任制 1.岗位描述 根据公司发展战略，协助部长进行战略规划、投资管理、产业改制等工作，促进产业可持续发展。 2.职责
企业战略的三个层次构成
企业战略的三个层次构成： 1）企业总体战略（公司层战略）：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的目的和目标。比如：企业经营范围的确定。例：某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ） A.总体战略 B.业务战略 C.职业战略 D.产品战略2）业务层战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制订的战略计划，比如大公司内部各事业部制订的战略就属于业务层战略。 3）职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人事、研发战略等，主要解决资源利用效率最大化问题。 业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。 企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。 一、整体战略 1、含义 也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。 2、战略制订时的首要关注点 根据公司使命，确定企业的发展方向和途经； 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）； 建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势； 确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务； 评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 发展战略 也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。稳定性战略 也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。 这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。 稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。 撤退型战略也称为退出战略。如剥离、抽资转向或清算等。 组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。 二、战略经营单位战略 1、含义 也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。 说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 2、战略制订时的首要关注点 发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？ 设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势； 对外界的环境变化做出反应； 统一协调重要职能部门所采取的战略行动。 3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等） 适应战略
战略规划部岗位职责
战略规划部岗位职责 一、战略规划专员岗位职责 战略规划专员的主要职责是协助部门主管制定集团公司的发展战略规划、及中长期的经营计划，并负责协助监督计划的实施，并根据具体的执行情况，向主管提出调整建议。其具体职责为： 职责一、配合上级主管组织制定集团公司的中、长期发展战略； 指责二、在计划实施的过程中，做好计划实施的具体执行工作； 职责三、收集在计划执行过程中产生的各相关信息和数据； 职责四、及时向上级主管反馈计划执行遇到的各种实际情况； 职责五、完成上级领导交办的其它工作。 二、企划专员岗位职责 企划专员的主要职责是配合企划主管对公司各项目企划活动进行起草、实施，以及后期的具体执行工作。其具体职责为： 职责一、在上级主管的管理下，对市场的企业宣传情况进行信息收集和整理； 职责二、在上级主管的领导下，进行新项目的企划方案制定； 职责三、配合新项目的企划执行与实施； 职责四、项目企划活动结束后，对企划宣传效果进行收集和整理；职责五、完成上级领导交办的其它工作。
三、企业文化专员岗位职责 企业文化专员需要配合上级主管开展企业文化的宣导、推广和各类企业文化活动的策划和组织实施。其具体职责为： 职责一、协助上级主管做好企业文化活动的开展工作； 职责二、对公司开展的各类企划活动，进行影像资料的收集和整理工作； 职责三、企业文化活动的现场布置和安排等工作； 职责四、企业文化的后期资料信息收集和整理工作； 职责五、完成上级领导交办的其它工作。 四、市场活动专员岗位职责 市场活动专员需要在上级主管的领导下，进行公司市场的拓展和后期维护工作，为公司的战略活动提供稳定的市场活动平台，其具体职责为： 职责一、协助上级主管做好市场的开发和维护工作； 职责二、在上级主管的领导下，协助其实施具体的市场开拓工作；职责三、在上级主管的领导下，协助其维护好既有的市场合作伙伴；职责四、收集和整理市场的发展变化情况； 职责五、完成上级领导交办的其它工作。
对企业战略管理的理解和认识
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
职能战略
职能战略 什么是职能战略职能战略(functional strategy) 职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企 业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。一生产运营型职能战略 是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。 二资源保障型职能战略 是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略等。 三战略支持型职能战略 是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战
略，包括 职能战略 组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。 编辑本段战略理论 职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与 职能战略 企业战略和业务战略相配合。比如，企业战略确立了差异化
的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。 编辑本段战略作用 职能战略是为贯彻，实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。职能战略与企业总体战略(公司战略)，竞争战略必须相辅相成。具体讲，职能战略有如下作用：1、它阐明，明确和检验公司战略与竞争战略，而不仅仅是受其制约； 2、精心制定职能战略，可使公司战略与竞争战略明朗
职能战略规划
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举 例 1、前 言（明确制定和实施本规划的目的、范围和职责等。） 1.1目 的 1.2 范 围 1.3 职 责 2、总体要求 2.1事业部的宗旨、愿景和价值观 使命：为人类创造美好生活 愿景：致力于成为全球最优秀的微波炉供应商 核心价值观：务实、创新、协同、共赢 2.2本职能部门使命、愿景和管理理念 使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资 源） 愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源） 诠释：（包括从那几个方面、用什么指标去定位） 管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产
生的失误（人力资源） （核心价值观展开，如人才理念、营销理念等） 2.3 2009年－2011年微波电器事业部总体战略： 总体战略： 以用户价值为核心，国内与国际市场并重；以微波炉为核心，微波炉做强、烤业务做大、照明业务做实；以价值创造为核心，实现国内生产与海外生产的区域协调布局；以做强做大为核心，构筑中国微波电器产业旗舰。 总体战略目标： 2011年实现销售收入85亿元，利润6亿元，年平均规模增长率16%以上，年平均利润增长率20%以上。 -微波炉（核心）：主业产品，量利并行，实现行业No.1； -大小烤箱（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业世界前三强； -照明电气（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。 3、职能战略规划分析 3.1职能部门现状概述
（1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个事业的架构作一说明）： （2）本职能部门的主要职责 （3）本系统的人员结构（人力资源职能还要说明整个事业部的人员结构，用图表形式加简单文字描述）： （4）其他方面现状描述（包括所用信息系统、技术、流程等其他方面进行描述）。 3.2 关键成功因素分析 关键成功因素分析矩阵 因素A B C合计A102 B212 C001
公司职能战略的制定
公司职能战略的制定 图8-5 战略地图与关键业绩操纵点示意图 从战略地图能够看出，当企业的战略被确定下来之后，我们能够按照四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的方法是按照战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评判。 企业的关键性业绩指标都能够进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大伙儿参考。 【案例】 一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和治理等六大类，这些指标通过战略的导向能够专门有效的分解，得出KPＩ，例如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的酬劳、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户中意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；治理指标包括使命、远景和价值对企业职员的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。
此外，通过绩效考核，能够形成专门有效的评衡积分法，如下图所示。 图8-6 平稳计分卡的评判关键点 【自检】 请您把下面的一些指标进行分类。请摸索，企业应当如何样运用这些指标？ A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量 D.目标市场的销售收入 E.重要客户中意度 F.产品性能达标率 G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性 J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设 M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润 财务类指标： ___________________________________________________ 顾客类指标： ___________________________________________________ 内部运营指标： _________________________________________________ 学习进展指标： _________________________________________________ 见参考答案8-1 企业战略规划组织设置 战略和打算操纵机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和打算在各个时期的执行应进行有效的操纵，做到各个部门各司其职。 1.制定战略规划和战略实施打算时期 在现在期，最高治理层要紧负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及有关部分制定。 2.制定预算时期 现在期，最高治理层要紧负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算打算，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。 3.战略实施和执行时期 在战略实施和执行过程中，最高治理层要批阅月度/季度打算执行情形，企划部要定期了解企业整体打算执行情形，及时向最高治理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本