商业银行资金营运管理——司库管理实践(交行)

浅议国内商业银行运营管理的转型发展

近年来，随着互联网技术等电子渠道的快速发展、越来越多非传统金融机构竞争的加入、监管政策的取向和客户金融行为与意识的深刻变化等等诸多因素，都促使银行竞争从市场份额的竞争逐步转向客户基础的竞争。同时，银行智能化发展趋势以及业务复杂程度的增加，也加快各银行发展不断向前推进。银行的运营管理是现代企业财务职能、运营职能、营销职能三大职能之一，在企业竞争过程中有着不可替代的地位。在新的经济条件下，“不出错，保证系统稳定”的运营管理理念，已经不能很好地适应外部经济环境的变化。在未来，宏观环境的变化正在挑战关于“运营”的传统理念，运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一，转型发展势在必行。一、运营管理转型的宏观环境（一）金融市场与客户意识行为发生深刻变化随着金融服务的不断发展和互联网用户的连年增长，银行在新技术手段的支持下，逐步实现电子化、无纸化。尤其是ATM、网上银行、电话银行、手机银行、电子商务、第三方支付等渠道的广泛应用，服务交付也从传统物理网点扩展到互联网，用户数量和交易规模迅速扩大。客户的金融行为也从最基本的流动性，安全性不断转变为信息化、便利化和快捷化，对银行运营服务能力、服务渠道的支持保障等方面都提出更高要求。（二）金融市场主体多元化竞争加剧近年来，由于互联网与金融服务的深度融合，和国家对民营银行试点的扶持鼓励，带来了金融市场新的参与者，客户有了更多的金融服务选择。互联网金融新创公司、移动运营商、互联网公司、电商第三方等，他们利用平台、基础设施和积累的客户行为数据，不断实现向支付、理财、融资等的全方位渗透，削弱银行对客户信息的垄断地位，倒逼银行业传统发展模式的转变。（三）日趋复杂的银行产品和业务的快速发展为了顺应市场变化和竞争加剧，银行借助大数据应用和先进技术，不断丰富金融产品，新功能、新产品、新业务层出不穷，交易数量和交易方式也随之大幅攀升。而每一项新业务和新产品的推出，都相应增加了银行运营管理的复杂程度，在业务流程、工作效率、风险防范等方面提出了更高层次的要求和变化。

酒店管理司库模式企业司库管理模式——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)

酒店管理司库模式企业司库管理模式——集团连锁酒店管理公司企业司库管理模式 “司库”一词最早在隋唐时期出现，原为官署名，主要掌管一国财政收支、国库出纳和仓储管理等事项。20世纪40年代，司库概念被运用到企业管理，一方面，司库被认为是企业资金、资产或资源的统称；另一方面，司库也被认为是管理企业这部分资金、资产或资源的岗位或部门。企业司库管理模式分为集中式管理和分散式管理。当前集中式管理可以说是企业司库管理的通用模式。主要的集中式司库管理模式有以下几种： ⑴现金池现金池又有名义现金池和物理现金池之分。名义现金池通过在一套虚拟银行账户中进行资金平衡，综合参与名义现金池所有公司账户资金数量得到净额以反映总体现金头寸情况，但是各家参与公司资金账户不会发生实际资金转移。银行通常会依靠信贷便利来支持在现金池中出现账户赤字的公司。

而在物理现金池下，企业总部每日日终会统一归集所有成员企业账户的资金头寸至总部现金池账户，以此账户资金统一向银行申请授信额度，并分配给各个成员企业支持日间自主透支支付，日终由总部与银行进行统一清算，补足透支额度。 ⑵支付工厂模式支付工厂本质上就是企业司库结算中心，通过集中管理集团支付结算账户和内外部应收应付款、集中办理支付和代理支付等，提高支付与结算的标准化，减少人为干预造成的信息失真，以此有效提高工作效率、加强资金流的透明度与可控性，还可以通过整合流程与系统减少支付结算风险并降低交易成本，从而达到提高营运资金效率并有效控制供应链金融的作用。 ⑶结算中心模式结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。它将银行的管理方式引入企业内部，将闲置的货币资产化，生息的资本社会化。加强资金结算中心货币资金的管理，对其发展、壮大具有特别重要的现实意义。 ⑷共享服务中心

农村商业银行运营管理转型研究

农村商业银行运营管理转型研究运营管理是商业银行各项经营活动的基础和核心。从广义角度来看,商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。商业银行通过运营管理完成经营要素的排列组合,确保经营目标的实现。因此,卓越的运营管理能力已然成为商业银行在竞争中脱颖而出的关键。西方国家的运营管理体系重构是在金融业竞争加剧的背景下进行的,通过实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作,在总行或区域后台中心完成主要的业务处理,形成了“中心化作业,工业化管理”的集约型运营管理模式。随后,国内大型商业银行也纷纷借鉴国外商业银行的经验,并结合自身状况及发展目标,系统性改革了运营管理模式。与国内大型商业银行相比,农村商业银行在实施运营管理模式转型方面起步较晚。2012年以前,大多数农村商业银行仍然沿袭的是“网点全功能,柜员全流程”的作业模式,服务效率低下、风险高发、运营成本居高不下。如何推进农村商业银行运营管理的集中化、专业化,走集约化发展之路,全面降低运营成本,提高运营效率,提升核心竞争力已成为当前农村商业银行的重要课题。本文以农村商业银行运营管理模式转型为研究对象,通过对A银行现行的运营管理体系进行调查,深入分析其现状和存在的问题,进而设计运营管理转型的战略规划。全文共分为五个部分:第一部分是绪论,主要介绍选题背景与研究意义、研究问题与研究内容、研究方法与技术路线,并给出了论文可能的创新与不足;第二部分是理论基础和文献综述,通过对国内外相关理论和已有文献进行梳理与总结,确立本文的研究视角和研究基础;第三部分为商业银行运营管理模式及A银行的运营管理转型实践,通过对比国内外先进银行的实践经验为A银行的转型发展提供参考;第四部分为A银行运营管理的调查分析,通过对客户、相关部门员工和内部员工三个维度进行调查,利用因子分析法进行分析,全面评价现行的运营管理体系,并深入分析存在的问题;第五部分为A银行运营管理转型战略规划,借鉴国内外先进银行运营管理经验,并结合现实状况,设计A银行运营管理转型方案。

浅议国内商业银行运营管理的转型发展精编

浅议国内商业银行运营管理的转型发展精编 High quality manuscripts are welcome to download

便利化和快捷化，对银行运营服务能力、服务渠道的支持保障等方面都提出更高要求。（二）金融市场主体多元化竞争加剧近年来，由于互联网与金融服务的深度融合，和国家对民营银行试点的扶持鼓励，带来了金融市场新的参与者，客户有了更多的金融服务选择。互联网金融新创公司、移动运营商、互联网公司、电商第三方等，他们利用平台、基础设施和积累的客户行为数据，不断实现向支付、理财、融资等的全方位渗透，削弱银行对客户信息的垄断地位，倒逼银行业传统发展模式的转变。（三）日趋复杂的银行产品和业务的快速发展为了顺应市场变化和竞争加剧，银行借助大数据应用和先进技术，不断丰富金融产品，新功能、新产品、新业务层出不穷，交易数量和交易方式也随之大幅攀升。而每一项新业务和新产品的推出，都相应增加了银行运营管理的复杂程度，在业务流程、工作效率、风险防范等方面提出了更高层次的要求和变化。（四）操作风险的变化

中外跨国公司司库管理的比较与启示

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中外跨国公司司库管理的比较与启示-企业管理论文中外跨国公司司库管理的比较与启示熊斌（江西财经大学会计学院，江西南昌10421）摘要：本文深入分析了企业司库管理产生的原因及其演进阶段，归纳了我国企业集团司库管理的管理模式，介绍了国外跨国公司司库管理的通行做法和典型案例，最后从理念革新、平台搭建、结构设计、模式优化等方面对我国大型企业集团的司库管理提出相关建议。关键词：司库管理；中外中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0264-02 一、企业司库管理定义随着企业集团管理实践不断进展，企业司库的内涵和外延也在持续演进，一般来说，企业司库管理有两个层面的内容：狭义司库管理是指企业集团内部基本的资金管理，用以保证企业日常运行，包含资金预算管理、账户管理、流动性管理；广义司库管理则涵盖基本资金管理职能及更具战略导向的高级司库管理职能，后者强调通过控风险、降成本、提效率来使企业创造更大的价值。二、我国企业集团司库管理：现状分析（1）我国企业集团司库管理模式选择大体上，我国企业集团司库管理主要经历了统收统支、拨付备用金、内部银行、资金结算中心和财务公司等五个阶段，每一种模式都在企业的不同发展阶段发挥了重要作用。

通常情况下，我国企业集团在选择司库管理模式上，主要考虑以下因素：一是要能提高组织的运作效率；二是要能减少集团的财务风险；三是要有相应的信息上传和下放的畅通渠道；四是要与集团公司所处的生命周期相匹配。（2）我国企业集团司库管理现状及问题纵观我国企业集团目前的司库管理现状，总体处于司库管理初期，处于我国司库管理领先水平的是中石油集团，其构建的“全面、集中、统一、规范”的大司库管理体系，对于防止资金体外循环，减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动等发挥了重要作用。另一方面，由于我国企业集团司库管理还存在很多困难和问题，主要反映在以下几个方面。第一，信息传递滞后。企业集团总部可以掌握到分、子公司每日的账户头寸信息，却无法实时动态的掌握到分、子公司的账户头寸信息，也无法确定每笔款项支出的用途。同时，财务信息系统未能和企业的管理制度、组织结构等进行合理

银行如何做好运营管理

银行如何做好运营管理市场化改革的推进，衍生出对金融服务的多元化、差异化需求。尽管中国银行业的同质竞争一直广受诟病，但事实上，银行业在差异化经营方面的探索和实践也从未停歇。银行如何做好运营管理一是深耕细作交易银行业务。以客户需求为中心，立足商业银行支付结算、现金管理、贸易金融等核心基础功能的交易银行业务，成为各家银行的战略核心业务和新业务增长点。各家银行均加大资源投入，通过夯实基础系统和平台建设，深耕细作，精细管理，以发展交易银行业务为契机，回归服务客户本源，重塑银客关系，增强客户粘性和体验，并为银行带来低成本稳定负债和风险可控的稳定收益。二是创新发展大投行、大资管和大财富业务。新常态下，以大投行、大资管和大财富业务等为代表的新兴业务契合了社会融资结构和居民财富配置的变化趋势，并且天然具有轻资本的业务属性，是商业银行服务直接融资市场的有力抓手。大投行业务以大企业、金融机构和公共服务部门的直接融资需求为服务对象，积极介入企业兼并重组、并购金融、股权投资、结构化融资、另类投资、资产证券化等领域;大资管和大财富以企业和居民多元化的投资理财需求为服务对象，加快向净值型产品转型。二者紧密相连、相互推动，分别从资产端和资金端发力，共同构成直接融资市场的“双轮趋动”。三是强化资本约束。当前，各家银行普遍面临利润增速放缓、资产质量承压、

资本消耗加快、补充渠道受限等问题，资本的稀缺性和重要性日益凸显，对资本管理和补充能力提出更高要求和更大挑战。一是要不断强化资本约束理念，加大资本的精细化和集约化管理，优化业务结构，积极发展轻资本、轻资产业务，提高资本配置效率。二是要坚持以资本内生积累为主、外源补充为辅，努力提升资本内生能力，并积极创新资本补充方式，拓宽资本筹集渠道。三是严格管控资产质量，加大不良资产的重组、清收、转让、核销、化解等，降低资本的额外消耗。银行如何做好运营管理一是线上线下融合。通过有形渠道和无形渠道资源的合理规划和布局，强化线上线下深度融合，通过线上获客、线下深耕，打造“天地对接”模式，形成客户交易服务环境的闭环管理，确保客户在不同的渠道获得一致的服务体验。二是开放平台搭建。积极探索在融资、投资、理财、交易银行、同业业务等方面搭建开放式平台，加强场景建设，改善客户体验，抢占业务入口。三是生态圈链对接。通过与互联网企业的合作，强化跨界的互联网金融生态整合，凭借海量服务场景、完善的网络生态、良好的客户体验，构建起客户、银行、第三方共赢共生的新型产业生态圈。四是智能集成应用。把信息科技的角色从“支持保障”向“引领发展”转变，将数字化、信息化、网络化新技术全面深入应用于客户服务、内部管理和风险控制等各方面，提升经营管理的智慧集成与应用、智能推动与替代水平。

商业银行运营效率分析

商业银行运营效率分析摘要：作为金融服务企业,商业银行需要开设营业网点并雇佣员工为客户办理金融业务,同时还要设置管辖机构对众多网点或辖属机构实施管理。为了维持众多分支机构的运营活动,商业银行需要发生大量的资源耗费。相应地,商业银行的运营效率成为影响其盈利能力的一个重要方面。关键词：商业银行金融业务运营效率一、运营效率的衡量指标分析近年来,我国开始采用成本收入比来衡量商业银行的运营效率。财政部于2004年发布《财政部关于调整国有商业银行费用成本考核指标的通知》,首次引入成本收入比指标,要求国有商业银行自2004年起将该指标作为费用成本考核指标。随后又在2009年发布《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》,重新规范了成本收入比的计算口径。银监会在2006年发布的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中要求国有商业银行从财务重组次年起成本收入比应控制在35%-45%。无论是从上述政府主管部门和监管部门的规定看,还是从上市商业银行披露的年报信息看,成本收入比的计算口径均存在一定差异(见表1)。关于成本,银监会与财政部(2009年)的发文均可视为业务及管理费。从上市银行披露的2009年年报信息看,多数行均为业务及管理费,只有交通银行除了业务及管理费外,还包括营业税金及附加和非信贷资产减值损失两项,兴业银行则包括了其他业务成本。关于收入,银监会规定为利息净收入和非利息收入净额,财政规定为营业收入。根据《企业会计准则应用指南(2006)》的相关规定,商业银行的营业收入包括利息净收入、手续费及佣金净收入、投资收益、公允价值变动收益、汇兑收益、其他业务收入等项目。从上市银行披露的年报信息看,中国银行扣除了其他业务成本,而其他银行均为营业收入概念。根据上述分析,各行成本收入比的口径差异突出体现在三个科目上:营业税金及附加、非信贷资产减值损失和其他业务成本。营业税金及附加是针对商业银行贷款利息收入、手续费及佣金收入等经营收入征收的税金,不同于正常的投入,属于产出的分配,应当作为收入的扣减项,不应纳入成本收入比的成本口径。至于非信贷资产减值损失,相当于对固定资产、无形资产等资本性支出的折旧或摊销的补充,可以纳入成本的计算范围。其他业务成本是商业银行除主营业务活动以外的其他经营活动所发生支出,包括出租固定资产的折旧额等。从2009年上市银行

企业集团司库体系建设探析

企业集团司库体系建设探析作者：徐莹来源：《财会通讯》2012年第26期司库是许多大型跨国企业在资金管理方面的一个重要工具。人们所熟知的GE、BP、西门子等已经建立了运作成熟的司库，使得母公司对全球各地子公司的资金管理得到有效控制，避免了资金损失的风险。作为首家建立司库制度的央企——中国石油天然气集团公司，自2009年起开始建设司库，并于2011年投入使用。根据笔者在司库建设工作中的体会，对企业集团建设司库进行了一些研究和总结，以其为拟实施司库建设的企业集团提供借鉴。一、司库的含义说司库建设，首先要了解“司库”的概念。从字面的意思看：司，是指担负某项职责的人，如司机、司令；库，贮存物资的地方，如仓库、国库等。司库是指管理库藏的人。据考究，司库原为一个官衔的名称，“司库”一词正式出现是在唐朝，是负责掌管兵器库的官名。后来演变为负责保管国家钱财的官员，如元朝所设立的司库，隶属户部，掌管财宝。司库管理本是一个财政概念，引入到企业管理中后，这一概念得到了深化。现代意义上的司库，可以从两个方面进行理解：一是管理的客体，指公司的金库，即保存资金的职责；二是管理的主体，即管理资金的人或部门。司库遂成为企业资金管理的核心内容。杨慧雨（2006）认为，跨国公司司库管理的内涵很宽泛，包括一定时期内一切可转化为现金和银行存款的可支配金融资源，集中程度比较彻底，从而能全面、动态地预知集团未来真实的资金流动。张瑞君、徐婷芳（2010）认为，司库管理职能包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。司库不管是从作为企业集团管理资金的部门或是对资金实施管理，其实质是指对企业的金融资产进行有效管理的一系列活动。这些活动包括：企业的现金流管理、融资管理、投资管理、风险控制和管理、衍生品交易、利率汇率管理、流动性管理、司库流程和电子系统管理、银行关系管理等，随着企业集团业务的发展而发展，是企业资金管理发展的必然。二、企业集团司库建设的动因企业集团进行司库建设，对企业集团的金融资源进行统一管理和调配，有其现实的管理需要和经济考虑。

司库(treasury)和现金池管理(cash pool),净额清算管理(ting)

司库（Treasury）和现金池管理（Cash Pool）,净额清算管理（Netting）一、司库（Treasury）司库（Treasury）本意是指收藏财富的地方或建筑物；特别是指用来保存公共收入，以应付政府支出所需的地方。所以，也指存放和支付汇集资金的地方，如金库和国库。司库管理本是一个财政概念，但在大型企业集团内这一概念得到了引用和深化，成为资金管理中的核心内容。以GE公司为例，GE司库就是为全球各地的成员单位提供融资、现金管理、外汇交易等全方位的资金服务功能。GE为自己的司库制定了六大铁律：坚定不移地推行集中司库结构、将所有资产用利率和货币匹配、集中管理外汇风险、现金只属于GE公司、根据货币来管理现金而非根据业务经营单元（产品线）来管理现金、司库不是GE的利润中心等，这实际上已成为现代司库管理的圭皋，成为大家了解和推行司库管理时普遍遵守的基本原则。当然，由于全球各国金融和政策环境的不同以及各大集团管理目标的差异，司库管理也呈现出了各不相同的特点，其中许多新的管理手段和方法也层出不穷，使得司库管理也在实践中得到了迅速成长。从司库管理的现状来看，现金池管理（Cash Pool）和净额清算管理（Netting）已发展成为两个重要的管理手段。二、现金xx管理（Cash Pool）一、资金xx 把资金汇集到一起，形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间，通常用在集资投资、房地产或是保险领域。保险公司有一个庞大的资金池，赔付的资金流出和新保单的资金使之保持平衡。银行也有一个庞大的资金池，贷款和存款的流入流出使这个资金池基本保持稳定。基金也是一个资金池，申购和赎回的资金流入流出使基金可以用于投资的资金处于一个相对稳定的状态。

浅谈银行运营管理

浅谈商业银行运营管理摘要：运营管理体系构建是当前国内银行业实施业务流程再造的重要内容，本文通过对当前国内商业银行运营管理体系现状的分析研究，发现需要面对的一些问题，再根据国内外的先进经验提出了一些运营管理体系构建的对策。一、商业银行运营管理概述运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。企业运营管理在本质上是指对企业的一系列资源投入转化为用户所需要产出的作业过程实施的组织管理，企业通过运营管理把投入转换成产出，即运营管理是对企业“输入—转化—输出”的作业过程开展具体的选择、设计、组织、控制和更新等管理活动。它与营销、财务共同构成了企业三大核心职能。与工业企业运营管理比较，商业银行运营管理也具有以上特征，但是在一些具体细节上，又与工业企业的运营管理有一些不同：（1）商业银行的运营管理主要是围绕着客户的财富信息进行加工转化，以提供给客户高效、迅捷且无差错的财富信息加工服务，而物料加工服务。（2）制造业的运营作业是以产品为中心，而服务业的运营过程是以人为中心的，由于客户感受到的是整体服务要素的集合，因此相关服务资源提供部门的要密切配合协作，确保运作流程的顺利运营。（3）

由于直接向不同的客户提供接触服务，商业银行的运营管理作业一方面必须同时考虑客户的同质性和异质性，另一方面必须考虑要与产品营销密切结合，使得作业流程须具有灵活性和柔性。（4）商业银行运营服务过程中人的参与性比例较高，作业流程设计必须要考虑操作风险问题，大量应用信息技术，采用系统管控手段显得尤为重要。商业银行运营管理涵盖了三大方面的具体问题，为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。各家商业银行追求目标侧重点的不同，也因此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等。二、国内商业银行运营管理的现状中国商业银行多采用总分行结构。中国商业银行组织结构中，管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。这种制度的最大优点是有利于规模经营，在更大范围内调配资金，分散风险，但是由于管理层次多，加大了管理难度。而且中国各个商业银行存在典型的集中型行业结构特征。中国的商业银行不论是在资产规模、信贷规模、经营网点的分布，还是在贷款对象方面，都明显呈现出鲜明的集中型的行业结构特征。

中国银行业监督管理委员会令2010年第7号_《商业银行董事履职评价办法(试行)》

中国银行业监督管理委员会令 2010年第7号《商业银行董事履职评价办法（试行）》已经中国银行业监督管理委员会第101次主席会议通过，现予公布，并自发布之日起施行。主席：刘明康二〇一〇年十二月十日商业银行董事履职评价办法（试行）

第一章总则第一条为了进一步完善商业银行公司治理机制，规范董事履职行为，保护商业银行、存款人和其他客户的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律法规，制定本办法。第二条本办法所称董事履职评价是指商业银行依照法律法规和有关规定，对董事的履职情况进行评价的行为。本办法所称董事是指经银行业监督管理机构核准任职资格的商业银行董事。第三条董事履职评价应当遵循依法合规、客观公正、科学有效的原则。第四条商业银行应当建立健全董事履职评价制度，按照规定开展评价工作。第五条商业银行监事会对董事履职评价工作负最终责任，银行业监督管理机构对商业银行董事履职评价工作进行监督。第二章评价内容

第六条董事对商业银行负有忠实义务和勤勉义务。董事应当按照相关法律、法规、规章及商业银行章程的要求，专业、高效地履行职责，维护商业银行利益，推动商业银行履行社会责任。第七条董事应当具备履职所必需的专业知识、工作经验和基本素质，具有良好的职业道德。第八条董事应当保守商业银行秘密，不得在履职过程中接受不正当利益，不得利用董事地位谋取私利，不得为股东利益损害商业银行利益。第九条董事应当如实告知商业银行本职、兼职情况，并保证所任职务与其在商业银行的任职不存在利益冲突。董事不得在可能发生利益冲突的金融机构兼任董事。第十条董事应当按照相关监管规定，如实向董事会、监事会报告关联关系情况，并按照相关要求及时报告上述事项的变动情况。董事个人直接或者间接与商业银行业务有关联关系时，应当及时告知关联关系的性质和程度，并按照相关规定履行回避义务。第十一条董事任职前应当书面签署尽职承诺，任职期间应当恪守承诺，勤勉履职。

企业集团司库管理的职能构成浅析

Finance & Accounting 张瑞君徐婷芳 ■研究与探索 20世纪60年代，企业集团财务组织下开始设立现金管理部，与会计部平行，为企业集团进行一些简单的现金核算；到了70年代，由于经济环境处于衰退时期，金融市场监管开始放宽，一些新型短期货币工具广受欢迎，企业集团的现金管理职能出现了明显的拓宽，从简单的核算拓展到了“获取资金、管理现金收支、保持账户头寸水平”。进入80年代后，现金管理职能发生了质的变革，超出了最初定位，从本质上接近了财务资金管理和流动性管理，成为公司综合管理的领域的一部分。因此，一些企业集团将原来的现金管理部从财务部独立出来，成立了与财务部平行的司库组织，管理内涵从现金管理向更支持企业战略管理的司库管理演变。近二十几年来，伴随着经济全球化进程，众多世界级企业集团实施了跨国经营战略，并获得了极大的发展。通过借助先进的信息技术、通讯手段和金融体系，司库管理发展了更多新职能，成为企业集团重要的管理内容，它能支持企业集团全球化战略的顺利实现，并为企业集团价值增值和价值最大化的战略目标服务。一、相关国外企业集团司库管理职能的理论研究 Myers & Mjluf（1984）、Chastain（1986）、Harford（1999）等学者认为，企业司库管理职能的基本目标应该是“确定企业可任意支配资产的持有额度,并保持这一最优资金水平”。这一目标要求司库管理人员首先要计划企业收支状况（收支时间和收支额度），确定现金持有额度，使其与经营活动最佳匹配，预防由于资金缺乏导致的交易周期出现中断，同时要规划资金的流动性，确保最优资金水平的达成。为了确定最优现金持有水平，收账周期管理、现金和支付周期管理的职能必不可少，这些职能应该力图缩短收账周期，延长支付周期，减少不产生回报的限制资源留存。Casanovas & Fernandez（2001）在Palom & Prat（1984）的观点基础上，更明确地指出：司库管理就是“资金周期的管理”，主要指三个周期—支付期、收账期、现金持有期的分析和优化。随着全球化带来的汇率、利率波动加剧以及货币市场自由化，市场竞争日益激烈，新型金融工具不断涌现，使得司库管理的相关职能已经不仅仅局限在资金流和资金头寸的控制上，而是开始注重预测功能，强调短期投资管理、司库赤字管理和各种金融风险（利率、汇率风险）的管理。先进的金融技术和管理工具逐渐被整合进司库管理，短期投资管理、短期融资管理和银行关系管理等新的职能得以被识别并确定，称之为“高级司库管理职能”，目的是在最低风险下和最有利条件下获得不断增加的利润。至此，企业司库管理的职能获得了更丰富的涵义，Lopez（2003）将司库管理所有职能概而言之，认为就是让公司能够利用各种技术和信息，做到财务成本最小化，现金盈余回报最大化。综上所述，司库管理职能包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。二、国外企业集团司库管理职能的发展从企业集团司库管理实践来看，全球大多数大型跨国企业集团通过借助先进的信息技术、通讯手段和金融体系，都建立了企业司库，并赋予企业司库越来越丰富的职能。“司库管理”这一概念在大型企业集团内得到了实践和发展。 GE（集团）司库是国际企业集团司库的领先实践代表之一，“GE司库六大铁律”已成为推行现代司库管理时普遍遵守的基本原则。该六项原则为：（1）坚定不移地推行集中司库结构；（2）将所有司库资金用货币币种和利率匹配；（3）集中管理风险；（4）资金只属于企业集团；（5）根据货币币种来管理现金而非根据业务经营单元或产品线来管理现金；（6）司库不是集团的利润中心。图1显示了GE司库承担的六项主要职能，可以看出，GE 司库作为GE资金管理统一平台，集中管理GE所有资金业务，承担着基本的现金管理的所有职能；同时，GE 司库还是企业集团司库管理的职能构成浅析 2010 06·财务与会计23

商业银行经营管理

徐州师范大学商业银行经营管理资料第一章商业银行管理学导论一、商业银行的性质商业银行具有明显的企业性质：（1）与一般工商企业一样自主经营、自负盈亏、自我约束、自求平衡、自我发展；追求的最终目标是价值最大化。（2）在性质上不同于中央银行、政策性银行二、商业银行的职能：中介职能、支付职能、信用创造职能、金融服务职能商业银行管理的目标最终目标：企业价值最大化目标模式可表述如下： n i i i MaxPV )1() 1(122 1 ++++++=πππΛΛ ∑=+=n t t t i 1)1(π 其中PV 为商业银行的价值，πt 为商业银行在第t 年的利润，i 为适当的折现率。这一目标模式提出了这样一种经营理念：商业银行价值最大化是在长期经营过程中（时间上可至无穷）形成的。二、基本目标：“三性”平衡资金来源与运用的安全性、流动性、效益性“三性”平衡。基本目标与最终目标是一致的，商业银行只有围绕基本目标开展日常的经营活动才能实现其最终目标 1．效益性（1）决策指标上，银行在配置每一笔资金时，都要考虑在一定的收入水平上，选取机会成本最低的资产项目，或者在一定的机会成本水平上，选取收入最高的资产项目，以期取得最大的经济利润。（2）会计指标上，银行在某一考核期内，表现出较高的资本收益率、资产收益率、运营净收入率和每股利润等。 2.安全性：一是银行投入的信用资金在不受损失的情况下如期收回，能保持和发展银行的经营规模和业务能力；二是银行不会出现因贷款本息不能按期收回而影响客户提取存款的情况。 3.流动性商业银行经营的流动性主要表现在：时刻满足资金的流动性需求。根据资金流动性变化规律，运用一定的预测分析工具对未来的流动性需求和供给做出正确估计并做出适当的资金安排。三、“三性”之间的辩证关系：1.“三性”之间存在既对立又统一的辩证关系。2.资金的效益性是核心，资金的安全性和流动性是实现效益性的基础。离开资金的效益性，资金的安全性和流动性就失去存在的价值；离开了这两个基础，资金的效益性就成了空中楼阁。3.短期：“三性”在短时期内既相关又矛盾，彼此可能相消又相长。4.长期：动态的“三性”平衡能保证商业银行取得最大利润。第二章商业银行资本金的管理一、商业银行资本金的功能：营业功能、保护功能、管理功能 1.营业功能是指商业银行的设立，首先必须拥有一定数量的资本金，资本金是商业银行开展业务、生存和发展的基本前提。 2.保护功能是指商业银行资本金在一定程度上可以使客户资金免受损失，从而在一定程度上保证了银行的安全。 3.管理功能是指商业银行外部监管机构通过系列资本指标加强对商业银行的监督管理以及商业银行自身加强资本金管理以满足银行管理当局规定的最低资本金要求。二、《巴塞尔资本协议》的基本内容：划分资本 1.核心资本（一级资本）：由股本和从税后留利中提取的公开储备组成。银行股本：包括已经发行并完全缴足的普通股和非累积性优先股。公开储备：是从银行税后利润中提留的，一般由股票发行溢价、未分配利润等组成。 2.附属资本（二级资本）：主要包括未公开储备；重估储备；普通准备金或普通呆帐准备金；带有债务性质的资本工具等。未公开储备：包括虽未公开但已经反映在银行损益表上，并被银行监管机构所接受的储备。资产重估储备：包括对记入资产负债表上的银行自身房产的正式重估和来自于有隐蔽价值的资本的名义增值。一般准备金：为防备未来可能出现的亏损而设立的。混合资本工具：带有一定股本性质又具有一定债务性质的一些资本工具。长期次级债务：包括普通的、无担保的、初次所定期限最少5年以上的次级债务工具和不可赎回的优先股。三、资本充足率的测定

商业银行风险评估标准[详]

附件13：商业银行风险评估标准一、全面风险管理框架的评估 1、商业银行应当建立完善的全面风险管理框架，全面、有效实施风险管理。全面风险管理框架应当包括以下要素：（1）有效的董事会和高级管理层监督。（2）适当的政策、程序和限额。（3）全面、及时的识别、计量、监测、缓释和控制风险。（4）良好的管理信息系统。（5）全面的内部控制。 2、商业银行董事会和高级管理层对全面风险管理框架的有效性负主要责任，根据风险承受能力和经营战略确定风险偏好，并确保银行各项限额与风险偏好保持一致。 3、商业银行董事会和高级管理层应具备全面风险管理所需的知识和管理经验，熟悉主要业务条线特别是新业务领域的运营情况和主要风险，确保风险政策和控制措施有效落实。商业银行董事会和高级管理层应充分了解风险计量、风险加总的主要假设和局限性，确保管理决策信息充分可靠。 4、商业银行董事会和高级管理层应当持续关注银行的风险状况，并要求风险管理部门及时报告风险集中和违反风险限额等事项。

5、商业银行董事会和高级管理层应当清晰确定业务部门和风险管理部门的职责划分和报告路线，并确保风险管理部门的独立性。 6、商业银行应当完善与自身发展战略、经营目标和财务状况相适应的全面风险管理政策及流程，针对主要风险设定风险限额，确保限额与资本水平、资产、收益及总体风险水平相匹配。风险政策、流程和限额应确保实现以下目标：（1）完善全行层面和单个业务条线层面的风险管理功能，确保全面及时地识别、计量、监测、缓释和控制信贷、投资、交易、证券化、表外等重要业务的风险。（2）确保风险管理流程能够充分识别主要风险暴露的经济实质，包括声誉风险和估值不确定性等。（3）确保各层次风险管理职能的独立性，清晰界定银行各业务职能部门和风险管理部门的风险管理职责。（4）确保清晰的报告职责和报告线路，便于各级管理层及时掌握违反内部头寸限额情况，并根据设定程序采取措施。（5）确保对新业务、新产品的风险管理和控制。业务开办前，应召集风险管理、内部控制和业务条线等部门对新业务、新产品进行评估，以确保银行事先具备足够的风险管控能力。（6）建立定期评估和更新机制，确保风险政策、流程和限额的合理性。 7、商业银行应当建立与全面风险管理相适应的管理信息系统体系，相关管理信息系统应具备以下主要功能：

大数据在商业银行运营与发展中的应用与实践

大数据在商业银行运营与发展中的应用与实践伴随着信息革命向纵深发展，互联网的使用渗透入社会发展的细枝末节，大数据的发展已驶入快车道，产生了大量的数据并裂变式的增长。我国作为新兴经济体，改革开放以来经济高速发展，综合国力显著提升，生产能力和出口总额都位列全球首位，互联网科技也迅猛发展，互联网应用基本普及，巨大的人口基数演化为互联网用户推进了互联网应用的进一步繁荣，民众生活的点滴都被数据记录下来，每时每刻都会产生海量的数据，我国已经成为全球数据量最大的国家之一。在大数据时代的背景下，我国的商业银行体系紧跟社会发展脚步，不断提高与时代相适应的竞争能力，已着手建立以大数据为基础的解决方案并取得了一定的成果。商业银行体系为应对大数据时代的来临，不断提高数据驾驭能力，努力把握市场机遇，推进商业银行系统的发展取得新的突破。因此我国商业银行应该加快对大数据技术的掌握和使用，是摆在我们面前的重要课题。大数据的概念大体产生于本世纪初的美国，但被逐渐被世界各国重视并综合应用在各类市场是在2010年以后。

我国大数据运用起步较早，政府高度重视大数据积累和建设，2015年8月31日，国务院印发了《促进大数据发展行动纲要》，明确指出“数据已成为国家基础性战略资源，大数据正日益对全球生产、流通、分配、消费活动以及经济运行机制、社会生活方式和国家治理能力产生重要影响”。部分商业银行以高度的市场敏锐感，先知先觉，早于政府文件之前就对大数据加以应用和研究，经过数据的逐年积累，目前大部分商业银行都已建立了海量数据库，包含海量的客户数据、交易痕迹数据、经济发展信息数据、客户流失预兆数据等，商业银行业已经成为我国在大数据应用方面走在前列的行业。商业银行把利用好大数据，进一步挖掘大数据的价值作为换挡升级的重要依托，对商业银行提高市场适应能力和竞争能力、促进内部管理变革、开拓新的业务发展空间、提升战略决策高度、做好风控管理和降低运营成本等工作都有着重大的现实意义。一、大数据的特点信息革命以来的高速发展，我国社会形态已经进入普适计算阶段，层出不穷的新技术、新媒体、新概念铺天盖地、席卷而来，网络购物、社交媒体、即时通信工具、电子商务、AI技术、AR技术、智能交通、智能学习、共享分享等技术已在社会运行中被广泛使用，这些活动所留存的

商业银行各部门职责

商业银行部门职责一、办公室 1、组织制定分行行政管理、人力资源管理、安全保卫管理制度规范，并组织实施； 2、负责组织分行重要工作会议、分行行长办公会议，建立分行内部和对外信息传播渠道和信息沟通机制，起草分行综合性文件和其他文字材料。 3、负责分行层面的行政接待，分行领导的日常办公及公务活动安排。协助分行领导做好综合协调工作； 4、制定分行内外部网站、公文处理、传信系统、视频会议系统等办公系统的业务管理规范，并组织实施； 5、负责与政府、监管部门、服务商、媒体等外部机构建立良好的公共关系，维护分行的形象和利益； 6、牵头制定并落实分行安全保卫年度工作计划；负责落实分行营业网点安全防范设施标准，组织实施分行营业网点安全保卫基础性设施的规范化建设； 7、负责分行网络管理、系统管理、前台支持等信息技术支持工作； 8、承担分行办公营业用房资产管理的职责；负责分行办公场所的物业管理；承担分行物资和固定资产管理的职责，负责建立并落实分行物资管理、固定资产购置管理体系、规范和程序。

9、编制分行的经营计划与财务预算，并跟踪分析执行情况；负责分行相关统计报表编制与上报； 10、按照分行经营绩效管理政策和指标体系，收集相关信息，进行分行及所辖机构的绩效评价管理工作； 11、对辖内各项业务费率、利率和汇率的确定进行审核；进行辖内大额资本性支出的管理及投资决策； 12、根据资金管理有关规定，开展人民币业务；贯彻分行资产负债管理的政策，并监控其执行情况。二、公司银行业务管理部 1、根据分行公司银行业务战略规划与工作计划，结合分行当地特点及整体经营发展需要，制定分行公司银行业务、公司银行产品及贸易金融业务的发展计划与年度经营计划，并予以组织落实； 2、推进分行公司银行业务条线整体运作及相关规章制度建设，并予以组织落实； 3、开展行业分析与市场研究，确定分行客户营销与风险防控策略，推进分行营销团队各阶段经营目标实现和合规稳健经营； 4、开展市场调研与同业产品分析，实施公司银行产品属地化创新与优化； 5、牵头营销分行重点目标客户，提高目标客户的市场份额和效益贡献，协调各营销团队市场营销工作，建立分行内部联动营销机制，推进对重要大客户的经营能力和价值挖掘能力； 6、开展分行公司银行产品的产品经营与市场营销，并实现品牌

银行运营管理部工作计划

银行运营管理部工作计划银行运营管理部工作计划篇一伴随着电商“双11”销售的再一次刷新，电商销售占据整个零售行业半壁江山已是不争事实。不可否认，目前网购已不再是年轻一族的专利，吸引越来越多的消费群体主动加入其中。面对如此电商迅猛的发展势头，实体店步履艰难，尤其是像我们这些中小型的单一百货店首当其冲，受到的影响尤为明显和突出。顾客流失严重、人气难以聚集、促销打折不再被吸引，销售逐渐下降??。如何面对网购，恢复昔日人气?如何抵御同行竞争，扭转目前的经营困境?如何开展适销对路的营销活动是营运部明年思考的问题和工作重点。为此，我们将做好以下几方面工作。具体如下：一、把握机遇，寻求商机，提升销售。雷同的经营模式和营销手段只会导致同行业的恶性竞争。XX年我们应根据自身优势和区域消费特点，把握机遇，捕捉商机，提升销售。通过开展差异化营销、调研和分析市场，掌握消费者的所需、所想、所求，来策划好营销活动方案，锁定消费群体，培养忠实顾客。例如：根据季节不同，举行换季特卖和回馈活动，带动销售;发挥微信平台，不间断地推出各类互动活动，如“你购物，我买单”等，聚集人气;开展各类公益活动，形成公司特有的企业文化氛围和良好的诚信服务。让消费者在各类营销活动中，既享受到真正

的商品优惠，又可以得到一份意外之惊喜。二、有节兴节，无节造节，聚集人气。在市场激烈的竞争态势下，尤其是受到电商的不断冲击下，传统百货业将面临的是“一个顾客流失的时代”。尽管目前商场面临日常客流量不足，老顾客不断流失等诸多不利因素。但我们还是要发挥商业一条街优势，利用重大节日，抓住人气，减少客流量流失，以特色的营销活动、海边旅游的资源来创新营销活动。XX年将围绕重大节日、假日黄金周、传统节日等开展各类营销活动，烘托节日氛围。另外，充分依托广场优势，通过场内折扣促销、场外推广展示，内外结合，营造气氛，刺激消费。其次，将依托“双11”延展的“数字节”营销成功效应，积极探索，有节兴节，无节造节。可以尝试巧借日期的数字创造“节日”，例如：“”、“”、“”、“”、“”等，形成特色营销活动环环相扣，从而吸引和锁定更多客户群体。通过耳熟能详的各种纪念日和创新“数字节”节，开展各类促销活动，以此进一步来聚集人气。三、微信营销，会员互动，扩大影响。微信营销以成本低廉、定位精准、粉丝众多、方式多元化、人性化以及信息到达率高等优势，被众多商家所热衷。目前，微信信息推送、朋友圈转发、微信会员互动已成为营销活动推广宣传的首选方式。微信营销不仅可以拉近与用户

中石油财务管理大司库体系建设研究报告-开题报告书

中石油财务管理的大司库体系建设研究一、研究背景及研究目的（一）研究背景继“会计一级集中核算”后，中国石油集团财务管理又一重大突破——大司库体系建设正按计划有序推进。从2009年9月到2010年4月10日，司库建设在组织创新、流程优化、制度设计和系统集成四个方面均取得有效进展，大司库体系已具雏形。司库管理是当前国际跨国公司普遍采用的先进金融资源管理模式。中国石油引入司库管理理念，力现资金管理机制创新。根据自身实际，中国石油实行“大司库”管理，就是依托财务公司实现集中结算，建立起中国石油“资金池”，统一信息系统，实现收支全程管控，构建“全面、集中、统一、规”的资金管理体系。资金是企业集团生存和发展的基石，大司库是中国石油的生命线。大司库的建设、建成必将促进中国石油资金管理水平上一个更高的台阶，对提升中国石油的核心竞争力具有重要的支撑作用。 2009年9月，中国石油成立了以总会计师王国樑为组长的司库建设领导小组，组建起框架体系、流程设计、制度设计、信息系统四个项目组，正式启动了司库体系建设项目。

按照“注意总体设计、循序渐进、三年基本完成”的部署，司库体系建设成为集团公司今年的一项重要工作。司库建设项目组在司库建设总体方案统领下，统一思想，落实责任，相关部门大力支持，各项工作平稳推进。制度和流程梳理、设计有序展开。全面梳理集团公司成立以来的资金管理制度，同时将国家相关政策法规和部门通知纳入梳理围。截至目前，已梳理各类制度规307个，建立文档目录246个。流程建设上，对总部、企业和财务公司现有业务流程分类合并，形成现有业务流程目录，并建立与控流程图的。对比国际领先实践，结合集团公司发展战略初步设计集团司库流程框架。目前，已梳理各级现有业务流程420个，形成现有流程五级目录，重新设计账户、表外资金、授信等流程53个。信息系统建设方面，以建立集中统一的司库信息系统为总体目标，细化和完善司库信息系统总体应用架构设计。已完成22个信息系统的分析调研，并对集团公司资金管理、财务公司电子商务、投资计划管理等系统形成4万余字分析报告。司库建设是集团公司资金管理上的一次重大管理创新。今年1月8日，司库科研项目正式立项。借鉴国际司库管理成功经验，结合中国石油资金管理实践，具有理论创新、操作性强、管理有效的司库管理模式正在建设中。（二）研究目的